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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流某房地产营销管理中心组织架构及管理制度(2013.1.20) 18913字 投稿：潘屒屓.精品文档.某房地产营销管理中心组织架构及管理制度(2013.1.20) 18913字 投稿：潘屒屓营销管理中心 组织架构及管理制度说明 目 录第一章营销管理中心的功能定位 . 3 第二章营销管理中心组织架构 . 4 第三章营销管理中心部门职能说明（租售外包背景下） . 7 第四章营销管理中心部门及岗位职责 . 10 第五章营销管理中心人员动态编制说明 . 22 第六章营销管理中部门管理制度 . 25 第七章 营销管理中心与相关部门的工作衔接 . 38 第
2、一章 万联投资营销管理中心的功能定位营销管理中心的功能定位主要体现在以下四大方面： 1、营销管理平台承担公司品牌建设、项目营销策划、项目租售管理的功能 2、客户服务平台承担整合拓展客户资源、建立并维护客户关系、持续开发客户价值的功能 3、研究发展平台承担市场分析研究、项目前期可研分析、土地信息整合的功能 4、本体建设平台承担团队建设、培育、更新的功能 5、营销管理中心的功能详细说明：1) 负责拟订公司所有项目全程营销策划、销售及招商业务的计划、组织、协调与管控工作；2) 负责集公司业务发展规划研究与资讯信息库的建立，负责住宅地产、商业地产、其他地产业务的发展趋势研究；3) 负责集团品牌建设、企
3、业品牌推广工作，对集团所开发项目进行营销管理； 4) 负责外包公司（策划、商业规划、招商、销售、物业、广告推广等）的甄选、评定与业务监控；5) 负责各项目运营业务(市场拓展、项目定位、策划推广、商业规划、招商租赁、项目销售、客户服务)的统筹、指导与管理；6) 负责集团商业模式（业务、运营、盈利）设计与运作；7) 负责各项目租售代理业务的重大合同、营销费用预算、支出的审核、审批与监控。第二章 万联投资营销管理中心组织架构（一）国内房地产企业营销管理中心的组织架构特点纵观国内房地产企业营销管理中心的组织架构特点，发展其具有如下特点： u 特点一：同一个企业在不同的发展阶段具有不同的组织架构 u 特
4、点二：不同的企业在组织架构方面具有非常大的差异性 u 特点三：优秀企业在组织架构方面体现了功能的完善性u 特点四：优秀企业在组织架构方面避免了人员交叉、成本的浪费 u 特点五：优秀企业在组织架构方面体现了适度超前性从万联投资目前的发展现状和未来的发展规划来看，35年营销管理中心组织架构会有两种变化：即从租售外包背景下的组织架构过渡到公司自己策划、销售、招商背景下的组织架构。其原因在于：1、目前公司短期内无法快速建立自身的团队，租售服务需要外包；2、未来以三四线商业地产开发为主的模式下，企业核心竞争力主要体现在产品定位、规划及招商运营方面，外部服务公司很难满足企业快速发展的需要，万联投资在具备了
5、开发经验、专业人才、商户资源积累后，自身进行销售招商比租售外包成本更节约、效率更高。 （二）万联投资营销管理中心组织架构（租售外包背景下） （三）万联投资营销管理中心组织架构（租售不外包背景下） （四）营销管理中心组织架构（租售管理部和客户服务部）说明：1、就常规而言，以上架构中销售秘书和按揭专员隶属于客户服务部，但是考虑到工作地点（主要在项目现场）和实际工作管理需要（需要现场销售经理管理），所以在本方案中将销售秘书和按揭专员设置到租售管理部中；2、同时，在不少企业当中也有将权证办理的功能设置到客户服务部中，考虑到公司已经将此功能设置到合约预算部，所以在以上架构中客户服务部不设置权证办理功能。
6、 （五）万联投资营销管理中心组织架构未来演变的趋势预测演变的背景从租售外包依赖到自己租售基础操作能力的不断提升集团投资决策平台强化投资发展部独立发展集团形成“战略+品牌塑造及客户附加值提供营销管理中心回归本质财务”管控模式演变的趋势1第一次演变2研展部脱离营销管理中部脱离营销管理中心，3第三次演变合并到万联商业运营管理公司，营销管理中心第三章 万联投资营销管理中心部门职能说明（租售外包背景下）（一）万联投资营销管理中心部门职能市场延展 （二）万联投资营销管理中心部门职能项目策划 （三）万联投资营销管理中心部门职能品牌管理（四）万联投资营销管理中心部门职能销售统筹管理（五）万联投资营销管理中心部
7、门职能招商统筹管理 （六）万联投资营销管理中心部门职能客户关系管理 第四章 万联投资营销管理中心部门及岗位职责（一）营销管理中心副总经理职位说明书 （二） 研展部组织架构及关键岗位职责1、研展部组织架构 2、研展部职能 负责调查、收集、整理和分析宏观经济政策、城市规划、行业资源、土地市场等信息与相关资料，建立信息资源库。 负责调查、收集、整理、分析与集团业务紧密相关的信息与可利用资源，参与制订集团行业投资计划，为集团重大项目决策提供信息支持。 负责新项目的市场调研与可行性分析，负责各种类型项目的前期产品定位，并会同相关部门从市场角度对产品设计提供专业要求和建议，并在项目商业规划与项目营销策略的
8、制定方面给予建设性意见和市场需求信息的反馈。 负责收集和公司在开发及将开发项目类似或者相同的各种产品类型市场信息或竞争案例，针对公司开发的项目类型组织考察，研究并深度总结各类项目成功或失败的原因，根据宏观政策对市场走势做出正确的判断并撰写分析报告。 负责研究商业地产行业的发展模式，学习先进、成功的商业运营经验；研究商业地产竞争个案的运营模式，定期或不定期组织项目复盘会议，为公司决策提供建议。负责区域市场发展的规划与协调；研究、总结商业领域、经济领域、金融领域、资本市场以及可比性、竞争性项目、集团的内外部经验和动向；研究集团横向、纵向关联业务与对外公共关系体系的建立。 负责与工程管理中心对接，落
9、实公司的前期运营协调工作，协助编制项目运营筹备计划书。对各个项目的运营过程进行分析并提供信息支持；对集团各个项目的品牌战略实施进行跟踪研究和品牌定位差异性进行研究，并提出改善措施。3、研展部关键岗位职责说明（1）研展经理职责 认真贯彻执行公司的规章制度和操作规程。 根据年度经营计划，编制本部门整体工作计划，监督落实。根据部门整体工作计划，编制本部门工作奖罚制度，监督落实绩效考核。 有计划、有实效的组织开展房地产市场研究，组织进行目标市场、商业规划、商业资讯、品牌发展研究，追踪房地产未来发展趋势与动态。 组织进行境内外金融市场、资本市场研究、资本经营手段及集团融资模式并提出可持续发展的中、长期发
10、展战略规划方案，土地和资本扩张战略方案。 监控租售方案及计划的实施，并根据市场环境变化、实施效果提出修正建议。 组织建立信息渠道，扫描及筛选目标市场，监控目标市场的项目信息。 对投资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析。组织外协单位进行投资分析并编制项目可行性研究报告。 参与投资论证和项目审核，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系。（2）市场研究组主管职责 具体负责项目可行性研究。 负责收集宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息。 负责公司内部信息平台的建立工作。 负责定期进行市场调研，并形成报告。 负责对公司下达的特定项目进行可行性分析研究。 负责组织有关部门参与公司项目
11、的讨论论证。（3）投资发展组主管职责 参与公司项目的规划设计和方案设计讨论。 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案。 参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件。 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作。（4）项目拓展组主管职责 具体负责土地甄选与储备工作： 对目标区域土地市场进行监测、分析。 根据公司发展战略，参与制定公司土地储备计划。 收集土地信息，建立土地资源信息库，寻找价值增长潜力较大的区域或地块。 负责与土地方合作挂牌的委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调等工作。 对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案。 协助公司领导进行项目谈判。
12、（二）营销策划部组织架构及管理职能：1、营销策划部组织架构 2、营销策划部职能 负责集团各项目年度、季度、月度推广计划的滚动制订、执行、分解与修订；负责制定年度推广预算工作；并根据整体推广计划对业绩完成情况进行分析与监督。 负责各项目推广业务的执行、管理、协调与管控；负责对各项目推广计划、广告计划、推广费用的审核；负责对销售、招商策略与方案的执行情况进行监控与审核；负责对月度广告发布、费用及各推广相关合同等进行审核和对各类媒体进行监控。 负责对各项目策划工作计划的审定并对其工作情况予以检查、督导和考核。 负责各外包公司（策划、销售、招商推广等）合同执行以及业绩完成、节点工作的监督、监控与危机管
13、理。 负责对新闻媒体等相关单位的联系和公司新闻发布会、研讨会、推介会的策划、组织、执行，配合行政部、法务部（或具有此功能的部门）处理重大危机公关事件。 负责主持集团品牌战略的整合规划、运作实施和改善管理；负责实施集团品牌包装、策划以及各类活动的策划与执行；实施集团VI、项目VI和商业广场导视系统的策划、设计、实施与监控。 实施集团销售、招商推广政策、促销政策的审批。 实施集团网站和地方网站的策划、设计、充实与完善。3、营销策划部关键岗位职责说明：（1）营销策划部经理职责 全面负责营销策划部工作。 制定所开发项目的整体营销策略。 主导所开发项目在前期筹备和后期营运过程中的销售推广管理、活动策划管
14、理、招商推广管理、环境美陈管理、媒体宣传管理、品牌建设管理等相关管理制度并监督执行。 负责万联企业品牌推广和企业文化的建设。 协助各万联商业管理公司拟定项目策划、招商宣传、推广方案、大型活动方案及宣传推广费预算，并跟进实施情况。 负责各外包公司（策划、销售、招商推广营销策划部分等）合同执行以及业绩完成、节点工作的监督、监控与危机管理。 负责督导各项目的产品规划设计建议，完成营销策略、品牌建设建议、项目视觉识别系统设计（VI）等的策划。 负责参与各类广告媒体合同谈判，监督媒体推广效果评估；审核推广代理公司各阶段设计、文案及推广方案。（2）营销策划组主管职责 草拟所开发项目的营销策划计划。 制定所
15、开发项目项目的整体营销策略。 协助部门经理做好所开发项目在前期筹备和后期营运过程中的销售推广管理、活动策划管理、招商推广管理、环境美陈管理、媒体宣传管理、品牌建设管理等相关管理制度并监督执行。 负责万联企业品牌推广和企业文化的建设。 协助各万联商业管理公司拟定项目策划、招商宣传、推广方案、大型活动方案及宣传推广费预算，并跟进实施情况。4、策划师岗位说明 草拟产品定位、营销策略、广告宣传、活动促销等与营销策划相关的方案； 组织并执行各类公关活动，确保活动的顺利开展； 定期搜集并分析项目所在地的楼盘走势及市场数据，了解竞争对手动向； 检查校对报广、DM、宣传画册等宣传物料，并跟进具体的制作工作；
16、跟进、监督礼仪公司/活动公司、影视制作公司、物料印刷公司等外协单位的具体执行工作，做好与选定外协单位之间的沟通和联系工作； 进行市场调研、研究分析结果，为营销活动的实施提供决策依据； 协调与新闻媒介的公共关系，搞好媒体关系； 跟踪营销策略和营销计划的执行情况，进行评估，提出调整意见和建议； 负责对相关的国家各方面的政策、法律法规进行综合整理，供内部及集团决策参考； 跟进、监督营销代理代理公司的日常营销策划工作； 完成上级交办的其他相关事宜。（三）租赁管理部组织架构及职能：1、租售管理部组织架构 2、租售管理部职能（1）销售方面主要职能通过统筹管理、业务督导、协调服务三大核心职责协同各项目开展营
17、销系统工作，共同完成集团交与的销售指标任务。详细工作职能如下： 统筹管理、业务督导、协调服务各项目的营销工作，参与重点项目的营销策划管理。 负责销售系统的推广与检查工作（通过报表形式汇总分析各项目的销售情况，监督和服务销售文件的使用工作）。 各项目营销策划及推广价格的核准。 各项目销售推广费用的控制。 负责外包销售代理公司销售工作的监督、协调、落实与实施。 负责对集团下属各销售案场进行检查和评估（员工形象、接待水平、档案管理）。 负责集团对营销体系薪酬方案进行审核。 集团领导交办的其他工作。（2）招商方面主要职能 负责制定集团营销管理中心招商、商业规划等相关管理制度及规范。 负责草拟和提报新建
18、商业项目的商业定位、业态规划、招商政策及租金收益报告，负责所有项目的租赁业务。 根据集团批准的商业广场业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理，保障整体招商工作按时、保质完成。 负责外包招商公司招商工作的监督、协调、落实与实施。 各个项目招商费用的控制。 负责主力店、次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈及联盟协议的签订，为项目招商提供商户资源保障。 跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团营销管理中心决策提供信息和建议。 组织和推动集团营销管理中心与招商相关的合同、协议的标准化工作。3、租售管理部关键岗位职责说明
19、：（1）租售管理部经理职责销售方面工作职责负责企业各楼盘项目的销售工作规划、各项目的销售工作组织实施和客户服务管理等： 根据企业发展规划，安排楼盘销售工作，制订年度及各项目的销售计划。 根据各项目的销售计划，组建售楼中心，具体实施项目销售工作。 根据企业的相关规定及销售工作需要，制定销售管理制度，报批后贯彻实施。 全面负责组织企业各项目的销售，分解销售计划并检查执行情况。 定期检查各项目销售报表，一旦发现问题及时更正解决。 做好项目的销售控制，及时召开销售会议，保证获得最及时的回款和最大的营业额。 负责与房管、工商等部门建立良好的关系，保证销售工作正常进行。 负责客户服务管理，及时处理投诉、退
20、房等问题，保证企业利益。 组织和推动集团营销管理中心与销售相关的合同、协议的标准化工作。（2）租售管理部经理职责招商方面工作职责 负责制定集团营销管理中心招商、商业规划等相关管理制度及规范。 负责草拟和提报新建项目的业态规划、招商政策及租金收益报告，负责所有项目的招商业务。 根据集团批准的商业广场业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理，保障整体招商工作按时、保质完成。 负责外包招商公司招商工作的监督、协调、落实与实施。 负责主力店、次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈及联盟协议的签订，为项目招商提供商户资源保障。 组织和推动集
21、团营销管理中心与招商相关的合同、协议的标准化工作。（3）项目销售经理职责 根据企业要求，制定售楼处的各项管理制度，报批通过后贯彻执行。 制定售楼处员工工作规范，严格执行售楼接待程序，检查监督下属的行为规范。 负责制订管辖项目的销售计划，报批通过后执行，及时完成销售目标 对来访客户、成交客户的信息进行建档管理，并及时上报，接受并处理客户投诉。 定期盘点销售额、回款额、销售面积、套数等，监督落实回款，定期报送上级领导。 定期总结销售过程中出现的问题、客户的反馈信息等，为企业决策提供依据。 对售楼处员工进行日常管理、考核、岗位技能培训，在自身权限内进行奖惩。 负责售楼处销售资料、销售工具管理及售楼处
22、日常管理。 统一管理客户（包括住宅客户、商业投资客户）资源信息，建立并维护客户资料库。 对客户资源进行分析研究并提供分析报告。 对客户需求信息、反馈信息进行收集和定期制定客户需求的初步分析报告。 收集项目的设计、策划、销售等资料，健立健全信息资料库。 与客户进行良好的沟通，并提出售后服务建议。 定期进行客户满意度调查，并制定报告，反馈相关部门。（4）项目招商经理职责 负责集团营销管理中心租售管理部整体工作的把控和部署。 负责制订本部门各阶段工作计划，布置和安排本部门各项工作有计划开展。 负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质。 控制部门内部管理费用支
23、出；编制和完善招商相关制度与流程，监督贯彻执行。 负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，增强本部门员工的凝聚力。 配合整体规划和商业布局，做好品牌引进计划与筛选工作，逐步建立起有利于开展招商的跨部门、跨区域招商资源的整合平台。 负责项目的招商工作，对各项业务的洽谈、签约工作进行管理、协调、指导、监督，审核各项业务合同。 负责指导本部门员工对招商合同的管理、建档、查询工作。 统一管理客户（招商引进的合作伙伴）资源信息，建立并维护客户资料库。 负责安排本部门员工进行新商家的开发、引进及品牌的优化工作。组织安排相关招商人员参加各类商品招商会。（5）按揭专员岗位说明 负责按揭贷款客户的资料
24、审核、组织、整理、上报工作； 协调房管局、银行等部门做好贷款相关手续； 负责跟踪银行贷款客户的放款工作； 熟练操作电脑常用办公软件； 有较强的责任心，良好的沟通协调能力、应变能力； 积极上进，富有工作热情和团队意识。（6）客服专员岗位说明 负责售房合同的审核、审批，合同备案，存档保管； 要负责房产交易的整个流程手续的办理（审核签约合同、银行贷款、产权过户、物业交接等），熟悉房地产后期服务交易流程； 调解客户的异议，维护公司利益； 服务质量回访； 接受客户投诉并即时反馈处理； 搜集、整理、归纳、反馈房产、银行政策及动态追综； 亲和力强，耐心解答客户的问题,提供优质服务,维护公司形象。（四）客户服
25、务部组织架构及职能：1、客户服务部组织架构 2、客户服务部职能 大客户的联系、拓展、关系维护：住宅类客户主要包括团购客户，商业地产类大商户及大型投资机构、单位等。 对已开发住宅客户、商铺投资客户、商家进行统计分析并归档，为后续项目提供优质、便捷的客户资源，提高后续开发项目的销售及招商效率。 负责所有项目“万联会”会员的管理和拓展。 配合行政部处理重大危机公关事件。 监督各个项目的客户服务质量并接受客户投诉。 交房方案制定与执行。 售后服务跟进。3、客户服务部关键岗位职责说明客户服务部经理职责： 全面负责客户管理工作，提升客户满意度。 完善客户服务体系，制定客户服务计划 。 负责客户统计数据资料
26、收集，以供决策使用。 负责客户关系管理，建立良好客户关系。 客户资料整理、归档，建立客户资料库。 定期或不定期总结客户情况，上报客服经理；定期或不定期进行客户访谈，了解客户需求。 及时发现客户服务过程中的问题，并提出解决建议。 接收客户服务和投诉信息，并为客户提供技术咨询服务。 公司“万联会”会员管理和拓展。 交房服务工作配合。第五章 万联投资营销管理中心人员动态编制说明（一）研展部人员动态编制说明说明：1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包； 2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作。 （二）营销策划部人员动态编制说明说明：1) 以上人员编制
27、假设销售、招商、推广等业务为服务外包；2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作； 3) 从降低总部人员数量角度出发，会刊及网站可进行业务外包。 （三）租售管理部人员动态编制说明说明：1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包；2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作。 （四）客户服务部人员动态编制说明1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包；2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作。 （五）营销管理中心人员动态编制说明n 说明：以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为
28、服务外包。第六章 万联投资营销管理中部门管理制度（一）费用预算及审批管理1、项目年度总体销售、招商费用比例及总预算的确定原则项目年度销售、招商推广费用比例及金额，由各地公司根据项目所在地市场情况，项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团销售管理中心及公司总经理、董事长审批，其中：1）销售推广费用项目销售推广费用根据项目类型（商业或住宅），项目所在区域等实际情况，参照已有项目销售费用比例单独制定；2）招商推广费用结合我司开发商业广场实际情况，拟定各项目开业前招商推广总费用按现行财务管理制度和项目实际情况另行确定。注：以上销售、招商推广费用不包括项目行政、人事、办公等费用。
29、 2、费用监控原则 1）季度费用监控地方公司每季度报批销售（招商）方案，须明确季度销售（招商）目标、费用、工作思路等，作为考核项目季度费用效果评估依据；营销管理中心根据目标达成率等相关市场因素，综合考评，可调整下季度费用投入，但项目运营能够给出合理解释的，营销管理中心可决定是否按半年目标考核。2）半年费用监控各项目销售、招商推广费用采取半年考核制度，根据每半年已开支费用与销售、招商目标的匹配度作为考核指标，集团营销管理中心以此作为下一个半年销售、招商推广费用调整依据，其费用指标按照上半年实际完成额度比例调整。3）年度费用监控年终考核该年度已开支费用与销售、招商目标的匹配度。制定下一年度费用开支
30、应以上一年度已完成销售（招商）实际额度比例为准。4）超出预算（计划）费用监控原则不办理超出集团审批的“营销费用总额指标”费用支出；原则不办理超出阶段性（年度、半年度、季度）预算费用支出；但是计划外费用，必须获得集团总经理、董事长批准的追加（调整）“相关营销费用”的文件。3、季度销售、招商推广费用预算的审批细则 1）费用制定各地方公司每季度根据年初确定的项目年度销售、招商推广方案及费用预算，制定本季度的销售、招商目标，销售、招商推广方案及费用预算，同时上报上个季度销售、招商费用使用情况，报集团营销管理中心及董事长审批。集团营销管理中心年度、季度营销会议，主要研讨、分析、明确项目年度、季度销售、招
31、商思路、活动方向，以及确定年、季度总体销售、招商费用额度，具体每个活动方案或推广事项需按流程单独报批。2）上报时间项目公司租售管理部提前一个月报批，集团营销管理中心十日内完成审核、审批，为各项目下季度工作推进预留半个月筹备时间。4、项目营销（招商）费用、合同审批说明 1）预算内营销（推广）费用审批根据阶段营销预算，在预算内，不管额度大小，均按集团现行财务管理审批流程和权限执行。2）预算外营销（推广）费用审批营销预算外的费用，项目公司租售管理部填写预算外费用申请单，由各项目公司总经理给予书面意见，汇总后报营销管理中心及董事长审核，经过董事长审批后，项目公司营销管理中心执行并备案。（二）销售管理制
32、度1、销售合同管理制度（1）合同范本（包括定金合同与预/出售合同）的确定： 合同正文：统一使用*市国土资源和房管局统一监制印发版本。 （2）合同内容（含补充协议）的确定由地方公司租售管理部组织起草、组织讨论，经财务部、法务人员、分管领导流转，集团营销管理中心租售管理部审核，由分管副总审批后，发布执行。1）合同内容的制定包括但不限于：土地资料、项目资料、违约金数额、房屋交付日期、装修标准、甲方权益、补充协议、项目总平面图等，其中土地资料、项目资料必须与政府文件保持一致。2）在政府规范格式合同中未能明确的、项目公司和集团公司认为需要与客户明确的事项，以补充协议的形式约定。3）合同范本由地方公司租售
33、管理部在项目销售开盘前30天制定完毕，其他部门在2个工作日内流转完毕。合同及补充协议范本须报集团法务人员审核（3天内审核完毕）。（3）合同范本的修改1）项目公司租售管理部门及法务人员（如有必要由外聘法律顾问）出具修改意见，项目公司租售管理部门组织、集团营销管理中心租售管理部审核、分管总经理审批后，董事长办归档。2）会签后的合同范本在项目销售时统一在销售现场展示，供客户参阅，销售人员在客户认购时必须提醒客户阅读合同范本。（4）合同签署程序1）定金合同签署操作程序，按照代理公司上报流程执行；2）预/出售合同签署操作程序，按照代理公司上报流程执行；签约各项细节及要求，见集团营销管理中心相关文件及制度
34、。 2、销售价格管理为加强各项目楼盘销售价格管理，楼盘定价必须按规定工作程序进行：（1）新推楼盘定价报告必须报地方公司营销主管领导、集团租售管理部及集团董事长审批，定价报告内容应包括：价格分布图、基准试算表、楼盘价目表、付款方式表。楼盘定价必须考虑各种定价因素，住宅：楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等；商铺：客流量、间隔设计、面积、楼层、等；写字楼：地段、通风采光、朝向、面积等。楼盘定价必须统一使用标准定价文件：价格分布图范本、基准试算表范本、楼盘价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。（2）在售楼盘阶段性价格调整必须经地方公司领导批示，并在每次调价前报集团租售管理部备案
35、，经集团董事长批准后执行，其定价报告内容除应包括：价格分布图、基准试算表、楼盘价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告。（3）个别楼盘重新定价经项目负责人审批后，报集团租售部备案，经集团董事长批准后执行，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。项目公司应将销售定价表提交集团租售管理部，接受集团租售管理部的监督管理，且该定价表作为公司的商业秘密，相关人员应注意保密措施。项目公司租售管理部门制定的价目表必须报集团财务部审核、行政人事部盖节方可下发，必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门（或个人）不得擅自修改价目表。项目公司分管营销领导及租售管理部负责人应妥
36、善保管相关整盘平均底价的资料，进行备案，并接受集团租售管理部的监督检查。（4）促销措施：每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据，项目公司申请促销措施必须提前两周上报。促销措施方案必须经项目租售管理部会签；超于权限范围的须报集团租售管理部审核，集团董事长审批。未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施【如低于成本价或核准价销售】。（5）分、子公司租售管理部为更名、换房、退定、退房审批的直接责任部门，上述行为必须符合有关规定且报集团董事长批准，集团租售管理部备案。 3、 销售变更管理制度（1）本制度所涉及事务办理原则：1）
37、制度所涉及的客户相关申请，原则上集团公司不予接受，其处理程序及许可范围均为集团公司内部管理规定，属集团公司机密，严禁擅自传播。2）原则上只接受客户在签署合同前的申请。3）签署预/出售合同后，除特殊情况由地方总经理特批外，所有申请一律不接受。 4）所有申请均需要顾客填写客户销售变更申请表，作为原始凭证存档备案。 （2）更名管理1）原则上只接受客户在签署合同前提出的更名申请。客户本人提出更名请求，填写书面的更名申请，并提交合法、有效的身份证明文件复印件，由销售代表填销售变更通知单，与客户证件复印件一同交地方公司租售管理部经理组织上报，地方公司分管领导审核，集团营销管理中心租售管理部审核、分管副总审
38、批，财务部存档。2）集团营销管理中心租售管理部负责核实更名单位的房号、申请人合法性、已付款金额、合同签订等情况。3）地方公司租售管理部负责通过销售软件更名。4）内部员工所享受公司领导批示的特殊折扣及内部员工的折扣，仅限于员工本人及直系亲属（父母、子女、配偶）购房，若更名将取消以上折扣。5）经审批同意更名的，由地方公司销售经理组织办理更名手续： a)签约时在销售管理系统执行更名操作（不可直接删改原记录）； b)为客户更换收款发票；c)销售变更申请资料由集团营销管理中心租售部和财务部备案； d)财务部收回客户发票。 （3）换房管理（特殊换房）1）原则上只接受客户在签署合同前提出的换房申请，申请须由
39、客户本人提出书面申请，地方公司销售经理收到顾客申请后填写销售变更通知单按审批要求地方公司租售管理部经理组织上报，地方公司分管领导审核，集团营销管理中心租售部审核，集团分管副总审批。2）调入及放弃单位所属项目，由集团营销管理中心租售管理部核实申请调换单位的房号、申请人的合法性、合同是否签署及缴款情况，同时根据申请要求提交集团其他部门审核：3）换房涉及到工程、设计问题，需提交相关管理部及分管副总审核回复。4）换房涉及到定金合同、预/出售合同等条款问题或法律问题，需提交或集团法务人员审核回复。5）经审批同意换房的，项目公司租售管理部销售经理办理组织办理换房手续： a）在销售管理系统执行换房操作（不可
40、直接删改原记录）。b)与客户重新签订定金合同（定金合同约定签约日期等条款不做更改）。 c)财务部为客户更换收款发票。d)变更申请资料由集团营销管理中心租售管理部和财务部备案。 e)财务部收回的发票客户联、并新开发票。 （4）更改付款方式管理a)原则上只接受客户在签署合同前提出的更改付款方式申请。申请须由客户本人提出书面申请，营销管理中心租售管理部经理收到顾客申请后填写销售变更通知单按审批要求营销管理中心租售管理部经理组织上报，公司分管副总审批。b)集团营销管理中心租售管理部负责核实更改付款方式单位的房号、申请人合法性、已付款金额、合同签订等情况。c)经审批同意更改付款方式的，由项目公司租售管理
41、部经理签约时办理相关手续： d)变更申请资料原件由备案。（5）定金合同过期另售管理a)项目公司销售经理电话知会客户定金合同过期作废日期。b) 项目公司销售经理填写销售变更通知单后组织上报，项目公司领导审核，集团营销管理中心租售管理部审核，集团董事长审批。c) 项目公司租售管理部经理凭审批后的通知单在销售软件中作退房处理。 d) 处理后房源将另行出售。 （6）退房管理集团公司原则上不接受客户退房申请，特殊情况需按以下程序办理。未签署预/出售合同的退房管理：项目公司租售管理部经理收到客户提出退房申请，经说服无效后，向客户收取定金合同原件、按需收取全部发票原件、身份证复印件。申请须由客户本人提 出书
42、面申请，项目公司租售管理部经理收到顾客申请后填写变更通知单按审批要求分公司租售管理部经理组织上报，分管副总审批：a) 经审批同意退房的，由项目公司租售管理部经理在销售管理系统提出退房申请，项目公司租售管理部经理执行退房操作。b) 财务部根据审批意见，办理退还客户房款（包含退定和不退定两种情况）的手续。 c) 项目公司租售管理部经理通知客户到财务部领取所退房款。 d) 经集团营销管理中心租售管理部批准后该房产另行出售。 e) 申请资料由集团营销管理中心租售管理部和财务部备案。 （7）延期付款管理：1) 集团公司原则上只接受客户本人提出延期付款申请。2) 特殊情况的客户申请延期付款需经批准并由项目
43、公司租售管理部经理统一将批准情况报集团营销管理中心租售管理部和财务部备案。 5、销售计划管理（1）月度销售总结报告的编写月度销售总结报告的编制与汇总：租售管理部经理每月3日前提供月度销售总结，每月5日前提供月度推广总结、市场分析报告；租售管理部汇总分析并于每月8日前形成月度销售总结报告，编写应本着实事求是，立足于客观的市场数据进行分析。（2）月度销售总结报告包括但不限于以下内容1）阶段销售情况a) 整体的销售节奏；b) 总体销售情况介绍（包括户型、组团、楼层等整体销售情况的分析，目前库存情况的统计与分析）。2）推广宣传的阶段性安排及效果等a) 本阶段的媒体投放、活动、公关等情况说明；b) 费用的发生及与计划预算的比较；c) 各主题或诉求点的描述；相应效果的反馈等。3）阶段性的成功与失败经验等a) 成功的地方；b) 失败或不足的地方；c) 经验的总结及今后的方向