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1、精选优质文档-倾情为你奉上2013一级建造师项目管理精华总结组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素（此外还有人的因素和方法与工具的因素）。全寿命周期包括决策阶段(DM开发管理)、实施阶段(PM项目管理)、使用(运行、运营)(FM设施管理)阶段。决策阶段的标志：项目立项（立项批准）。项目决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义：1、确定项目实施的组织；2、确定落实项目的建设地点；3、确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目的建设资金；5、确定项目的目标（进度、质量、投资）。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理是项目的目标得以实现。项目决策阶段：编制项目建议书、
2、编制可行性研究报告。项目实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。项目管理核心任务是项目的目标控制。业主方是生产过程的总集成者（人、物、知识）、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。建设项目工程总承包包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。项目各参与方的目标：参与方安全成本投资进度质量业主方(投资方、开发方、咨询公司提供的代表业主方利益的）-总投资目标进度(动用或交付)质量目标设计方-成本目标进度目
3、标总承包方安全目标施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方）-组织论研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。内容反映内容组织关系组织结构模式职能、线性、矩阵各子系统间、各元素间的指令关系静态组织分工工作任务分工、管理职能分工各子系统或各元素分工工作流程组织管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织各项工作间逻辑关系。动态项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架, 项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工
4、作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。如：项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。三个重要组织工具比较:表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接项目结构图对一个项目进行分解，以反映组成该项目的所有工作一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个系统中个组成部门的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目各参与方的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线职能：传统的，每一
5、个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。每一个项目都应该编制项目管理任务分工表，他是项目组织设计文件的一部分；各参与方也都应编制自己的项目管理任务分工表。工作任务分工表中应明确，一项工作的相关参与部门的责任（主办、协办、配合）。（编制前需要对各任务进行详细分解）。管理的组成环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查。管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项任务的管理职能分工(表中用拉丁字母表示管理职能)。管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款
6、和设计变更等流程。信息处理工作的流程组织：生成月进度报告有关的数据处理流程物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外里面施工工作流程。工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作的逻辑关系。建设项目策划的最终目的：为项目建设的决策和实施增值，是专家知识的组织和集成。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义、设计原则和设计要求、项目实施技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求。项目实施阶段策划项目决策阶段策划内容环境和条件的调查和
7、研究（自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建筑环境）目标的分析和再论证（投资、进度、质量）项目定义和项目目标论证组织策划(组织结构、管理职能分工、工作流程组织、编码)还包括：任务分工、组织总体方案、编码体系分析管理策划(管理工作内容、风险管理与工程保险方案)实施期管理、运营期设施和经营管理的总体方案、合同策划(方案设计竞赛的组织、合同结构方案、合同文本)合同结构、合同文本、合同结构总体方案经济策划(资金需求量计划、融资方案的深化分析)项目成本和效益分析、融资方案、编资金需求量计划技术策划(技术方案和关键技术的深化分析、技术标准)技术方案和关键技术的分析和论证、技术标准应用风险策划施工总承包和
8、施工总承包管理特点特点施工总承包施工总承包管理投资控制以施工图设计为报价基础、报价较有依据部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险进度控制施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期质量管理质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平对分包人的质量由总承包管理单位负责控制分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量合同管理业主只需要进
9、行一次招标，合同管理工作量较小分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）组织协调业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少国际上业主方项目管理方式：自行管理；委托管理公司管理；共同管理（业主方在管理方领导下）。设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。国际上
10、业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。施工总承包和施工总承包管理比较工作开展程序总承包招标需要完整的施工图；总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。合同关系总承包：施工总承包单位和分包签订；总承包管理：则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。分包单位的选择总承包：由施工总承包选择，经业主认可；总承包管理：由业主选择由施工总承包管理方认可。对分包的付款总承包：一般均由总承包支付总承包管理：可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付。合同价格总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同总承包管
11、理和总承包合同价方面的优点：1、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利；3、分包价对业主是透明的建设项目管理规划：是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段（业主方项目管理的范畴：建整个实施阶段，可以由业主自己编制、也可以由业主委托的项目管理机构编制、还可以委托建设项目总承包方编制）。包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。由于项目实施过程中主客观条件的
12、变化是绝对的，不变是相对的，在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态的调整。项目管理规划的编制：项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间投标之前开工之前编制人企业管理层项目经理主持编制要求满足招标文件要求及签订合同要求指导项目经理实施阶段管理编制依据1、可行性研究报告1、项目管理规划大纲2、设计文件、标准、规范与有关规定2、项目条件和环境分析资料3、招标文件及有关合同文件3、工程合同及相关文件4、相关市场信息与环境信息4、同类项目的相关资料编制程序1、明确项目的目标1、了解项目相关各方的要求2、分析项目环境和条件2、分析项目条件和环境
13、3、收集项目的有关资料和信息3、熟悉相关法规和文件4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容6、编制项目目标计划和资源计划4、组织编制7、汇总整理，报送审批5、履行报批手续施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案；3、技工进度计划；4、施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）；5、主要技术经济指标。施工组织总设计：是对整个建设工程项目的战略部署，是指导全局性的经济和技术纲要。单位工程施工组织设计：是在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和月
14、、旬、季施工计划的依据。分部(分项)工程施工组织设计:是针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程施工组织总设计单位工程施工组织设计主要内容建设项目的工程概况工程概况及施工特点分析施工部署及其核心工程的施工方案施工方案的选择全场性施工准备工作计划单位工程施工准备工作计划施工总进度计划单位工程施工进度计划各项资源需要量计划各项资源需求量计划全场性施工总平面图设计单位工程施工总平面图设计技术组织、质量保证、安全施工等措施主要技术经济指标劳动生存率、施工质量、成本、安全、工期、机械化程度、预制化程度、暂设工程工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度编制依据计划文件建设
15、单位的意图和要求（工期、质量、预算）设计文件工程的施工图纸及标准图合同文件施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求建设地区基础资料资源配置情况建筑环境、场地条件及地址、气象资料有关的标准、规范和法律类似建设工程项目的资料和经验步骤拟定施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。目标动态控制进度动态控制投资动态控制工作程序准备工作：将目标分解、确定目标计划值收集实际值、与计划比较、如有偏差采取纠偏措施纠偏如有必要进行调整返回第一步纠偏措施组织措施调整组织结构、组织分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员（最重要）管理措施 (包括合
16、同措施)调整控制方法、手段限额设计、价值工程经济措施落实加快工程进度所需资金制定节约投资奖励措施技术措施技术措施(调整设计、改进方法、改变施工机具)调整设计、优化方法投资计划值和实际值比较：工程概算、工程预算工程合同价工程支付(工程决算)。(前者是后者的计划值)。大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生
17、产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素；风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。项目的风险类型：组织风险；经济与管理风险；工程环境风险；技术风险。组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、机械操作人员的能力和经验、损失控制和安全管理人员
18、的资历和能力。经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)、风险评估(对各种风险衡量其风险量)、风险响应(制定风险管理方案，采取措施降低风险量、对难以控制的风险进行投保)、风险控制。推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设
19、监理合同及其他工程建设合同。必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位。监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性。监理的工作形式：旁站、巡视和平行检验。工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道
20、工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案是否符合相关法律、规范。实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限书面通知被监理的建筑企业。监理的程序：1、编制工程建设监理规划；2、按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则；3、按照建设监理细则进行建设监理；4、参与工程竣工验收，签署建设监理意见；5、建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，完成后必须经监理单
21、位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。监理规划的编制依据：1、建设工程的相关法律、法规、及项目审批文件；2、与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；3、监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。监理实施细则应在工程施工开始前由各专业的专业工程师参与编制，并经总监理工程师批准。监理实施细则的编制依据：1、已批准的工程建设监理规划；2、相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；3、施工组织设计。（包括：专业工程特点、监理工作流程、监理的控制要点及目标值、监理的方法和措施）。需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理。旁站监理人员的职
22、责：1、检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；2、在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准的情况；3、检查进场材料、构配件、设备和商品混凝土的质检报告，并可在现场监督施工企业进行建业或者第三方复验；4、做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。凡旁站监理人员和施工企业质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。旁站监理人员实施监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为时，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危机工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程
23、师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。成本控制成本控制是从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。施工成本包括：直接费（人、材、机、措施）、间接费（办公人员工资、差旅费、办公费）。施工成本管理的任务：施工成本预测、计划、控制（动态跟踪控制）、核算、分析、考核施工成本预测：开工前对施工成本根据掌握资料对施工成本进行估算，是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划：是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，他是施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，他是该项目降低成本的指导文件，是
24、设立目标成本的依据、是目标成本的一种形式。a施工成本计划的要求：1、合同规定的施工项目质量和工期要求；2、组织对施工成本管理目标的要求；3、以经济合理的项目实施方案为基础的要求、有关定额及市场价格的要求。b施工成本计划的内容：1、编制说明；2、施工成本计划的指标（数量指标、质量指标、绩效指标）；3、按工程量列出的单位工程计划成本汇总表；4、按成本性质划分的单位工程成本汇总表。施工成本控制：从投标阶段开始到竣工验收是企业全面成本管理的重要环节，分事先、事中 (过程)、事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本控制的要求：要按照计
25、划成本的目标值来控制生产要素的采购价格,并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收、保管。要控制生产要素的利用效率和消耗定额，（任务管理、限额领料、验收报告审核），同时做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制响应的应急措施等；控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更）所引起的成本增加；把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。施工成本核算包括两个环节：1、按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和
26、分配计算出施工成本费用的实际发生额；2、根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本核算：一般以单位工程为成本核算对象，但也可以结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本分析：是在施工成本核算的基础上，对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理工作的全过程。施工成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差；成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本考核：是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与
27、计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是最根本、最重要的基础工作。应为施工成本管理创造的条件：1、统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式；2、建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持；3、建立生产资料市场价格信息的收集网络，保证采购价格信息的及时性和准确性;4、监理已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度；5、科学设计施工成本核算帐册体系、业务台帐、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一范式。施工成本的管理措施措施内
28、容组织实行项目经理责任制；落实组织机构和人员；明确各级管理人员的任务；职能分工；权利和责任技术进行技术经济分析，确定最佳施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选；改变配合比；使用添加剂经济编制资金使用计划，确定分解成本管理目标；对施工成本管理目标进行风险分析并指定防范措施（最易采用）合同根据工程规模、性质、特点选择合适的合同结构;合同中考虑一切影响成本和效益的因素尤其是潜在因素运用技术措施的关键:1、要能提出多个不同的技术方案,2、要对不同的技术方案进行技术经济分析。施工成本计划：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。1、竞争性成本计划：以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程
29、、设计图纸、工程量清单为编制依据；2、指导性成不计划：以合同标书为依据，是项目经理的责任成本目标，按照企业的预算定额标准指定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标；3、实施性成本计划：以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实时性施工成本计划。施工预算与施工图预算比较：施工预算施工图预算编制依据施工定额预算定额适用范围企业内部管理文件既适应于建设单位也适用于施工单位发挥作用是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制
30、的重要手段是投标报价的主要依据注：施工定额比预算定额划分的更详细。施工成本计划的编制：通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其中表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划，另一种是利用时间-成本累计曲线（S形曲线）表示。时间-成本累计曲线的绘制步骤：1、确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；2、根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力、财力，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；3、计算规定时间t计划累计支出的成本额；4、按各规定时间的累计成本额，绘制S形曲线。建设工程施工合同条件下的工程设计变更：
31、1、发包人对原设计进行变更：施工中发包人如果需要对原设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知，承包人对变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。但是变更超过原设计标准或批准的建设规模时，发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明。承包人按照监理工程师发出的变更通知及有关有求变更。2、承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按照图纸施工，不得随意变更设计。施工单位提出的合理化建议涉及到对设计图纸或者施工组织设计的更改及对原材料、设备的更换，须经监理工程师同意。同意后
32、也须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由原设计单位提供变更的响应图纸和说明。未经监理工程师同意承包人擅自更改或换用,成本人应承担由此发生的费用,并赔偿发包人的有关损失,延误的工期不予顺延,工程师同意采用承包人的合理化建议,所发生费用和获得收益的分担或分享,由发包人和承包人另行约定。建设工程施工合同条件下的工程其他变更：从合同角度看，除设计变更外，其他能够到时合同内容变更的都属于其他变更。如双方对工程质量要求的变化、双发对工期要求的变化、施工条件和环境的变化导致施工机械和材料的变化等。这些变更首先应当由一方提出，与对方协商一致后方可进行变更。建设工程施工合同条件下工程变更价款的程序：1、
33、承包人在工程变更确定后14d内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，经监理工程师确认后响应调整合同价款。如果承包人在双方确定变更后的14d内，未向监理工程师提出变更工程价款的报告，视为不涉及合同价变更。2、工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14d内，对承包人的要求予以确认或做出其他答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起14d后，施工变更价款报告已经被确认。3、工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程款同期支付。工程师不同意承包人提出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。因承包人自身原因导致的工程变更，承包人无权要求追加合同价款。如由于承包人原因实际
34、施工进度滞后于计划进度，某工程部位的施工与其他承包人的施工发生干扰，工程师发布指示改变了他的施工时间和顺序导致施工成本的增加或效率降低，承包人无权要求补偿。FIDIC施工合同条件下的工程变更权：根据合同条件的约定，在颁发工程接受证书前的任何时间，工程师可以通过发布指示或要求承包人提交建议书的方式，提出变更。承包人应遵守并执行每项变更，除非承包人立即向工程师发出通知，说明承包人难以取得变更所需的货物。工程师接到此类通知后，应取消、确认或者改变原只是。变更包括：1、合同中包括的任何工作内容的数量的改变；2、任何工作内容的质量或其他特性的改变；3、任何部分工程的标高、位置或尺寸的改变；4、任何工作的
35、删减，但要提交他人实施的工作除外；5、永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包括任何有关的竣工试验、勘探工作；6、实施工程的顺序或时间安排的改变。除非工程师指示或批准了变更，承包人不得对永久工程作任何改变和修改。FIDIC施工合同条件下的工程变更程序：如果工程师在发出变更指示前要求承包人提出一份建议书，承包人应尽快做出书面回应，或提出他不能照办的理由，或提交：1、对建议要完成的工作的说明，以及实施的进度计划；2、根据进度计划和竣工时间的要求，承包人对进度计划做出必要修改的建议书；3、承包人对变更估价的建议书。工程师收到此类建议书后，应尽快给于批准、不批准或提出意见的回复。在等待答复
36、期间，承包人不应延误任何工作。应由工程师向承包人发出执行每项变更并附做好各项费用记录的任何要求的指标，承包人应确认收到该指标。建设工程监理规范规定的工程变更程序：1、设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。当工程变更设计安全、环保等内容时，应按规定经有关部门审定。2、项目监理机构应了解实际情况和收集与工程变更有关的资料；3、总监理工程师必须根据实际情况、设计变更文件和其他有关资料，按照施工合同的有关款项，在指定专业监理工程师完成下
37、列工作后，对工程变更的费用和工期做出评估：A确定工程变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度；B确定工程变更项目工程量；C确定工程变更项目的单价或总价。4、总监理工程师应就工程变更费用及工期的评估情况与承包人和发包人进行协商；5、总监理工程师签发工程变更单：工程变更单包括工程变更要求、变更说明、变更费用和工期、必要的附件；6、项目监理机构根据项目变更单监督承包人实施。在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。该工程最终结算时，应以发包人和承包人达成的协议为依据。在总监理工程师签发变更单之前，承包人不得实施变更。未经总监
38、理工程师审查同意而实施的工程变更，项目监理机构不得予以计量。建设工程施工合同约定的工程变更价款的确定方法：在变更确认后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。变更合同价款按照下列方法进行：1、合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；2、合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；3、合同中没有使用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。如双方不能达成一致意见，双方可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。采用合同中工程量清单的单价
39、或价格有几种情况：一是直接套用，二是间接套用，三是部分套用。FIDIC施工合同条件下工程变更价款的确定方法：1、一般原则：承包人按照工程师的变更指令实施变更工作后，往往会涉及对变更工程价款的确定问题。计算变更工程应采用的费率或价格，可分为：A变更工作在工程量表中有同种工作内容的单价，应以该费率计算变更工程费用；B工程量表中虽然列有同类工作的单价或价格，但对具体变更工作而言已不适用，则应在原单价和价格的基础上制定合理的新单价或价格；C变更工作的内容在工程量表中没有同类工作的费率和价格，应按照与合同单价水平相一致的原则，确定新的费率或价格。2、工程变更采用新费率或价格的情况：第一种情况：A如果此项
40、工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大于10%；B工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01%；C此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%；D此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”。第二种情况：A此工作是根据变更与调整指示进行的；B合同没有规定此项工作的费率或价格；C由于此项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行，故没有一个规定的费率或价格适用。建设工程工程量清单计价规范规定的工程变更价款的确定方法：1、工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
41、2、由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。预付款时间不应迟于约定的开工日期前七天，发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间七天后向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不能按要求预付，承包人可在发出通知后七天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任。工程预付款从尚未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣起，从每次中间结算工程款中，按材料及构件比重扣抵工程款
42、，至竣工之前全部扣清。在确认计量结果后14d内,发包人应向承包人支付工程款,发包人超过约定的支付时间不支付工程款,承包人可向发包人发出要求付款的通知,发包人接到承包人通知后仍不能按要求付款,可与承包人协商签订延期付款协议,经承包人同意后可延期支付.协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15d起计算应付工程款的贷款利息.发包人不按合同约定支付工程款,双方又未达成延期付款协议,导致施工无法进行,承包人可停止施工,由发包方承担违约责任。工程竣工验收报告经发包人认可后28d内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣
43、工结算。专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报告；总监理工程师审定竣工结算报表；与发包人、承包人协商一致后，签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书。发包人收到承包人递交的竣工结算报告资料后28d内进行核实，给予确认或者提出修改意见。发包人确认竣工结算报告后通知经办银行向承包人支付竣工结算价款。承包人收到竣工结算价款后14d内将竣工工程交付发包人。发包人收到竣工结算报告及结算资料后28d内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。发包人收到竣工结算报告及结算资料28d内无正当理由不支付工程竣工结算价款，承包人可以催告发包人支
44、付结算价款。发包人在收到竣工结算报告及结算资料后56d内仍不支付的，承包人可以与发包人协议将该工程折价，也可以由承包人申请人民法院将该工程依法怕卖。承包人就该工程折价或者怕卖的价款优先受偿。工程竣工验收报告经发包人认可后28d内，承包人未能向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，造成工程竣工结算不能正常进行或工程竣工结算价款不能及时支付，发包人要求交付工程的，承包人应当交付；发包人不要求交付工程的，承包人承担保管责任。动态结算：按实际价格计算法、按主材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法（动态结算公式法）。FIDIC合同条件下工程款支付的条件：1、质量合格是工程款支付的必要条件；2、符合合同
45、条件；3、变更项目必须有工程师的变更通知；4、支付金额必须大于期中支付证书规定的最小限额；5、承包人的工作使工程师满意。工程支付的项目：1、工程量清单内项目：一般项目、暂列金额、计日工作。2、工程量清单外项目：动员预付款、材料设备预付款、保留金、工程变更的费用、索赔费用、价格调整费用、迟付款利息、业主索赔。工程款支付的程序：1、承包人提出付款申请：工程费用支付的一般程序是首先由承包人提出申请，填报一系列工程师指定格式的月报表，说明承包人认为这个月他应得的有关款项。2、工程师审核，编制期中付款证书：工程师在28d内对承包人提交的付款申请进行全面审核，修正或删除不合理的部分，计算付款净金额。计算付
46、款净金额时，应扣除该月应扣除的保留金、动员预付款、材料设备预付款、违约金等。若净金额小于合同规定的其中支付的最小限额时，则工程师不需开具任何付款证书。3、业主支付：业主收到工程师签发的付款证书后，按合同规定的时间支付给承包人。施工成本控制依据：工程承包合同；成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计、分包合同文本。施工成本控制步骤：比较；分析(核心)；预测；纠偏(最具实质性)；检查。施工成本控制方法：1、施工成本过程控制:人工费的控制(量价分离）、材料费的控制(材料用量的控制:定额控制、指标控制、计量控制、包干控制；材料价格的控制:掌握材料市场信息）、施工机械使用费的控制(台班数量和单价）、施工分包费的控制。2、挣值法：已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）.费用偏差（CV）:BCWP-ACWP;费用绩效（CPI）: BCWP/ACWP进度偏差（SV）:BCWP-ACWP;进度绩效（SPI）: BCWP/AC