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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业成本水平分析 老板商刊 2017-12-13 21:15 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。企业成本水平分析企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成
2、本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经
3、营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意：(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?(3)企业的特
4、殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理?3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位
5、产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算。同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：(1)材料费分析要点：是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?是否研究过降低采购价格的措施?标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当?库存程度是否合理?(2)工资费用分析要点：是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施?工资比率的决定
6、方法是否合理?工作人员的积极性如何?标准工资和工时定额的设定方法是否妥当?是否作过必要的差异分析?多余的二线人员是否进入一线工作?(3)车间经费分析要点：车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性?标准值的确定是否妥当?是否积极地控制实际发生的车间费用?在差异分析后是否做出必要的处理?(4)企业管理费分析要点：管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?管理费的预算和企业的需要是否平衡?管理费的使用是否严格按照预算执行?是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施?如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。成本的形
7、成过程分析企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注
8、意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：(1)描述部门功能。该部门在组织机构中处于何地位?该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名?该部门承担的任务或功能有哪些?该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间来完成?(2)描述部门各功能提供的产品或服务。每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么?每个功能提供
9、什么产品或服务?每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其“用户”?什么时间提供?频率如何?每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系?输入要素是什么?每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少人/年?(3)描述部门各功能的成本。每个功能的人工费用是多少?每个功能的设备、设施折旧费是多少?每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少?每个功能的其他费用还有哪些?各多少?每个功能的年总费用是多少?部门各功能的年总费用是多少?通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题
10、，并作出改进建议。“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进?部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化?部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一。做出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到
11、当事部门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又符合部门人员各自的追求，则是关键。? 成本管理职能分析当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，即研究解决成本管理中存在的问题。成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。1.成本方针分析。其分析要点如下：(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?(4)企业是否确定了解成本管理的
12、战略重点?是否恰当?2.成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。(1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测工作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点：是否进行成本预测?如果进行，预测的内容是否全面?预测的方法是否科学、适用?预测的人员素质是否适当?预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好?(2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品目标成本?计算可比产品成本的降低率?测算变动成本和固定成本项目的降低率?测算、确定、修订定额?核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划?分解企业成本计划
13、，并落实到各部门、各车间?编制企业成本计划。(3)成本计划体系是否完整?(4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?(5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例?对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行，如表21.4.1所示。3.成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。表21.4.1分析项目要求标准实际状况评 价改进意见预 测计划程序成本计划体系先进性合理性总评价专心-专注-专业