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1、精选优质文档-倾情为你奉上目前，江苏省农村信用社已经组建银行类机构25家，占全省合作金融机构数的35%。挂牌开业的农村合作银行有16家，其中苏中6家、苏北10家，另有8家联社在组织筹建过程中，组建银行是全省农村合作金融改革工作的重点。 由于地域分布的差异和地区经济发展不平衡，农合行经营情况各异，各有自己的特殊性，有的是在县域、有的是在市区、有的是在城郊结合部，导致服务产品和服务对象上存在着较大的差异。如县域经济纯农业的农合行，以服务农户、支持“大农业”为主，而城区市场占主体的农合行，服务对象以市民和中小企业为主。 农村合作银行来源于农村信用社，虽然组建银行后各项业务得到了较好发展，市场份额、资
2、金实力、盈利水平、品牌形象有了明显提高，但也要看到农村合作银行的经营压力还比较大。从全省苏南、苏北、苏中情况看，有的农村合作银行在组建之初就承受了较多的历史包袱，有的为了成功组建银行，采取一些必要的置换措施，但包袱并没有减轻。 总体来说，我省农村合作银行的家底还比较薄，存款总量不大、资产质量不高、历史包袱不轻、抗风险能力不强等情况的存在是客观的现实。尽管如此，各家农村合作银行针对不同地理区域、不同服务对象、不同地方经济，采取不同的管理方式，积极应对各种挑战，在发展中逐步提高、壮大。基础比较好的农合行，目前积极调整发展思路，创造条件，努力推进有农村合作银行向农村商业银行迈进，实现股份合作制向股份
3、制转型，努力做大、做强农村合作银行。当前，农村信用社改革进一步深化，在产权制度、管理体制等方面取得了重要进展和阶段性成果，经营管理能力、抗风险能力、支农服务水平明显提高，经营形势持续看好。在这一新时期，农村合作银行如何实现科学发展、和谐发展是一个重要的研究课题，根据省联社调研提纲要求，结合农村合作银行运行情况、存在问题，就农村合作银行今后的发展提出一些个人的想法和建议。 一、全省农村合作银行运行基本情况 二、农村合作银行运作中存在的主要问题 1、经营发展思路不适应。虽然农村信用社翻牌组建农村合作银行，但有的仅是简单翻牌，改变了名称，仍然是“穿新鞋走老路”，思维、理念依然陈旧保守，经营观念、发展
4、思路、经营机制、管理模式、风险管理水平等没有实现根本性的变革和改进，不能适应农村合作银行经营转型，被动应付市场竞争。 2、发展规划目标不明确。组建农村合作银行后，改革与发展的目标和规划不明确，没有具体落实的措施，存在发展目标模糊、经营思路不清、市场定位不明、市场拓展不力，风险防范手段缺乏。 3、股权结构不合理，部分农村合作银行的股金总量不大，质量不高，法人股比例偏低，股权比例不科学，不利于资本充足率的提高和合作银行的长远发展，而高管人员入股比例总额、比例偏低，也影响了其对本单位经营风险的关切。此外现有股东素质参差不齐，法人股东经营参与性和关切度不够，引进战略投资者偏少。 4、金融产品创新不到位
5、。目前农村合作银行的金融产品比较陈旧、单一，即使产品创新，有的也就是换个称呼，简单包装，无法满足市民、客户金融产品差异化、个性化的需求；省联社的网络功能欠缺，基层创新平台缺乏，技术力量薄弱，依靠自己力量产品创新难度很大，难以形成规模力量。目前的创新基本是依靠银行卡，金融产品的匮乏与农村合作银行很不相称，网上银行、电话银行、手机银行、贷记卡、代理销售基金短时期内难以突破，很难与商业银行在同一起跑线上竞争市场，竞争客户。 5、人力资源管理不科学，农村合作银行还没能真正落实以人为本，选人用人机制还不健全，还没有建立高效科学、人尽其才、才尽其用的人力资源管理机制，对管理能力强、业务素质较好的青年员工培
6、养使用不够，对优秀大学生员工有目的培养锻炼不够。企业文化建设欠缺，员工的精神面貌与商业银行员工还存在明显差距，敬业意识、团队意识、奉献意识不够，员工的素质不能适应现代化银行的需求，打造高素质的团队、培养和塑造复合型人才还有一段距离。 6、法人治理作用发挥不到位。农村合作银行虽然搭建了法人治理的框架，但实际上具体还没有运行到位，作为决策机构的董事会、执行机构的行长室、监督机构的监事会仍然存在职责不分、越权越位、交叉处理等不合规的地方，还没有做到各负其责、各司其职，“三会一层”的运作机制离真正的法人治理要求还有一定的差距，没有真正发挥法人治理的积极促进作用。 7、行业管理与发展形势不适宜。目前行业
7、管理组的管理、服务存在局限性，主要是负责各家联社信息的汇报、数据的上报汇总，上传下达等事务性工作，缺乏具体实际的管理。省联拨付的办公经费有的地方是用在行业管理、业务发展、宣传活动上，有的是资金流失浪费。 三、推进农村合作银行科学发展的基本思路 根据农村合作银行运作中存在的问题，结合东方银行改革与发展实际，面对外部生存环境的变化和市场竞争的加剧，我们认为，农村合作银行要积极贯彻落实十七大精神，加快经营转型，在经营手段、经营模式上实施市场化运作，在经营理念、用人机制、业务范围和服务方式上实现相应的转变。 （一）实施分类指导。 目前，农村合作金融存在三种体制模式，即农村商业银行、农村合作银行、县级农
8、村信用联社，三种模式虽然都立足“三农”、服务“三农”，但由于所处地域不同、服务对象存在差异，经营理念、发展思路、经营方式、管理水平、经营效益有较大差别，加之所在苏南、苏中、苏北地区的不同、南北经济基础的不同、资产经营规模的不同、单位性质（联社、农合行、农商行）的不同，省联社可以根据等级管理办法、经营管理考核办法的有关要求，因地制宜地确定联社、农合行、农商行相应的分类指导标准，尝试在经营考核指标上分类下达，不搞一刀切。如在资本充足率、风险拨备、非信贷资产拨备、呆帐减值准备、费用率、利润等指标上，可以体现出地区差异性，帮助欠发达地区单位蓄积实力，增强发展后劲。 （二）调整发展思路。 1、明确发展目
9、标。农村合作银行要树立现代金融理念，以市场化、资本化、商业化运作为主导方向，加快观念更新，转变增长方式，适应经营转型，明确市场定位，实施产品创新，提足风险拨备，以效益为增长方式，逐年消化历史不良贷款包袱，强化风险控制，争取用3-5年的时间，实现农村合作银行股份合作制向股份制的转变，逐步打造“产权明晰、资本充足、机制健全、治理完善、内控严密、管理规范、服务高效、功能齐全”的具有较强市场竞争力、富有特色的社区性、地方性银行，为社会主义新农村建设提供高效金融服务，在缩小城乡差别、促进城乡协调发展等方面积极作为。 2、把握发展定位。围绕战略发展定位确定发展目标、客户目标，发挥唯一的地方性银行优势。结合
10、本行实际，就是要把握阵地在“市区”，亮点在“旅游”，特色在“三农”，竞争优势在“机制”这条主线，优化和提升“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”“三个定位”，寻求地方政府政策、资金、市场的支持，丰富发展内涵，创新发展思路，发挥东方银行行业、机制、体制优势，推进东方银行发展。 （三）优化资本运作。 1、建立股本流转机制。要按照股份制要求，规范股本金的增资扩股，建立股本金流转机制，整合、优化现有股本，转让、清退缺乏参与意识和经营观念的法人股，实行股本金的动态管理，充实高质量的股本金，逐步将“资格股”、“投资股”改造成为股份制下的“优先股”和“普通股”，强化资本对风险和效益的约束，提高东
11、方银行的资本运作质量。 2、调增法人股本比重。一是吸收关注农村信用社经营和发展的民营企业、农业龙头企业入股，调整和优化法人股股权结构；二是扩大优质法人企业的参股总额、比例，提高法人投资者的比重。 3、积极引进战略投资。从战略高度认识引进战略投资者重要性，通过参股，增加投资渠道，弱化内部人控制，完善法人治理结构，在人才、管理、业务等方面深度合作，实现股权换技术、管理、文化，达到“引智”和“引制”目标，条件成熟情况时跨区域兼并重组，有效防范风险，保障稳健发展。我们积极寻求苏南农商行的南北合作，引进农商行入股，引进金融资本，提升社区服务和“三农”服务水平，促进农村金融市场化的适度竞争和繁荣发展。 4
12、、建立股权激励机制。一是可以提高高管人员入股总量和比例，增强对本单位经营风险关切度。理（董）事长、主任（行长）、监事长、副主任（副行长）可以分配不同的入股比例，领导班子入股比例最低不低于1%；二是可以将高管人员的履职情况、风险防范与个人收入、股票及股票期权挂钩，按照一定比例以现金、期权和派送新股三种形式进行分配、奖惩，突出权责对称，激励高管人员和中层管理人员尽职履责。 （四）完善法人治理。 1、规范运作“三会一层”，建立“三长”之间制衡运作机制，健全和细化授权管理体系，“谁主管、谁负责”，落实条线管理责任，做到责、权、利对称。 2、改善理（董）、监事会的人员结构，提高理事、董事、监事的人员素质
13、，提高参政、议政意识和增强参与经营管理的主动性，规范信息披露，加快形成有效制衡的法人治理结构，解决内部人控制问题。 3、充分发挥专业委员会作用。发挥理（董）、监事会下设风险管理委员会的全行风险管理防控、监事会的监督、审计委员会的中层管理部门制度执行力和审计指导职能的平台作用，更好地加强事前防范、科学决策、监督管理、规范经营，监督中层是否积极作为，杜绝不作为现象，防止一个人说了算。委员会可以按季、按半年请外部会计师事务所对经营层情况进行客观、公正审计，发现问题、查找不足、整改落实。 4、总行行长、分管行长、基层支行行长、部门中层干部要职责明确，分工清楚，各负其责，各司其职；建立健全对基层行长清晰
14、明了的转授权体系，基层行长直接对条线分管行长负责，强化条线分管领导责任追究；提高基层行长经营能力，加强财务、信贷等条线管理，出台配套的考核机制和办法，把存款、贷款、利润等经营指标、风险防范等内容进行细化，一目了然，发现问题及时处理，切实加强风险管理控制。 （五）推进金融创新。 在坚持为农服务宗旨不变条件下，在内控先行、风险可控、成本可算前提下，落实银监会的“四个创新”工作（创新金融产品、创新业务合作、创新服务方式、创新评价体系）要求，积极开展金融创新，提高竞争力。 1、业务创新。加快现有的产品改造、整合、包装，创新存款、贷款、结算、银行卡等业务新品种。可以试行打包、买断、转让、出租等方式，在不
15、良贷款处置上寻求创新突破。要通过经营性物业抵押贷款、循环贷款、物流贸易贷款、银团贷款、供应链融资等一系列新的金融产品推出，适应客户的金融产品个性化需求。 2、服务创新。开办汇兑、资金拆借、担保、租赁、代理保险、代保管、银行卡、外汇、信用证等业务，提供咨询、保险、产销信息等方面的综合服务。不仅在传统的结算、电话费、有线电视费、代扣税款、代发工资等代收代付以及信用卡等产品上，而且在咨询服务类、投资融资类等高附加值中间业务发展方面能够有所突破。 3、科技创新。以省联社的资源为主体，实现科技、信息、人才、产品资源共享，提高科技创新能力。一是通过网上银行、电话银行系统（座席系统）、短信平台系统、财税库银
16、系统、大（小）额支付系统、支票影像系统、青年创业卡等业务的先后上线和推广，增强综合竞争力；二是完善服务网络，能够依托省联社网络平台，开发安全、高效、快捷、稳定的信贷资金管理系统、案件防范系统、电子公文传输系统等网络，实现经营网络化、服务电子化目标。 4、平台创新。一是技术平台。增强科技开发、研究、应用、维护力量，加强科技人员的培训，提供技术力量后台支撑。二是银行卡平台。提高圆鼎卡科技含量，不仅提供借记卡服务，而且要及早开办提供透支的贷记卡服务，在圆鼎卡的深度、广度上做文章，增强圆鼎卡的市场竞争力。三是新业务平台。加强对基层新业务系统指导、推广力度。四是监督平台。加快上线事中、事后监督系统，实现
17、业务经营风险电子化监控。 （六）实施人才战略。 1、引进人才。根据业务拓展需要，加强和创新引进人才机制，从外部金融系统吸纳年轻、优秀的专业型人才。建立竞争择优的选人用人机制，通过全面竞争、内外互动、裁减冗员等途径，构建人力资源高地。 2、教育培训。开展多形式的职业教育培训，按照所需专业定向培养复合型人才，采取通过院校强化培训，输送到商行或苏南好的单位定向培养等方式，有计划地加强优秀大学生员工培养和使用。 3、开展交流。可以加大南北交流、异地交流、内外交流、上下交流力度，加强后备干部队伍和领导班子建设。 4、打造团队。推进企业文化建设，以构建合规文化为主线，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文
18、化四个方面着手，采取业务流程再造、强化内控建设、创新激励机制、加强合规教育等手段，规范员工从业行为，打造敬业奉献团队。 （七）加强行业管理。 1、加强指导、协调、服务。省联社可以发挥行业管理组的传导沟通、参与协调、检查督促、信息交流、行业自律、宣传展示、规范管理等行业管理与服务职能，杜绝可能形成的管理空白，给予更多的授权，以加强管理力度，形成系统合力，履行好职能。 2、实行省联社派驻管理。省联社可以向各市至少派2-3名专职人员，专门负责基层联社班子成员履职情况、岗位作为、廉洁自律的监督、管理、检查等工作，加强上下联系、沟通，便于从业务经营、工作开展、关系协调、8小时以外的社会交往等方面，真实掌
19、握班子成员道德水平、领导能力、管理能力、业务素质，实现不间断、连续性的管理，及时向省联社反馈和提交人事调整建议，增强对高管人员制约作用，提高行业管理效能。 3、适当扩大行业管理授权。省联社可以适当放宽对行管组的管理、服务授权，开展系统内业务竞赛、奖优罚劣、行业协调、信息反馈、资源共享、统一宣传等工作，加大外部关系协调，增进班子团结，提高内部管理公开透明度。 四、有关工作建议 1、尽快成立省、市两级法人农村商业银行体系。以各地级市市区联社为基础，组建农村商业银行市分行，入股省农商行。对符合商业银行准入条件的县级联社，可以纳入市分行序列；对不符合条件的，政府部门在5-10年内要积极消化其历史包袱，
20、为其统一纳入农村商业银行体系提供和创造条件。 2、建议省联社业务处室多发挥指导、协调功能：一是加强基层联社业务指导，对苏北适当倾斜照顾；二是帮助协调地方政府关系，尤其要加强与系统条管部门的联系、沟通，为基层拓展业务创造条件。 3、目前对高管人员的履职评价不深入、不细致，评价考核流于表面，难以达到预期的管理目标。建议省联社结合所在地区的不同、联社、农合行、农商行性质的不同，在经营考核指标上分类下达，不搞一刀切，以科学评价高管人员的履职。 4、请省联社协调银监部门，结合农村合作银行发展的实际，区别对待，突破“三年不得增资扩股” 的框框，给予政策弹性，优化农村合作银行股权结构。 5、鉴于目前省联社每
21、年一次的考核难以准确评价高管人员履职情况，考核评价不太准确，建议缩短考评周期，增强考核密度，实施季度和年度评价相结合，每年的考核不低于2次。农村商业银行是我国农村信用合作社改革试点的产物,到今天已经初具规模,正式成为我国金融体系中的一员。目前,随着农村金融的不断改革,多元化农村金融市场已经逐渐形成,金融市场逐渐由卖方市场转向了买方市场,农村金融市场也将出现由产权改革为主导转向以经营管理为主体的竞争格局。可见,农村商业银行面临着众多的问题和困境。探索农村商业银行的发展之路,把可持续发展的普遍性引入到农村商业银行发展的特殊性之中,从战略高度研究农村商业银行的可持续发展问题,正是本文的写作目的。本文
22、从可持续发展的理论入手,详细阐述了金融可持续发展理论,在此基础上深入分析了我国农村商业银行可持续发展的相关问题。首先,对我国农村商业银行可持续发展的概念给与界定,提出了农村商业银行可持续发展的影响因素。其次,通过分析我国农村商业银行目前所处的外部环境与内部环境,找出农村商业银行可持续发展面临的困境与障碍。最后,在仔细分析产生这些问题的原因的基础上,提出为实现可持续发展,农村商业银行所要遵循的相关原则及对策。作为全国首家由农村信用社改制组建的股份制商业银行，张家港农村商业银行经过5年多来的改革和探索，其业务质量、盈利能力、资本充足率等指标都已接近国内先进水平，经营业绩一直处于行业前列，正朝着一个
23、真正意义上的“好银行”目标迈进。与国有商业银行相比，农村商业银行作为以自律为主要特征的单个独立法人，资产规模偏小，抵御风险能力相对较弱。特别是2001年以来，随着苏南区域经济的快速发展，农商行进入了以往从未遇到的超快速发展时期，业务的快速增长暂时掩盖了内部控制机制不够完善的弊端。在这种大气候下，银行往往侧重于规模扩张和发展速度，偏轻于风险管理和内部控制。如何正确处理业务发展与风险防范的关系，走好科学发展的道路，张家港农村商业银行的成功实践给了我们有益的启示。科学发展，首先要形成良好的内控文化氛围。张家港农商行从抓好从业人员的风险管理意识着手，通过广泛的风险教育和重视业务上的风险估计，实现了管理
24、观念的转变，并以此实现业务增长方式的转变。在实际经营中，他们提出了“尽力而为”与“量力而行”的关系。“尽力而为”，就是弘扬“团结拼搏、负重奋进、自加压力、敢于争先”的张家港精神，确立创新发展、率先发展的意识，抢抓一切稍纵即逝的机遇，在体制机制改革、市场拓展、产品开发等方面，都是一着不让、乘势而上，加快发展。“量力而行”，则是清醒认识到农商行在资金实力、规模等方面都无法与其它商业银行抗衡，已不能再依靠贷款的增长来争夺客户，在目标客户的选择与拓展上要做到“有所为、有所不为”。科学发展，更有赖于得力有效的全面风险管理措施。近年来，张家港农商行紧贴银监部门的监管思路，着力构建多元化的资本补充机制、进退
25、有序的信贷取舍机制以及全新的授权授信管理机制。值得一提的是，张家港农商行从2005年初就着力推进了符合现代商业银行信贷管理要求的组织架构及审批体系，实施完成信贷操作流程再造，达到了真正意义上的审贷分离、独立评审和科学决策。这也是近年来张家港农商行在风险管理方面的最大亮点。此外，该行在风险点排查、内控制度设计与完善以及加强技术支撑和考核激励等方面的工作，也都是开展得大张旗鼓，有声有色，值得借鉴与推广。科学发展，还要看清法人治理工作的迫切性和长期性。完善法人治理是现代商业银行的基本制度要求，对于保障银行稳健经营、保护存款者和股东权益起着举足轻重的作用，这也是农商行实现可持续发展的根基所在。在这方面，张家港农商行也作出了十分有益的尝试。他们在“摸着石头过河”的过程中，已经看清，农商行的法人治理完善也是一个长期过程，关键是要靠农商行在观念上更新，目标上要明确。不要只看到法人治理工作的“难”，而是要看到这个“难”就是农商行今后发展的必然方向。专心-专注-专业