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1、(本科）9.第九章 集团公司预算的编制教学ppt课件第九章 集团公司预算的编制 n本章的目的在于：本章的目的在于： 梳理集团公司预算编制的流程，提出集团公司梳理集团公司预算编制的流程，提出集团公司预算编制应注意的问题，并通过案例演示的方法预算编制应注意的问题，并通过案例演示的方法说明集团公司预算编制的方法与思路。说明集团公司预算编制的方法与思路。主要内容n第一节第一节 集团公司及其预算特点集团公司及其预算特点n第二节第二节 以战略为导向的集团公司预算以战略为导向的集团公司预算n第三节第三节 集团公司预算编制与考核应注意的问题集团公司预算编制与考核应注意的问题n第四节第四节 集团公司预算方案设计
2、集团公司预算方案设计 以甲集团公司为例以甲集团公司为例第一节 集团公司及其预算特点n一、集团公司的特点、类型与本质特征一、集团公司的特点、类型与本质特征n二、集团公司预算的特点二、集团公司预算的特点 一、集团公司的特点、类型与本质特征n（一）集团公司的定义（一）集团公司的定义n（二）集团公司的特点（二）集团公司的特点n（三）集团公司的类型（三）集团公司的类型n（四）集团公司的本质特征（四）集团公司的本质特征n（五）集团公司与单一企业的主要区别（五）集团公司与单一企业的主要区别（一）集团公司的定义n从国外的有关文献和我国对集团公司的定义来看，国外只有从国外的有关文献和我国对集团公司的定义来看，国
3、外只有“企业集企业集团团”（Business GroupBusiness Group）而没有集团公司（）而没有集团公司（Group CompanyGroup Company），因此，），因此，集团公司是一个中国化或者中国特有的概念。集团公司是一个中国化或者中国特有的概念。几种不同的观点1.1.集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司2.2.集团公司是企业集团中的母公司集团公司是企业集团中的母公司3.3.集团公司是产业经营型控股公司集团公司是产业经营型控股公司（二）集团公司的特点1.在结构形式上表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构
4、；2.在联合的纽带上表现为以经济技术或经营联系为基础，实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织3.在联合体内部的 管理体制上表现为企业集团中各成员企业既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制4.在联合体的规模 和经营方式上表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区甚至跨国的多角化经营的企业联合体（三）集团公司的类型1.大型生产联合公司它是由许多生产同类产品的企业或者由在生产上有密切联系的一些企业相互联合而组成的一个庞大的企业组织2.大型综合经营联合 公司它是把不同部门中的许多企业联系在一起，并以其中实力最雄厚的大企业为核心而形成的多种企
5、业集团3.金融信托投资公司它是指金融机构与生产经营企业的联营（四）集团公司的本质特征1.1.集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。体制。2.2.集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。3.3.从内部组织关系来看，集团公司中的母公司以股权、产权为纽带，从内部组织关系来看，集团公司中的母公司以股权、产权为纽带，垂直向下控制其下属企业，包括拥有全部股权的的子公司或分公司、垂直向下控制其下属企业，包括拥有全部股权的的子公司或分公司、拥有半数以上股权的控股子公司（母公司持有拥有半数以上
6、股权的控股子公司（母公司持有51%51%99%99%的股份）；的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股持有一定比例的参股关联企业（持股25%25%50%50%称做质量参股子公司，称做质量参股子公司，持股低于持股低于25%25%称做任意参股子公司）。称做任意参股子公司）。（五）集团公司与单一企业的主要区别集团公司单一法人企业1.多级法人单位联合体2.组织结构的跨层次性3.资本纽带或管理契约纽带4.多元化经营与跨地域性5.目标的多层次性6.资金运动体系的广泛性7.投融资渠道的广泛性1.产权关系相对单一2.组织结构单一3.财务主体单一4.业务范围集中趋势明显5.目标单一6.资金运动体系单一7.投融
7、资渠道单一二、集团公司预算的特点n集团公司的股权结构、业务特点决定了集团预算工作必然集团公司的股权结构、业务特点决定了集团预算工作必然具有复杂性与多样性：具有复杂性与多样性：n集团业务多元化，产业多样化；集团业务多元化，产业多样化；n各行业业务模式不一，核算方法互不相同；各行业业务模式不一，核算方法互不相同；n集团股权结构复杂。集团股权结构复杂。 这些均决定了集团公司的财务必须分层分级核算，预算这些均决定了集团公司的财务必须分层分级核算，预算也需考虑各公司的实际情况区别处理。也需考虑各公司的实际情况区别处理。集团公司预算编制中还应遵循以下原则：（一）系统性（一）系统性 原则原则要求从战略决策到
8、预算目标的确定，都应该把集团公司要求从战略决策到预算目标的确定，都应该把集团公司看做是大的管控系统，应从发挥各组织、部门、员工能看做是大的管控系统，应从发挥各组织、部门、员工能力的角度激励其管理努力。力的角度激励其管理努力。（二）层次性（二）层次性 原则原则就是要在安排不同层级的预算时，充分考虑不同层级单就是要在安排不同层级的预算时，充分考虑不同层级单位的资源与能力水平、不同层级间管理水平和信息传递位的资源与能力水平、不同层级间管理水平和信息传递的差异，充分了解不同层级预算单位的诉求，最终将集的差异，充分了解不同层级预算单位的诉求，最终将集团总部的战略落实到基层执行单位，并通过基层单位的团总部
9、的战略落实到基层执行单位，并通过基层单位的努力，实现母公司和集团的总体目标。努力，实现母公司和集团的总体目标。（三）目标（三）目标 一致性一致性 原则原则指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的三者之间取得一致。集团预算目标实现的动力在于目的三者之间取得一致。集团预算目标实现的动力在于预算的业绩评价与考核。这是建立有效的评价指标体系预算的业绩评价与考核。这是建立有效的评价指标体系的前提条件。的前提条件。目标一致性原则 从集团公司预算的角度，为了确保集团预算目标从集团公司预算的角度，为了确保集团预算目标的实现，应做到：的实现，应做到：1
10、.1.各层级评价指标与集团公司总目标的一致性各层级评价指标与集团公司总目标的一致性2.2.评价指标与集团公司评价目的的一致性评价指标与集团公司评价目的的一致性3.3.评价目的与集团公司系统目标的一致性评价目的与集团公司系统目标的一致性第二节 以战略为导向的集团公司预算n一、集团母公司的角色定位一、集团母公司的角色定位n二、集团公司不同发展阶段的战略选择二、集团公司不同发展阶段的战略选择n三、以战略为导向的全面预算管理三、以战略为导向的全面预算管理一、集团母公司的角色定位n在相当长的一段时期内，西方管理学界和企业界在关于公在相当长的一段时期内，西方管理学界和企业界在关于公司总部或者母公司应该扮演
11、什么样的角色问题上一直存在司总部或者母公司应该扮演什么样的角色问题上一直存在着对立和模糊的看法。着对立和模糊的看法。n母公司一方面要缩小规模和减少层次，但另一方面又要发母公司一方面要缩小规模和减少层次，但另一方面又要发挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面要突出主业，挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面要突出主业，另一方面又要保持增长速度；一方面要增加各个行业性公另一方面又要保持增长速度；一方面要增加各个行业性公司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化网络；司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化网络；一方面要平衡资产组合，但另一方面又要增强资源的集中一方面要平衡资产组合，但另一
12、方面又要增强资源的集中度。度。n如何使集团公司或者母公司有效地实现上述要求，是目前如何使集团公司或者母公司有效地实现上述要求，是目前西方管理学和战略管理领域的研究重点。西方管理学和战略管理领域的研究重点。二、集团公司不同发展阶段的战略选择n集团多元化具有如下优点：集团多元化具有如下优点：n（1 1）分散风险；）分散风险；n（2 2）获得高利润；）获得高利润；n（3 3）从现有的业务中撤离；）从现有的业务中撤离；n（4 4）能更容易地从资本市场上获得融资；）能更容易地从资本市场上获得融资；n（5 5）在利润无法增长的情况下找到新的增长点；）在利润无法增长的情况下找到新的增长点；n（6 6）运用盈
13、余资金；）运用盈余资金；n（7 7）利用未被充分利用的资源；）利用未被充分利用的资源；n（8 8）获得资金或其他财务利益；）获得资金或其他财务利益；n（9 9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个 市场。市场。 表9-2 国际上集团公司战略发展的几个阶段阶段阶段（2020世纪）世纪）主要解决的问题主要解决的问题解决问题的途径解决问题的途径战略选择战略选择5050年代年代集团总部负担太重集团总部负担太重分权分权 实行集团的分部化实行集团的分部化 6060年代年代集团的多元化问题集团的多元化问题发挥通用管理技术发挥通用管理技术和战略协同作用和战
14、略协同作用实现多元化经营，包实现多元化经营，包括不相关多元化和相括不相关多元化和相关多元化关多元化 7070年代年代集团的资源配置问题集团的资源配置问题 组合技术组合技术 平衡组合平衡组合 8080年代年代集团公司的绩效下降集团公司的绩效下降问题问题通过减少层次、缩通过减少层次、缩小规模、收缩业务小规模、收缩业务或降低总部运作，或降低总部运作，从而增加股东的价从而增加股东的价值值公司或业务重组公司或业务重组9090年代年代如何强化核心业务如何强化核心业务核心竞争力和资源核心竞争力和资源分享分享管理组合管理组合三、以战略为导向的全面预算管理n（一）以战略为导向的全面预算管理模式的特征（一）以战略
15、为导向的全面预算管理模式的特征n（二）战略导向全面预算的作用（二）战略导向全面预算的作用n（三）以战略为导向的全面预算体系（三）以战略为导向的全面预算体系n（四）以战略为导向的全面预算管理体系的制定（四）以战略为导向的全面预算管理体系的制定n（五）以战略为导向的全面预算管理体系的组织机构（五）以战略为导向的全面预算管理体系的组织机构n（六）以战略为导向的全面预算管理的执行与控制（六）以战略为导向的全面预算管理的执行与控制（一）以战略为导向的全面预算管理模式的特征n1.1.战略导向全面预算是一个系统战略导向全面预算是一个系统n2.2.战略导向全面预算以数字来量化各种行为和要达到的效战略导向全面预
16、算以数字来量化各种行为和要达到的效 果，不是以一些抽象的概念来表示果，不是以一些抽象的概念来表示n3.3.战略导向全面预算本身是为战略服务的一种工具战略导向全面预算本身是为战略服务的一种工具n4.4.战略导向全面预算是全过程动态作业战略导向全面预算是全过程动态作业n5.5.战略导向全面预算能够充分体现所有人在利益上的博弈战略导向全面预算能够充分体现所有人在利益上的博弈（二）战略导向全面预算的作用n1.1.可以细化和量化企业战略目标可以细化和量化企业战略目标n2.2.可以优化配置各种资源可以优化配置各种资源n3.3.可以引导企业目标的实现可以引导企业目标的实现n4.4.可以提高企业的管理水平可以
17、提高企业的管理水平n5.5.能够规避经营风险能够规避经营风险n6.6.可以最大限度地降低企业成本可以最大限度地降低企业成本n7.7.可以减少管理执行的障碍可以减少管理执行的障碍n8.8.可以做到责任可究可以做到责任可究n9.9.可以促进企业与个人的双赢可以促进企业与个人的双赢（三）以战略为导向的全面预算体系n1.IE1.IE工程学工程学n2.ERP2.ERP系统系统n3.3.平衡计分卡平衡计分卡IEIE工程学工程学nIEIE工程学最先由工业工程之父泰勒在时间研究中首次工程学最先由工业工程之父泰勒在时间研究中首次提出。泰勒对每个人的动作进行研究，将动作分解后得出提出。泰勒对每个人的动作进行研究，
18、将动作分解后得出结论，剔除无效动作或不必要动作，只保留标准的有效动结论，剔除无效动作或不必要动作，只保留标准的有效动作，就可以大幅度提高劳动生产率。作，就可以大幅度提高劳动生产率。nIEIE工程学对预算管理的巨大贡献在于标准定额、标准方法、工程学对预算管理的巨大贡献在于标准定额、标准方法、成本核算三大块。其中，标准定额包括标准用料量、标准成本核算三大块。其中，标准定额包括标准用料量、标准工时耗量。标准方法是指固化某个最有效的动作或行为，工时耗量。标准方法是指固化某个最有效的动作或行为，使之标准化。标准定额可以通过数学建模的方法给企业做使之标准化。标准定额可以通过数学建模的方法给企业做前瞻性的预
19、测，标准方法也可以利用数学统计的方法来确前瞻性的预测，标准方法也可以利用数学统计的方法来确定最佳值。定最佳值。3.平衡计分卡平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的战略目标的过程。它把绩战略修正的战略目标的过程。它把绩效考核的地位提升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。效考核的地位提升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实
20、施工具。平衡积分卡对预算的贡献主要是非常明确地告诉企业，必须有一套综平衡积分卡对预算的贡献主要是非常明确地告诉企业，必须有一套综合的绩效评价体系使企业的战略目标得以实现。绩效评价体系必须设合的绩效评价体系使企业的战略目标得以实现。绩效评价体系必须设计为正相关的关系，使得企业各部门、各工作中心朝着一个共同的方计为正相关的关系，使得企业各部门、各工作中心朝着一个共同的方向迈进。向迈进。2.ERP系统（四）以战略为导向的全面预算管理体系的制定n1.统一思想认识，建立良好的企业文化，多沟通、多讨论、多宣传、统一思想认识，建立良好的企业文化，多沟通、多讨论、多宣传、 多培训。多培训。n2.建立健全会计财
21、务制度，对制造费用的分摊需提请各车间领导人员建立健全会计财务制度，对制造费用的分摊需提请各车间领导人员 开会讨论，尤其是公摊费用；对标准成本进行重新修正开会讨论，尤其是公摊费用；对标准成本进行重新修正n3.划分各责任中心，建立健全组织架构，使权责利更清晰。划分各责任中心，建立健全组织架构，使权责利更清晰。n4.草拟预算流程与制度，并设计统一的预算报表；做好战略分析和决草拟预算流程与制度，并设计统一的预算报表；做好战略分析和决 策，并设计出健全的绩效考核体系。策，并设计出健全的绩效考核体系。n5.建立全员参与制度，设置预算管理委员会。建立全员参与制度，设置预算管理委员会。将战略引入预算的具体步骤
22、如下：n1.根据战略建立平衡计分卡。将战略用平衡计分卡的形式表现出来，根据战略建立平衡计分卡。将战略用平衡计分卡的形式表现出来， 确定战略目标和衡量指标。确定战略目标和衡量指标。n2.设定具有挑战性的关键绩效指标（设定具有挑战性的关键绩效指标（KPI）。为每个指标在未来的时）。为每个指标在未来的时 间里设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新。间里设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新。n3.确定战略行动方案和资源需求。确定战略行动方案和补足规划缺口确定战略行动方案和资源需求。确定战略行动方案和补足规划缺口 所需的资源，从而实现挑战性目标。所需的资源，从而实现挑战性目标。
23、n4.配置财务和人力资源。确定战略行动方案所必需的财务和人力资源配置财务和人力资源。确定战略行动方案所必需的财务和人力资源 配置，并将这些需求纳入年度预算范围，形成预算。配置，并将这些需求纳入年度预算范围，形成预算。（五）以战略为导向的全面预算管理体系的组织机构n全面预算管理工作能否做好，主要依赖于组织保证。预算管理组织机全面预算管理工作能否做好，主要依赖于组织保证。预算管理组织机构是各项全面预算管理职能执行的主体，预算管理组织的设立与全面构是各项全面预算管理职能执行的主体，预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关。同时，各级公司领导都要融入预算管理，要预算管理循环密切相关。同时，各级公司
24、领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。选择专业人才来组织和控制预算管理。n集团公司的预算管理组织可具体分为两部分：预算管理委员会和预算集团公司的预算管理组织可具体分为两部分：预算管理委员会和预算专职部门。专职部门。（六）以战略为导向的全面预算管理的执行与控制n1.事前、事中和事后控制相结合事前、事中和事后控制相结合n2.重点控制重点控制n3.以战略为导向的考评和激励以战略为导向的考评和激励第三节 集团公司预算编制与考核应注意的问题n一、如何做好预算编制一、如何做好预算编制n二、如何做好预算考核二、如何做好预算考核一、如何做好预算编制n（一）预算编制的原则（一）预算编制的原则
25、n（二）预算编制项目（二）预算编制项目n（三）预算编制（三）预算编制n（四）预算调整（四）预算调整n（五）下达目标责任书（五）下达目标责任书二、如何做好预算考核n（一）成立考核机构（一）成立考核机构n（二）下发考核通知（二）下发考核通知n（三）现场考核重点（三）现场考核重点n（四）分析考核（四）分析考核第四节 集团公司预算方案设计以甲集团公司为例n一、集团简介及其组织结构一、集团简介及其组织结构n二、甲集团公司上年度利润预算完成情况分析二、甲集团公司上年度利润预算完成情况分析n三、甲集团利润完成情况成因分析三、甲集团利润完成情况成因分析n四、甲集团公司本年度预算安排四、甲集团公司本年度预算安排
26、n五、对甲集团公司本年度预算安排情况的分析、评价五、对甲集团公司本年度预算安排情况的分析、评价一、集团简介及其组织结构四、甲集团公司本年度预算安排n1.首先确定纳入本年度财务预算范围的企业名单首先确定纳入本年度财务预算范围的企业名单n2.确定预算编制程序确定预算编制程序n3.进行宏观经济形势分析进行宏观经济形势分析n4.本年度利润预算安排本年度利润预算安排五、对甲集团公司本年度预算安排情况的分析、评价n（一）甲集团公司各企业利润总额预算与上年（一）甲集团公司各企业利润总额预算与上年 度的比较度的比较n（二）甲集团公司各行业主营业务收入预算与（二）甲集团公司各行业主营业务收入预算与 上年度的比较
27、上年度的比较n（三）甲集团公司各行业主营业务利润预算与（三）甲集团公司各行业主营业务利润预算与 上年度的比较上年度的比较n（四）甲集团公司营业收入预算构成结构分析（四）甲集团公司营业收入预算构成结构分析重要概念重要概念 n 集团公司集团公司 集团公司预算集团公司预算 多版本预算多版本预算 n 以战略为中心的全面预算管理以战略为中心的全面预算管理复习思考复习思考 n1.1.集团公司与非集团公司在组织架构和控制权管集团公司与非集团公司在组织架构和控制权管 理方面有哪些不同？理方面有哪些不同？n2.2.集团公司预算与单一企业预算存在哪些不同？集团公司预算与单一企业预算存在哪些不同？n3.3.以战略为
28、中心的全面预算管理包括哪些基本内以战略为中心的全面预算管理包括哪些基本内 容？容？n4.4.集团公司预算编制的流程有哪些？在确定目标集团公司预算编制的流程有哪些？在确定目标 时应注意哪些问题？时应注意哪些问题？操作练习操作练习n1.1.收集任何一家行业领先上市集团公司的预算管理资料，收集任何一家行业领先上市集团公司的预算管理资料， 总结其预算编制中体现出来的战略思想。总结其预算编制中体现出来的战略思想。n2.2.阅读阅读GEGE公司的多版本预算，分析并回答以下问题：公司的多版本预算，分析并回答以下问题： 多版本预算中体现的预算编制原则；多版本预算中体现的预算编制原则； 多版本预算的编制程序；多版本预算的编制程序； 多版本预算的编制起点和编制方法；多版本预算的编制起点和编制方法； 多版本预算的设立应注意的问题。多版本预算的设立应注意的问题。