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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流施工管理手册(发文).精品文档.施 工 管 理 手 册前 言按照局转型升级的要求，强基固本管理升级，推进运营管控标准化工作，局组织编写了施工管理手册。本手册以贯彻中建股份项目管理手册的相关规定为基础，结合五局实际，总结以往经验，增强各类风险管控能力，坚持“四无”管理方针，即“规则无上，做守法企业；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生。”落实“四为”管控要求，即“以工期为纲，以质量为本，以安全为重，以环保为要”，不断提高工期、质量、安全、环保的管控标准化水平，不断提高总承包管理能力和项目履约能力，不断提高现场促市场的
2、转化能力，通过施工管理标准化，诚信业主、诚信市场、诚信社会，从而有效地支撑市场的拓展，促进局持续快速健康发展。本手册基于贯彻落实项目成本管理方圆图的理念，从施工管理的角度，夯实工期、质量、安全、环保等项目管理的四大支撑，将施工管理手册的内容分为工期管理、质量管理、安全管理、环境管理等四个章节；基于贯彻落实工作PDCA循环推动持续改进的要求，每个章节又分为管控流程、组织体系、实施策划、工作标准和考核评价等五个部分；为便于基层操作使用，每个章节后附有管理表单和工作记录；工作记录暂按三种方式进行填报和保存，即局办公平台、项目资料管理系统和纸质文件，逐步实现重要记录信息化。本手册涵盖了从工程开工到过程
3、实施，直至完成交工保修等项目全过程的管理。 强调项目施工策划先行，要求项目现场策划、施工策划、商务策划、资金策划等四项策划形成长效机制。强调集团管控，建立健全重大项目履约督导动态管理机制。本手册主要适用于局房屋建筑类工程的施工管理标准化，基础设施类工程可参照执行。本手册编写过程中，得到了各公司和项目的大力支持，借此机会表示感谢。本手册颁布后，局以往所发文件与之有冲突的以本手册为准，请各单位和项目结合实际，认真组织实施。并在使用本手册过程中多提宝贵意见，以供今后修订，及时更新、补充、完善相关内容。 局标准化管理委员会 二一一年六月目 录第一章 总则11 组织体系22 管理理念43 职能分配6第二
4、章 术语81 基本术语92 有关工期的术语93 有关质量的术语104 有关安全的术语115 有关环保的术语12第三章 工期管理131 管控流程142 组织体系152.1 组织机构152.2 人员配置152.3 责任制163 实施策划173.1 工作程序173.2 策划会议173.3 实施策划书173.4 管理计划183.5 记录194 工作标准204.1 项目开工管理204.1.1 工作程序204.1.2 施工准备204.1.3 开工报告214.1.4 记录224.2 生产协调管理224.2.1 内部协调224.2.2 外部协调224.2.3 行政协调234.2.4 记录244.3 设备管理2
5、44.3.1 租赁管理244.3.2 进（退）场管理244.3.3 日常运转管理254.3.4 记录254.4 劳务管理实名制264.4.1 实名信息制度264.4.2 实名培训制度264.4.3 实名工资制度274.4.4 实名产品制度274.4.5 其他规定284.4.6 记录284.5 施工进度管理294.5.1 工作程序294.5.2 计划编制304.5.3 进度管理304.5.4 进度预警314.5.5 记录314.6 施工作业面管理314.7 项目情况报告324.7.1 每日情况报告324.7.2 项目经理月度报告324.7.3 记录324.8 施工影像管理334.8.1 实施33
6、4.8.2 记录334.9 工程收尾管理334.9.1 收尾工作计划334.9.2 现场清理344.9.3 工程移交344.9.4 工程资料归档及移交344.9.5 工程总结及项目部撤离354.9.6 记录354.10 工程投诉364.10.1 工作程序364.10.2 处理原则364.10.3 时间要求374.10.4 信息接收374.10.5 现场处置374.10.6 整改回复384.10.7 持续改进384.10.8 记录384.11 保修服务394.11.1 工作程序394.11.2 工程保修合同394.11.3 业主/用户指导说明书404.11.4 竣工移交404.11.5 工程回访
7、404.11.6 工程保修424.11.7 业主服务报告434.11.8 记录434.12 项目督导444.12.1 组织机构444.12.2 督查措施444.12.3 记录455 考核评价465.1 生产管理绩效考核465.2 工期管理绩效考核465.3 履约管理绩效考核465.4 记录47第四章 质量管理921 质量管理组织体系931.1 组织机构931.2 人员配置941.3 任职资格941.4 管理职责951.5 责任制971.6 记录972 质量管理工作体系982.1 质量策划982.1.1 工作程序982.1.2 编制982.1.3 实施992.1.4 审批与记录992.2 质量创
8、优992.2.1 类型992.2.2 计划992.2.3 实施1002.2.4 总结1002.2.5 奖励与处罚1002.2.6 记录1012.3 质量事故处理1022.3.1 工作程序1022.3.2 分类1022.3.3 处理1032.3.4 责任追究1042.3.5 记录1062.4 考核评价1062.4.1 质量检查的组织1062.4.2 日常检查1072.4.3 例行检查1082.4.4 专项检查1092.4.5 评价1102.5 质量改进1112.5.1 工作程序1112.5.2 收集数据1112.5.3 统计分析1112.5.4 质量改进1122.5.5 记录1122.6 质量教
9、育培训1132.6.2 实施1132.6.3 记录1143.1 项目质量管控流程图1153.2 检验与试验1173.2.1 工作程序1173.2.2 检验与试验计划1173.2.3 物资的进场验证1173.2.4 物资和过程产品的试验1173.2.5 见证取样1183.2.6 试验台帐1183.2.7 顾客和分包方提供的物资（设备）验证与处置1183.2.8 记录1193.3 计量器具管理1193.3.1 工作程序1193.3.2 分类1203.3.3 配置1203.3.4 采购1203.3.5 建账1203.3.6 检定与校核1203.3.7 标识1213.3.8 返回1213.3.9 记录
10、1213.4 样板引路与工艺评定1223.4.1 工作程序1223.4.2 实施1223.4.3 记录1233.5 旁站监督1243.5.1 工作程序1243.5.2 实施1243.5.3 记录1253.6 隐蔽验收1263.6.1 工作程序1263.6.2 实施1263.6.3 记录1263.7 成品保护1273.7.1 实施1273.7.2 记录1273.8 关键过程和特殊过程1273.8.1 工作程序1273.8.2 实施1283.8.3 记录1293.9 标识和可追溯性1293.9.1 分类与范围1293.9.2 标识方法1293.9.3 可追溯性要求1303.9.4 记录1303.1
11、0 质量验收1313.10.1 工作程序1313.10.2 实施1313.10.3 记录1323.11 分包工程质量管理1323.11.1 选择1323.11.2 管理1323.11.3 处罚1333.11.4 记录1343.12 QC活动1343.12.1 活动计划1343.12.2 活动要求1343.12.3 成果发布1343.12.4 记录1353.13 质量问题的处理1353.13.1 工作程序1353.13.2 实施1363.13.3 记录136第五章 安全管理1671 管控流程1681.1 企业安全生产管理流程1681.2 项目安全生产管理流程1692 组织体系1702.1 组织机
12、构1702.1.1 组织机构图1702.1.2 安全生产决策机构1702.1.3 安全生产监督管理机构1712.2 人员配置1712.2.1 公司安全管理人员的配备1712.2.2 项目安全管理人员的配备1712.2.3 安全总监的配备1722.2.4 基本素质1722.2.5 任职资格1722.3 管理职责1732.3.1 企业安全生产责任制（局/公司）1732.3.2 职能部门安全生产责任制（局/公司）1742.3.3 工程项目关键岗位安全生产责任制1752.5.4 工程项目职能部门安全生产责任制1772.4 目标责任制1782.5 记录1783 实施策划1793.1 工作程序1793.2
13、 策划组织1793.3 策划内容1793.4 策划步骤1803.4.1 风险评估及应对1803.4.2 危险源的辨识1803.4.3 适用法律1803.5 安全基础管理策划1803.5.1 项目安全生产目标、指标1803.5.2 安全生产组织结构1803.5.3 项目安全生产管理制度1813.6 风险控制策划1813.6.1 一般风险1813.6.2 重要风险1813.7 记录1814 工作标准1824.1 危险源管理1824.1.1 工作程序1824.1.2 辨识1824.1.3 风险评价1834.1.4 记录1844.2 安全专项方案1854.2.1 工作程序1854.2.2 编制计划18
14、54.2.3 危险性较大的分部分项工程1864.2.4 超过一定规模的危险性较大的分部分项工程1874.2.5 安全专项方案的内容1884.2.6 专项安全技术措施及方案的编制和审批1884.2.7 记录1884.3 安全技术交底1894.3.1 实施1894.3.2 记录1894.4 安全验收1894.4.1 验收范围1894.4.3 验收程序1914.4.4 记录1914.5 安全教育培训1924.5.1 工作程序1924.5.2 计划1934.5.3 对象1934.5.4 内容1944.5.5 三级安全教育1944.5.6 班前安全活动1954.5.7 安全宣传活动1954.5.8 记录
15、1964.6 安全生产费用1964.6.1 组成1964.6.2 提取标准1984.6.3 使用管理1984.6.4 核算1984.6.5 监督检查1994.6.7 记录1994.7 应急管理与安全事故2004.7.1 应急预案2004.7.2 应急演练2004.7.3 应急响应2014.7.4 应急救援2024.7.5 事故报告2034.7.6 事故调查2044.7.7 事故处理2054.7.8 记录2054.8 特种作业人员管理2064.8.1 实施2064.8.2 记录2074.9 劳动防护用品管理2074.9.1 实施2074.9.2 记录2085 考核评价2095.1 检查制度209
16、5.2 检查内容2095.2.1 综合检查2095.2.2 专业性检查2095.2.3 季节性检查2095.2.4 节假日检查2095.2.5 经常性检查2105.2.6 特殊性检查2105.3 检查方式2105.4 评价方法2105.5 处罚2115.6 记录211第六章 环保管理2921 管控流程2932 组织体系2942.1 组织机构2942.2 管理职责2952.3 责任制2952.4 记录2963 实施策划2973.1 工作程序2973.2 编制2973.3 审批2993.4 记录2994 工作标准3004.1 教育培训3004.1.1 工作程序3004.1.2 计划3004.1.3
17、 实施3014.1.4 记录3024.2 环境因素的识别和评价3024.2.1 工作程序3024.2.2 识别3034.2.3 评价3044.2.4 记录3074.3 运行控制3074.3.1 基本要求3074.3.2 扬尘污染控制3094.3.3 有害气体排放控制3104.3.4 水土污染控制3104.3.5 噪声污染控制3114.3.6 施工照明污染控制3124.3.7 施工固体废弃物控制3124.3.8 危险化学品的控制3144.3.9 环境影响控制3154.3.10 记录3164.4 应急准备与应急响应3164.4.1 工作程序3164.4.2 环境污染事故分类3164.4.3 应急预
18、案3174.4.4 应急准备3174.4.5 应急预案的培训与演练3174.4.6 应急响应3184.4.7 记录3194.5 资源节约3194.5.1 节约土地3194.5.2 节约能源3194.5.3 节约用水3204.5.4 节约材料3214.5.5 主要材料以及能源消耗统计3234.5.6 记录3245 考核评价3255.1 环保检查的组织3255.1.1 检查分类3255.1.2 检查内容3255.1.3 组织方式3255.2 日常检查3265.2.1 工作程序3265.2.2 实施3265.2.3 记录3275.3 例行检查3275.3.1 工作程序3275.3.2 实施3285.
19、3.3 记录3285.4 专项检查3285.4.1 实施3285.4.2 记录3295.5 评价3295.5.1 实施3295.5.2 记录329第一章 总则1 组织体系1.1 管理层级局施工管理实行局、公司（子公司、直营公司）、项目（项目经理部、项目部）三级管理，公司下属分公司或区域公司可由公司规定其管理职能，但不能替代公司所应承担的管理责任。各层级应遵循管生产必须管安全，管技术必须管质量的原则。1.2 责任制局以局总部部门年度量化指标汇总表的形式，对工作责任部门及各岗位的工作指标进行规定，每半年对部门及部门岗位人员的指标完成情况进行一次考核。局以二级单位年度主要预算指标及公司领导班子年度量
20、化考核指标的形式，对各公司的领导班子及分管领导的工作指标进行规定，每年对公司的领导班子及分管领导的指标完成情况进行一次考核。公司以项目管理目标责任书的形式，对项目部的工作指标进行规定，按照约定节点对项目指标完成情况进行考核。1.3 施工策划工程开工前，公司和项目部应对项目进行实施策划，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划，施工策划是项目实施策划的组成部分。项目策划编制前，公司总经理组织召开项目管理策划预备会，由公司领导、相应部门及项目班子参加，主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。项目经理组织项目部相关部门和人员按照项目实施策划书编制指南的相关规定进行施工策划的编
21、制，公司施工管理部门和公司分管领导进行审核，公司总经理进行批准。根据项目实施策划的规定，项目各分管领导组织编制工期、质量、安全和环保管理计划，经项目经理审核后，并报公司进行审批。1.4 过程管控公司和项目按本手册规定的工作流程、工作程序及工作标准对工期、质量、安全和环保进行管理，执行局下达的各项工作指令，并对局部门的管理工作提出改进意见。1.5 检查评价局每半年组织一次重点工程检查，对各公司的施工分管领导和施工管理部门的绩效进行考核、评价，并抽查一部分工程进行检查和评价，重点对公司及项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。公司每季度组织一次项目综合考评，对各项目的施工管理体系运
22、行情况和工程实体情况进行检查和评价。项目每月进行一次项目综合检查，针对项目的工期、质量、安全和环保管理情况进行自我检查和评价，并对项目的分包方、劳务队伍的工作质量进行考核和评价。2 管理理念2.1 项目成本管理方圆图 工期、质量、安全、环保作为项目成本管理的四大支撑，其管理目标和管理行为本身就是项目成本形成的过程，过程和目标管理的好坏直接导致项目最终成本目标的实现，项目施工管理必须坚持以工期为纲，以质量为本，以安全为重，以环保为要的“四为”管控要求。2.2 管理方针规则无上，做守法企业；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生。遵守法规，信守承诺，持续改进，履行企业社会
23、责任；关注顾客，精心施工，提高质量，多创精品名牌工程；关注社会，文明施工，预防污染，共建舒适生活空间；关注员工，尊重生命，预防事故，保障员工安全健康。2.3 项目管理的“四项基本制度”项目经理责任制、项目组织策划制、实施过程管控制、管理结果考评制公司与项目部通过项目管理目标责任书的形式，明确项目部的工作指标和责、权、利，对项目部应实现的工期、质量、安全和环保管理目标进行规定，并制定相应的奖惩措施。工程开工前，公司与项目部按照项目实施策划书编制指南的相关要求对项目进行实施策划，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划，并按规定进行审批。局和公司对项目进行“三线”（生产技术、商务经济、党群文化
24、）检查，局每半年对公司和项目进行一次重点工程检查，公司每季度对项目进行综合考评，项目每月进行一次自评，并对分包和劳务进行检查。按照项目管理目标责任书规定的指标和目标进行考核、评价，奖惩兑现。3 职能分配3.1 局/公司承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1责任落实项目管理策划预备会工程开工前企业负责人或授权人项目管理目标责任书2服务保障任命项目班子工程开工前人力资源管理部门建立项目部工程管理部门材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包、劳务招标及进场备案分包、劳务管理部门机械设备租赁或调配设备管理部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理
25、部门项目技术标准及方案论证技术管理部门项目管理实施策划审批工程管理部门项目后勤保障与服务办公室工程保修保修期内工程管理部门3检查考核重点工程检查每半年局生产与安全部项目综合考评每季度公司工程管理部门项目最终考核工程竣工交付后相关部门3.2 项目部应承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1项目启动开工报告工程开工前项目经理项目管理实施策划工程开工前项目经理项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理2技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前项目技术负责人设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进
26、度资料工程师工程测量按工程进度测量工程师3工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师设备进出场控制按项目实施计划设备工程师设备使用管理按现场实际情况设备工程师施工照片管理按工程施工进度资料工程师工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理项目经理月度报告每月5日前项目经理4质量管理质量管理计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师检验与试验试验工程师5安全管理安全及职业健康管理计
27、划、实施与控制安全工程师6环保管理环保管理计划、实施与控制环保工程师7检查考核日常检查专业工程师月度综合检查每月项目经理第二章 术语1 基本术语1.1 局中国建筑第五工程局有限公司的简称。1.2 公司局下属子公司、直营公司。1.3 项目部局/公司为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，局/公司赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，局/公司服务、指导、监督项目管理团队的工作，并分阶段考核、评价项目管理团队的工作绩效。2 有关工期的术语2.1 工期建设一个项目或一个单项工程从正式开工到完成合同规定全部工作内容所经历的时
28、间。2.2 进度计划按项目管理的基本原则和合同规定的工作内容而编排的工作计划。2.3顾客满意度对一个产品可感知的效果（或结果）与期望值相比较后，顾客形成的愉悦或失望的感觉状态。2.4 重大项目督导为更好的对老业主、战略性业主、大业主履约，局选取一定数量的老业主、战略性业主、大业主项目，政府项目，以中建股份名义承接的项目及中建股份和局投资建设的项目，组织由局领导挂帅、相关部门参加的重大项目督导小组，对项目履约情况进行重点监督、指导。3 有关质量的术语3.1 质量一组固有特性满足要求的程度。3.2 质量管理确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现
29、的所有管理职能的全部活动。3.3 质量管理体系在质量方面指挥和控制组织的管理体系，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立的相应管理体系。3.4 质量策划质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量策划包括： a.产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，并建立其目标、质量要求和约束条件。 b.管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排。 c.编制质量计划和作出质量改进规定。3.5 质量计划针对特定的产品、项目或合同规定专门的质量措施、资源和活动
30、顺序的文件。a、质量计划编制的对象是特定的产品、项目或合同。 b、质量计划的内容，应规定专门的质量措施、资源和活动顺序。 c、质量计划应形成书面文件，它是质量体系文件的组成部分。 d、质量计划通常是“质量策划”的一个结果。是针对特定对象的文件，是“确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动”。 3.6 QC小组在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。4 有关安全的术语4.1 安全免除了不可接受的损害风险的状态。4.2 危险源可能导致伤害或疾病、财
31、产损失、作业环境破坏或这些情况组合的根源或状态。4.3 危险源辨识识别危险源的存在并确定其特性的过程。4.4 风险某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。4.5 风险评价评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程。4.6 职业健康安全影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全的条件和因素，本手册简称为安全。4.7 职业健康安全管理体系管理体系的一个部分，便于组织对与其业务相关的职业健康安全风险的管理。它包括为制定、实施、实现、评审和保持职业健康安全方针所需的组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源。5 有关环保的术语5.1 环保环境保护的简称，是指人类为
32、解决现实的或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，保障经济社会的持续发展而采取的各种行动的总称。5.2 绿色施工是指工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现四节一环保(节能、节地、节水、节材和环境保护)。5.3 固体废弃物指施工现场施工、管理和其他活动中产生的污染环境的固态、半固态废弃物质。如现场施工、管理活动中产生的建材废料、建筑垃圾、办公废弃物、生活垃圾等。5.4 环境管理是指工程施工现场的平面布置、区域功能的划分、废水的排放及其回收利用、扬尘和废气的排放控制、噪声的控制、固体废弃物的处理、节能降耗的管理
33、、现场绿化美化以及和周围相关方的沟通等环节的管理活动。5.5 环境管理体系是一个组织内全面管理体系的组成部分，它包括为制定、实施、实现、评审和保持环境方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源。还包括组织的环境方针、目标和指标等管理方面的内容。第三章 工期管理1 管控流程开工报告 编制项目实施策划 确定项目管理目标 确定项目组织机构 公司组织策划会议编制项目工期计划施工准备编制控制性进度计划进行工程回访制订回访计划工程移交现场清理施工作业面管理编制作业性进度计划生产协调资源组织工程投诉处理每日情况报告制订收尾工作计划进行工程维修2 组织体系2.1 组织机构局法定代表人公司生
34、产主管部门公司分管生产领导局其他领导局分管生产领导公司总经理公司其他部门项目经理局其他部门局部门生产主管局生产与安全部项目现场工程师项目生产经理施工班组公司部门生产主管局工期管理组织机构由局、公司、项目三级构成，局和公司设置分管领导和生产管理部门，项目设置生产经理和现场工程师，根据项目规模设置生产主管部门，并将管理应延伸到分包单位和作业班组。2.2 人员配置局设置生产分管领导和生产与安全部，负责对全局生产的管理，部门设置生产主管、投诉主管和生产统计人员；公司设置分管生产副总经理和生产主管部门，部门设置生产主管和投诉维修主管；项目设置生产经理，并配备与生产管理相匹配的现场工程师。2.3 责任制2
35、.3.1 项目部与公司签订的项目管理目标责任书中，应明确工期管理责任，特别要明确工期管理的奖罚措施。2.3.2 项目部应对工期目标进行分解，制定项目各部门和管理人员的工期责任和目标，将工期目标分解到每个分包方、每个专业、每个作业班组，并与部门、管理人员、分包单位、施工班组确定工期管理目标责任。2.3.3 项目部生产经理和生产管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。2.3.4 项目部应合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。3 实施策划3.1 工作程序确定项目工期管理目
36、标召开项目策划会议确定项目部实施策划书编制任务书编制项目工期计划编制项目实施策划书编制项目生产与工期计划编制表3.2 策划会议工程中标后、进场施工前，由公司总经理组织，公司分管领导和主管部门参加，进行项目策划，由项目营销经理对项目营销情况进行交底，公司商务合约部门对项目合同情况进行交底，并由公司领导班子确定项目的组织机构，对项目质量、安全、工期、成本、资金等管理目标进行确定，形成会议记录，并确定项目部实施策划书编制任务书。3.3 实施策划书3.3.1 根据项目策划会议确定的管理目标和项目部实施策划书编制任务书，项目应按照项目实施策划书编制指南的要求，编制项目实施策划书。3.3.2 项目实施策划
37、书应在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门清楚自身的任务、要求和工作方法。3.3.3 在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施策划书进行分析评审、修改完善，保持其时效性。3.4 管理计划3.4.1 项目部应根据项目实施策划书的要求，对项目的工期管理活动进行策划，结合项目的特点编制项目生产与进度管理计划编制表，并报公司主管部门审批。3.4.2 项目部应按照项目生产与进度管理计划编制表中项目生产与进度管理计划编制安排的规定要求，制订项目工期管理计划。工期管理计划应包含下列内容（不限于）： 1、施工准备计划；2、项目总平面布置计划；3、项目施工作业面管理责任制；4、项目生
38、产工期及现场管理总调度制度；5、项目进度计划；6、项目各分包商工作计划；7、现场平面运输管理计划；8、现场垂直运输管理计划；9、项目每日检查报告制度；10、项目月度统计报量制度。3.5 记录序号记录名称填报单位审批单位填报时间和频次填报和保存方式1项目实施策划会议记录公司/工程开工前纸质文件项目实施策划书编制任务书项目公司工程开工前纸质文件，附表GQGL-012项目实施策划书项目公司工程开工前办公平台3项目生产与进度管理计划编制表项目公司工程开工前纸质文件，附表GQGL-024项目生产与进度管理计划项目项目施工过程中纸质文件4 工作标准4.1 项目开工管理4.1.1 工作程序业主开工报告确定施
39、工准备方案制订施工准备计划进行场地移交不符合要求进行施工准备不符合要求符合要求符合要求企业开工报告4.1.2 施工准备项目施工准备的主要内容包括技术准备、物资准备、劳动力准备、现场准备和场外准备。项目部应按照项目工期管理计划的要求，制订施工准备计划，报公司生产主管部门审核，公司分管生产领导批准。一、技术准备1、熟悉和审查施工图纸2、原始资料调查分析3、编制施工图预算和施工预算4、编制施工组织设计二、物资（设备）准备1、编制各种物资（设备）需要量计划；2、签订物资（设备）供应合同；3、确定物资（设备）运输方案和计划；4、组织物资（设备）按计划进场和保管。三、劳动力准备1、编制劳动力需用计划；2、
40、组织劳动力进场；3、做好职工人场教育工作。四、现场准备1、施工现场控制网测量；2、做好“四通一平”；3、临时设施搭设；五、场外协调1、物资（设备）招标和合同签订；2、分包、劳务队伍招标和合同签订；4.1.3 开工报告1、当施工准备工作达到开工要求时，项目部应书面向公司提出开工报告，公司在接到项目部开工报告后，应对项目部开工准备工作进行核查，填写开工报告审核意见，当确认已具备开工条件时，应通过办公平台向局提出开工报告，经局批准后，方可正式向建设方申请开工，办理开工手续。2、如合同规定或建设方对开工时间有特殊要求，在施工准备工作全部完成前即开始施工，应通过办公平台向局提出开工报告，经局批准后，方可
41、开始施工，项目部必须完成工程开工必须具备的施工准备工作，其它施工准备工作必须按上述要求和程序完成。3、开工日期以开工报告确定的日期为准。4.1.4 记录序号记录名称填报单位审批单位填报时间和频次填报和保存方式1施工准备计划项目公司工程开工前纸质文件5开工报告项目/公司公司/局工程开工前办公平台，附表GQGL-034.2 生产协调管理4.2.1 内部协调1、通过周生产例会制度，协调项目各部门、各岗位、各分包和劳务的工作。2、按职能划分，合理设置机构，以制度形式明确各机构之间的关系和职责权限，制订工作流程图，建立信息沟通制度。3、通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系，通过调度体系，开展协调工作，抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。4、以合同为依据，严格履行合同，管理层为作业层创造条件，保护其利益，作业层接受管理层的指导、监督、控制。4.2.2 外部协调1、协调与建设单位的关系，履行施工承包合同约定的责任