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1、精选优质文档-倾情为你奉上中国零售业向供应链整合方向发展现代零售业态已经成为快速消费品最为重要和最具发展潜力的分销渠道。20002005年期间，中国零售业的复合年均增长率为6.3%，而2004年连锁零售集团的销售额增长率高达30.2%，同时大卖场的销售额还在以更高的速度增长。 快速发展的中国零售业正在经历一场变革，传统的生产归生产、销售归销售的模式正迅速向供应链整合的方向发展。传统分销体系在现代连锁零售业态高速成长的冲击面前开始瓦解，快速消费品供应商必须加强与零售商的密切合作，针对渠道的变革，在企业的发展战略和经营策略方面作出快速响应；另一方面，零售商越来越需要与制造商紧密协作，不断降低商品的
2、物流和配送成本，并加快商品流转速度。 在此背景下，由中国连锁经营协会发起，与IBM全球企业咨询服务部合作实施的“中国零售业与快速消费品行业工商合作研究”，从2003年开始到2006年度已经连续开展了4年。这一研究的主要目的是了解供应商和零售商的协作现状及目前存在的问题；分析国内大型消费品零售商和快速消费品制造商彼此的业务关键需求及相互评价；分享行业成功合作的经验并指导未来的合作。 对零售企业的研究结果 1.2006年零售商对工商协作的关注点 零售商对双方在战略合作、营销合作、专业化客户服务及供应链合作等领域的满意度稳步提升。零售商认为，2006年快速消费企业在专业化客户服务领域表现最佳，与20
3、05年相比在供应链合作领域提高最快。 在战略合作领域，零售商从关注直接利益转向关注“共同利益”。零售商期望与供应商共同管理和维护市场，加强信息分享，达到“共赢”。 在营销合作策略方面，零售商注重营销的有效性。零售商重点关注供应商伙伴的促销信息分享、营销计划的有效性及营销活动的执行力。 在客户服务领域，零售商对快速消费品企业的客户专业服务能力的需求不断升级。零售商的关注点主要集中在销售人员的职业精神、专业知识、营销能力和业务水平的提升。 在供应链合作领域，零售商的关注点从基础管理和服务转向更深层次的供应链流程和供应链综合绩效指标的提升。零售商强调关键供应链信息的分享，并期望通过双方协作来降低供应
4、链成本，提高供应链整体收益。 2.综合排名情况根据快速消费品供应商对零售商的打分评价，得出零售商的综合和专项排名。 在综合排名中，全球知名零售商沃尔玛、麦德龙依然保持领先地位，家乐福的排名提升较快。部分国内零售商如物美、京客隆、家得利在综合满意度排名中都有较突出的表现。 在每一个工商合作具体指标的表现中，大型跨国零售商保持整体领先的优势，在战略层面与执行能力方面表现良好。国内零售商中，联华、物美、农工商、京客隆提升较快，入围部分单项排名前十名。 3.零售企业最关注的合作指标2006年工商合作调查中，跨国零售企业和本土零售企业的高级管理人员对39项工商合作指标进行了评估。 在具体的执行层面，零售
5、商更关注与供应商共同维护市场价格、定期回顾业务结果、共同制订业务发展计划、以及供应商提供专业的产品及服务的能力。 与往年研究相比，有两个明显的变化： 一是零售商从关注直接利益到关注共同利益：零售商的关注重点从单纯的要求供应商提供合理的促销和市场经费，提升到关注双方能否定期分享信息、回顾业务、共同制定发展计划等具体业务合作层面。 二是“共赢”成为新的合作主题：零售商已经意识到，要与供应商协作把消费市场做大，扩大销售规模，而不是单纯从供应商一方“要”利益。 对供应商的研究结果 1.2006年快速消费品企业对工商协作的关注点 快速消费品企业更加关注与零售商的深层战略合作。重点关注与零售商的高质量业务
6、信息分享、业务改进项目等深层次的战略合作领域，并注重零售商从总部到门店的执行能力。 在零售前端管理领域，更加关注零售企业“以消费者为中心”的服务指标。快速消费品企业期望双方有长期的沟通和共同计划，根据市场需求和公司策略制订有针对性的促销活动。 在零售后端管理领域，关注重点不仅包括维护商品信息的准确性等基础管理指标，还包括高效率的供应链流程、先进的IT系统等深层次业务指标。 零售商企业内部的管理水平和运营能力，也是关注的重点之一。包括零售商合理的组织架构、清晰的市场定位和品牌策略、专业的管理水平和较强的执行能力。 2.综合排名情况根据零售商对快速消费品供应商的打分评价，得出供应商的综合和专项排名
7、。 在综合排名和单项排名中，零售商综合满意度评价最高的15名快速消费品企业，外资企业普遍领先于本土企业。其中，宝洁、可口可乐依然保持领先优势；百事、雀巢、联合利华的排名略有上升。部分本土企业的进步较快，如蒙牛的综合满意度提升了7名；丝宝、汇源新入围。 3.供应商最关注的合作指标2006年工商合作调查中，跨国及本土快速消费品企业的高级管理人员对39项工商合作指标进行了评估。 排在前5位的分别是：零售商保持低库存和低缺货率的能力；良好的组织结构和专业人员；零售商与供应商数据共享和业务回顾；门店人员的良好素质；企业准确定位。这些表明，快速消费品企业更加关注与零售商的深层战略合作。 “渠道费用种类和额
8、度”指标从2004年的关注热点降低到2006年排名第33位，表明供应商对此的态度已经发生了很大的转变。 对零售商的建议 1.建立差异化的竞争优势可以从四个方面入手：业态选择（考虑最适合自己的业态是什么？是单一业态还是多业态）、市场选择（考虑重点发展区域在哪里？主要目标客户群是哪些？）、产品结构（是食品为主还是用品为主？是高端产品还是中低端？）和价格策略（采取什么样的价格组合？）。 2.选择恰当的管理模式，提高门店的执行能力 目前零售商内部组织的障碍导致零售商不能对消费者的要求及时响应，零售商需要加强从总部到门店的执行能力。 在零售商迅速拓展和全国布局之后，总部与门店,集权与分权，统一与灵活零售
9、商选择的不同管理模式将直接影响到与快速消费品企业的合作及双方的经营业绩。 为了提高营运效率，零售企业必须整合商品销售、供应链与门店运营方面的核心活动，不再重复跨商品销售与供应链的活动中的相同职能。零售商需要改变思路，全面地、集成地看待相互连接的流程与信息，以及目标与衡量标准的一致性，构建并实施能有效响应并满足用户需求的运营系统。 3.建立与快速消费品供应商的多点协作网络 快速消费品与零售商的合作包括合同及商业条款的谈判、付款、结算、促销活动的安排，日常运营的沟通和维护等等，所有这些首先依赖于零售商的组织架构设计及管理模式的选择。制订与协作战略相符合的组织结构、设立专门负责供应商协作的岗位，并明确相关岗位的角色和职责，对于提升协作水平是非常有效的途径。 零售商与快速消费品供应商之间应该建立一个多点接触的协作网络。零售商需要从企业各个职能上实现组织架构的对接，与供应商保证一致、稳定、高效、持续的沟通。 工商协作的方式是多样的，例如一些领先的快速消费品企业扩大销售团队，除了销售经理，还加入了品类管理、市场营销、财务以及供应链运营的专家，为零售商展开多样化服务。反之，零售商也可以对那些核心的、贡献价值最高的供应商提供深层次服务。专心-专注-专业