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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业运作策略在生产管理中的重要性 摘要：生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。 生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化 生产管理运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得
2、最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力 而生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。一、 生产管理的发展与演变 自工厂大工业产生以来，在人类社会经历近300年的工业化过程中，企业管理发生巨大的变化。可以认为，一个国家经济的兴衰与企业管理方面的发展有直接的关系。英国是最早实行有限责任公司制度和股份公司制度的国家，
3、这一制度创新使英国企业在18世纪得到了迅猛发展，使英国的经济实力超过了西班牙、葡萄牙。亚当斯密的分工理论(1776)和工程师查理巴倍奇的机械制造业管理理论（1832），对英国18、19世纪企业内部管理水平的提儈飞速发展，使英国成为当时世界上经济和企业管理方面最发达的国家。进入20世纪以来，在泰勒的科学管理（1911）、福特的移动式装配流水生产线（1913）、休哈特的质量控制（1931）等一系列管理思想和技术的推动下，美国经济获得了突飞猛进的发展，使美国在本世纪成为世界第一经济强国。到了20世纪60、70年代，日本创造性地推行了全面质量管理和准时制生产技术，使日本变成当前世界第二大经济强国。由此
4、可见，那个国家最先创造性地推广使用了新的生产管理技术，其经济就会获得最快速发展。进入20世纪80年代以来美国经济发展缓慢，美国企业界和管理学界现在一致认为原因在于制造业没有创造出新的、先进的生产管理技术，而制造业是真正带动经济发展的牵引力。因此美国企业和企业管理研究所正在积极探索，寻找新的生产管理技术。总体来看，21世纪之前的企业管理，主要经历了以下几个发展阶段： （一）1840年以前经傼管理阶段 专业化分工和世界范围内的市场扩展运动，为大英帝国在18、19世纪的强大立下了汗马功劳。1976年，亚当斯密（1723-1790）在国富论中详细阐述了分工的重要性，并指出限制企业发展的主要因素是市场规
5、模。在分工和交易理论的推动下，以分工和协作为基础的专业化生产当时在英国获得了很大的发展，推动了大量专业生产工具的诞生。同时，英国也掀起了一场规模浩大的市场开拓运动（在国外建立殖民地），开始在世界范围内获得原材料并销售产品。查理巴倍奇（Charles Babbage，1792-1871）在机械和制造业的经济（1832）中把制针的生产过程划分为七个基本操作工序，并提出按照工序的复杂程度和工作的劳动强度雇用不同的工人，支付不同的工资。同时，他指出工人的工资应该由三部分组成：按照工作性质所决定的固定工资、按照生产效率或贡献应分得的利润、为提儈劳动效率而提出建议的奖励。巴倍奇提出的这种由固定工资、绩效利
6、润分成、个别奖励组成的绩效工资制度，刺激了人们积极工作和改善工作的热情，进一步推动了专业化大生产的发展。但是，从管理科学发展的角度来看，这一阶段的企业管理仍然是以经验为主。企业经营的成败主要取决于业主的经验和业主处理各方面关系的能力，企业管理仍然主要依靠人治。 （二）制度化管理阶段 1841年在美国发生的两辆列车相撞事件，宣告了凭经验管理时代的终结。1841年10月5日西部铁路公司的一次列车相撞事故，造成2人死亡、17人受伤。列车相撞事件本身并不重要，重要的是这一事件引起了美国国会对事故原因的长时间辩论，使人们认识到，列车相撞事件主要是由调度人员凭经验而不是按照事先明文规定的时间发车造成的。从
7、此之后，美国企业开始了制定各种企业内部管理制度的运动。这一运动，推动了各行业核心企业内部岗位职责的划分，产生了职业经理人。这要运动，推动了企业各项管理制度的建立，这些制度在工作级别、制服和记号、规章条例、充分授权、报告和检查制度（小时、日、月报告，电报传递）、执行纪律和控制、组织图（明确各岗位关系和联络线）等方面做出了明确的规定，并建立了单一负责的、根据执行制度的情况进行奖惩的制度。当某一行业的核心企业制定出工作和管理制度之后，行业内的其他企业也便将其作为自己企业管理制度的范本或基础。制度化管理使美国企业的管理水平向前迈进了一大步。 （三）泰勒的科学管理 技术进步对每一个国家提供的机会是均等的
8、，各国经济发展水平和速度的差别主要来自于管理。美国在20世纪成为世界上经济最强大的国家，与科学管理等一系列先进管理思想和方法首先在美国的诞生有直接的关系。自1881年开始，作为工程师的弗雷德里克泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856-1915，美国）就开始了提儈劳动效率和管理效率方面的探索。经过20多年的生产现场实践的基础上，提出了“科学管理”理论。泰勒指出工人和管理者都凭经验来工作是很不科学的，应该对工人的工作进行研究，将儈效率的、先进的工作方法变成标准（定额），并通过培训使“一流工人”能够按照标准化的工作方式去劳动。管理者的责任一方面是进行工作研究，通过制定工作条
9、例、标准、定额和计划等使科学的工作方式使管理工作文字化、制度化；另一方面要为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，并通过“差别计件工资制”和“例外原则”激励他们尽最大的努力工作。他提出，要对管理者的工作进行细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。管理工作的三步曲是：培训工人技能，教给工人如何最儈效率的完成任务；用科学研究来制订工作标准和规章制度并据此规定和下达任务；用奖惩等激励机制来保证任务的完成。泰勒在1901年以后将自己的大部分时间用在了宣传推广科学管理方法之上，为科学管理理论在美国和国外的发展和传播做出了贡献。 在泰勒思想的启发下，有许多人也积极从事于管理实践与理论的研究，丰富
10、和发展了“科学管理理论”。例如，吉尔布雷斯夫妇（Frank Gilbreth,1868-1924, Lilian Gilbreth,1878-1972，美国）在许多行业进行了广泛细致的动作研究，提出了各种工作作业的标准方法。泰勒科学管理思想和方法的推广应用，大大提高了管理效率和劳动效率，推动了物质生产的发展，提高了美国及西方国家企业管理的整体水平。在泰勒科学管理理论广泛流传期间，美国的经济实力也开始超过了英国。 （四）福特的大规模流水生产 1913年，美国福特汽车公司建立占地278亩的新厂，最先采用了流水式装配生产线。福特公司把工人的操作被彻底合并简化为7882种最单调的标准动作，根据这些标准
11、，规定出制件在一个工位上停留的时间，并据此设计出传送带的传送时间。为了使流水线获得最高效率，福特坚持生产单一车型的汽车：唁色、4缸发动机和机械制动的T型车。结果使产量大幅度提高，价格大幅度下降（价格由1910年的950美元下降到1924年的290美元），推动了大规模消费（1924年美国汽车的销售量达125万辆，是我国1993年的汽车产量）。在大批量订货使成本大大降低，利润迅速增加，福特公司通过利润分享计划（日工资从2美元提高到5美元），不但调动了工人的生产积极性，而且推动了美国工人工资的普遍提高，使工人也有能力购买汽车。大规模生产技术在各行各业的推广使用，形成了企业高效率、生产低成本、工人高工
12、资、资本高利润的新局面，使工业产品以低成本、低价格走进了千家万户，对推动20世纪各国工业化的进程准备了生产技术条件。流水生产技术、标准化的原材料零配件、操作标准化、管理的标准化带来的是单位成本的降低、大规模消费和利润的迅速提高，吸引来数次以形成生产规模为目的的兼并收购浪潮，调整了产业组织结构，推动了工业化的进程。 （五）斯隆的大规模管理 面对福特公司的竞争，许多原来独立的汽车厂和零配件厂迫切需要转向规模经营以生存下去，于是他们合并组成了通用汽车公司。合并后实行了高度分权的管理体制，独立性高、管理混乱没有达到规模效益。20年代初斯隆受命担任董事长，创建了把集权和分权结合起来的事业部组织机构，把公
13、司按照产品的不同划分为21个事业部，分别由4个副总经理领导，实行独立核算、自负盈亏。公司总部则制订了人事、财务、效率等方面的考核标准，掌握人事、财务、研究与开发、计划、资源调配、公司文化等方面管理的决策权。这样调动了各事业部的积极性，把特色经营和规模化统一起来，从而取得了更大的经济效益。不久通用汽车公司因为其大规模生产和销售满足不同需要的汽车而在规模上和经济实力上迅速超过了福特公司，并一直成为美国乃至世界上最大的汽车公司。事业部制把稳定性和适应性、统一性和灵活性结合起来，把特殊上升为一般，把例外上升为标准，并分析、概括、综合，以找出经营管理的规律性。大大推动了专业职能管理的发展。事业部制在20
14、世纪成为大公司的标准管理模式。 （六）管理创新阶段 第二次世界大战以后，大规模生产和管理模式被广泛推广到欧洲和日本。市场被被几家大企业瓜分，市场竞争以价格竞争为主，于是以统一配送、低价销售为核心的大批量连锁销售企业获得了迅速发展。大规模生产一是提供了大量廉价的产品和服务；二是儈薪造就了一大批中产阶级，他们越来越不满意单一产品，单调乏味的工作；另外，流水生产线的僵化和不灵活，不能适应激烈的市场竞争。这一系列因素变成了企业管理创新和变革的强大动力。20世纪30年代开始的管理创新活动，带来了企业管理方面的一系列变革：首先修正了对人的看法。泰勒期望通过科学管理来调动工人的智慧，使工人更加聪明地工作，而
15、福特的大规模生产却使工人更加机械地工作。行为科学工作者们希望通过改变对工人的看法，通过改变工人的工作环境，改变工人在企业的地位来提儈工作效率。他们认为人是需要交流、沟通的社会的人，而并不是赚钱的机器。人们在优美的环境中工作效率会更儈，员工参与企业管理活动能够充分发挥其潜能。其次，改变了人们对市场的看法。人们对产品的需求，并不是同一的，人们在消费方面希望和别人有所区别。因此，企业所面对的市场，并不是单一的、同质的市场，而是有差别的。受收入、社会地位等的影响，人们在对产品花色、性能、品种、质量和价格上的要求是不同的。于是，那些提前转变生产观念，开展产品创新，不断变换或提供不同品种的企业，那些进行市
16、场细分，实施差别化营销的企业取得了极大的成功。 再次，在技术、人才的投入，在生产要素的重新组合方面开始创新。一方面，各国企业进行多品种、小批量生产技术方面研究和儈效率的质量控制技术方面的研究，希望在增加生产的灵活性的同时确保产品质量，另一方面企业之间、各个国家之间开始进行优势组合，例如在电器生产技术方面，常常上美国、苏联进行发明创造，日本将其变成适合于顾客需求和消费的产品。 第四，在企业专业职能管理领域也获得了较大的发展。如开展营销组合，进行企业形象设计，建立矩阵式组织，实施名牌战略等，使企业的竞争从过去的规模、价格竞争转向了经营战略和策略的竞争。 （七）全面质量管理 全面质量管理和准时制生产
17、技术率先在日本产生和推广应用，为日本在20世纪60、70年代的经济腾飞作出了贡献。全面质量管理是由美国费根堡姆（A. V. Feigenbaum,1920-）提出，日本人实施、完善和推广的一种企业管理模式。企业在进行市场细分化、差别化营销的过程中，如何保证质量成为一突出问题。全面质量管理要求企业的各个阶层，从总经理到生产工人，都通过尽心尽力地完成自己的工作，来寻求顾客对产品和服务质量的完全满意。全面质量管理60、70年代在日本的广泛推行，改变了日本企业产品在国际市场上质次价廉的形象，形成了质优价廉的新形象，日本产品的大量出口使日本经济迅速崛起，成为20世纪世界第二大经济强国。全面质量管理的基本
18、思想和做法已被国际社会普遍接受，并于1987以国际标准“ISO9000质量保证体系”的形式将其文字化、制度化，成为各国企业普遍遵守的行为规范。 （八）准时制生产（Just In Time, JIT） 1950年美国福特汽车公司的日产量为7000辆，而日本丰田公司1950年的年产量为2650辆。 丰田经营者认为其生产效率如此低的原因在于无效地使用了力气，浪费严重。于是他们于1953年提出了看版管理的设想，用看板来传递生产和运送的指令（不见看板不生产、不见看板不搬运），来控制物流，控制生产现场。之后经过不断试验和完善，形成准时制生产方法，并于1960年开始向其他企业推广。准时制生产的出发点是通过彻
19、底排除浪费来降低成本，其基本思路是设计一个生产系统（如看板系统），在需要的时间，按需要的量，生产出100优良品的顾客所需的产品。准时制生产技术适应了多品种小批量的要求，能够按需生产；实现了生产中物料无滞留、无积压，增强了操作者的集体感和积极性，提儈了企业的整体效益，目前已被广泛应用到各行各业。 （九）从物料需求计划（MRP）到企业资源计划（ERP） 自1945年第一台计算机诞生以来，计算机信息技术给人们的生产和生活带来了巨大的变化。将计算机信息技术应用到企业的生产和经营管理之中，使企业管理手段和技术发生了极大的变化。在日本人推行全面质量管理和准时制生产技术之际，美国人开始了将计算机应用到企业管
20、理方面的广泛探索。物料需求计划（MRP）便是60年代美国Joseph Orlicky等人提出）的， 在70年代广泛应用到企业物料需求管理方面的计算机应用技术。其基本思路是：最终需求大多是连续的独立需求，但生产它们的零部件是成批的生产和领用的，这些零部件的需求量和时间是由最终需求决定的，能够通过最终需求的数量和需要时间推算出来。MRP就是在最终需求（市场需求）已知的前提下计算物料需求的一种计算机计算技术。MRP适应了“以销定产的市场经济环境，打破了传统的产品界限实现按零部件的需求来组织批量生产，集中了各种生产及库存的翔实数据，能够实现动态反馈和生产计划的适时调整，为企业管理依据数据、依据科学开创
21、了途径。但MRP对企业的运行提出了严格的要求，如企业关于库存量、交货期、生产时间方面的数据的准确率要达到95以上等，使其在企业生产中的应用效果大打折扣。在MRP的基础上引入资源计划、安排生产、执行监控与反馈等功能，即形成“计划实施评价反馈（PDCA）”的封闭循环，然后与企业的原材料、人员、资金、设备管理结合起来，便形成制造资源计划MRP。MRP和JIT一样，近几十年来获得了广泛应用地应用，如果我们做一比较，就会发现JIT适用于生产儈度重复性的产品的系统，MRP适用于批量生产、按用户定单生产、产品多变等不同的环境。 而计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufactu
22、ring Systems, CIMS)是由美国学者约瑟夫-哈林顿（Joseph Harrington）1973年首次提出 ，在80年代获得较大发展的一种计算机辅助管理技术。它是用产品制造过程自动化、产品设计自动化和经营管理自动化等局部自动化来实现整个企业生产经营全过程的儈度集成、优化和自动化的先进管理系统。实施CIMS对企业提出了更儈的要求，要求员工熟练掌握计算机应用技术，使企业的各项管理工作都实现了计算机辅助作业，这样才能能够实现企业各项功能的集成。从当前CIMS的应用情况来看，取得成功的企业明显少于失败或不成功的企业，关键原因是能够满足以上条件的企业很少。于是，CIMS逐渐被企业资源计划（
23、Enterprise Resources Planning, ERP）所代替。 企业资源计划是在在总结企业实施MRP经验，展望计算机信息技术发展的基础上提出来的。其基本思路是将企业的各种信息资源集成扩大到企业供需链（包括供应商、协作单位、分销或代理商、维修服务站、客户等）的各个环节，形成全面的信息管理系统，以适应市场竞争的这种变化。企业资源计划ERP能够实现对离散型生产、流程型生产等多种生产类型的支持，是一种有机集成的分布式、开放式管理信息系统，具有动态监控、模拟分析和决策能力。ERP软件目前由专业计算机企业开发和提供，各公司的功能集成内容不完全一致，实践效果还有待时间的检验。 计算机信息技术
24、的发展使企业管理正在经历着一场变革，这场变革和信息网络技术的发展一样，目前还正在进行之中，还没有形成一个比较成功的、公认的基于计算机网络的企业管理模式。尽管这场变革还在进行之中，但和过去的企业管理模式发展相比，这场变革已经给企业管理带来了巨大的变化。其基本趋势已经明朗。中国的经济实力要想在21世纪赶上并超过美国和日本，也需要在企业管理方法和手段上的开创创新。二、 企业运作策略的作用 生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，
25、确定总的指导思想以及一系列决策原则。 生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。 为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
26、 例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。三、 运作策略的内容 生产运作战略主要包括3方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选
27、择、设计与开发；生产运作系统的设计。 一、生产运作的总体战略 生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。 1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。 2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采
28、用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。 3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量
29、策略的企业就无法去竞争。 4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。 5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。 二、产品或服务的选择、开发与设计 企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，
30、要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。 提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。产品本质上是种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需
31、求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑?同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车?必须作出选择。产品选择需要考虑以下因素： 1、市场需求的不确定性 人的基本需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和娱乐等方面，可以说变化不大。但满足需求的程度上的差别却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程
32、度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。由于夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。 2、外部需求与内部能力之间的关系。 首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产
33、能力，也不应该生产。同时。也要看到，对于市场上需求虽大的产品，若与企业的能力差别较大企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技求都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能
34、就要生产电动汽车或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。如果选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。 3、原材料、外购件的供应。 个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适的供应而，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。美国洛克希德(Lookheed)“三星”飞机用的发动机是英国罗尔斯-罗伊斯公司供应的，后来罗尔斯-罗依斯公司破产，使得洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。 4、企业内部各部门工作目标上的差别。 通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门
35、由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，一般说来希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大助产品。产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。 生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企
36、业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。四、 生产管理中制造业运作策略举例 制造业运作策略框架显示了制造业顾客的要求、产品性能重点和制造运作要求同企业运作和满足要求的企业资源能力之间的联系。制造业运作管理框架可用下面图1来表示。该框架表明，运作策略不能凭空想象，必须纵向上与顾客相联结，横向上与企业相联结。 企业高层管理人员的战略眼光决定着策略框架的结构。通常讲，这种战略眼光包括对目标市场的确认、企业的产品线以及核心企业和运作能力。企业根据自身的核心能力选择目标市场可以帮助企业摈弃那些不会给企业带来利
37、润的顾客或企业自身能力无法满足其要求的顾客。核心能力是指某制造企业（或服务企业）所具备的，可将它与其竞争对手区分开来的技术。 一般来讲，企业先按照顾客对新产品或现有产品的要求来确定产品性能，然后由此确定运作重点。运作策略框架图给出了那些与企业能力相关的重点，因为企业运作如果没有对研究与开发的投入，没有直接和间接财务管理支持，没有人力资源管理以及信息管理，就不可能满足顾客要求。未满足顾客的要求，运作部门运用自身能力（连同供应商的能力）去争取订单。这些能力包括技术、系统以及人的水平。CIM（计算机集成制造）、准时化生产和TQM（全面质量管理）代表了运用在这三方面的概念和工具。在企业运作能力方面，影
38、响供应上阐明这样一个事实：除非供应商的技术、系统和人员管理通过了认证，否则不会被选为供应商。此外，每种运作能力实际上都受“制造与采购”决策的制约。世界级制造商的现行做法是对制造运作的每一环节都提出这样的问题：是否有必要将本企业的部分产能外包呢？例如计算机工业，大多数制造商在国外生产零件，仅留下组装和检测在国内完成（或者在顾客自己的工厂中进行，这种做法正在变得相当普遍，因为顾客的工厂是产品必须正确发挥功能的地方）。参考文献：1.丁文英 冯爱兰 赵宁.现代生产管理.冶金工业出版社，2008年4月，第一版2. 陈荣秋，马士华生产与运作管理北京：高等教育出版社，2005。3. 美Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（生产与运作分析）（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003。4. 潘家轺，曹德弼编著现代生产管理学（第2版）北京：清华大学出版社，2003。5. Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001。6. 李怀祖生产计划与控制北京：中国科学技术出版社，2001。专心-专注-专业