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1、企业战略管理创新企业战略管理创新刘刘 冀冀 生生 电话：电话： 手机：手机：2011.7 兵者，国之大事，死生之地，存兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。观之，胜负见矣。 孙子兵法孙子兵法一、企业战略及企业战略管理的概念一、企业战略及企业战略管理的概念( (一一) ) 什么是企业战略什么是企业战略? ?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源企业战略是企业根据其外部
2、环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。( (二二) ) 企业战略的本质企业战略的本质1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。企业战略是企业竞争形势的一种定位。2. 企业战略是企业的一种经营模式。企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。念。4. 企业战略是企业管理的一种创新。企业战略是企业管理的一种创新。5.
3、企业战略是企业的一种行动计划。企业战略是企业的一种行动计划。（三）企业战略管理的概念三）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。战略评价与战略评价与选择选择战略实施与战略实施与控制控制战略分析与战略分析与制订制订企业战略管理的整体架构：企业战略管理的整体架构： 多元化公司多元化公司愿景愿景公司战略目标公司战略目标公公 司司 战战 略略业务组合战略、核心能力业
4、业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标、发展战略与业务计划职职 能能 部部 门门 策策 略略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运运 作作 策策 略略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。部分企业缺乏必要的战略管理的条件。2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。于普及的初级阶段。3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业
5、战略。4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。及迫切性。5.战略制定缺乏必要的工具和方法。战略制定缺乏必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。主观判断多，理性分析少。 战略制定缺乏科学性和系统性。战略制定缺乏科学性和系统性。 “口号标语口号标语”代替战略，不具备操作性。代替战略，不具备操作性。6. 企业战略执行力差。企业战略执行力差。二、中国企业战略管理的现状及问题二、中国企业战略管理的现状及问题三、企业战略管理的步骤三、企业战略管理的步骤企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选
6、择确定企业战略方案企业职能部门策略企业战略的实施与控制企业利益相关者分析四、创新时代企业战略管理的最新发展趋势四、创新时代企业战略管理的最新发展趋势1. 企业与环境的关系在不断变化企业与环境的关系在不断变化（1）由环境来决定企业）由环境来决定企业（2）企业要适应环境）企业要适应环境（3）企业要选择环境）企业要选择环境（4）企业要主动改造环境）企业要主动改造环境A. 改变行业游戏规则改变行业游戏规则B.重新划定行业界限重新划定行业界限C.制造全新的行业制造全新的行业2. 企业战略的空间在不断扩展企业战略的空间在不断扩展（1）企业边界具有两重性）企业边界具有两重性A. 规模边界规模边界B.能力边界
7、能力边界（2）大型企业组织形态正在向可组合的模块化）大型企业组织形态正在向可组合的模块化组织形态转变，大型企业正在出现一个模块化的组织形态转变，大型企业正在出现一个模块化的时代。时代。模块化时代企业边界出现了三个特征：模块化时代企业边界出现了三个特征：A. 企业集团在变大，成员单位在变小、变多企业集团在变大，成员单位在变小、变多B. 虚拟企业在变大、变多，实体企业在变小虚拟企业在变大、变多，实体企业在变小C. 企业能力边界在扩大，规模边界在变小企业能力边界在扩大，规模边界在变小3. 企业的战略资源在不断扩大企业的战略资源在不断扩大（1）企业外部资源的整合要比企业内部资源）企业外部资源的整合要比
8、企业内部资源整合更重要。整合更重要。（2）企业利用外部网络资源数量及其异质性）企业利用外部网络资源数量及其异质性与企业绩效具有正相关关系。与企业绩效具有正相关关系。（3）企业在培育核心竞争力的过程中，要更）企业在培育核心竞争力的过程中，要更多地利用社会网络资源。多地利用社会网络资源。4. 企业战略主体在不断变化企业战略主体在不断变化当前竞争的主体已经不是单个企业对企业的当前竞争的主体已经不是单个企业对企业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价值体竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价值体系之间的竞争。系之间的竞争。5. 企业战略管理的柔性在不断增强企业战略管理的柔性在不断增强企业战略管理要保
9、持高度柔性并及时转型的原因企业战略管理要保持高度柔性并及时转型的原因是：是：（1）经济全球化、全球信息化、知识经济崛起，）经济全球化、全球信息化、知识经济崛起，外界环境变化迅速。外界环境变化迅速。（2）新产品、新技术开发速度加快，竞争规则变）新产品、新技术开发速度加快，竞争规则变化加快。化加快。（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济及产业）中国正处于经济转型时期，宏观经济及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管理者要掌结构调整加快，国家政策变动很大，企业管理者要掌握好企业战略管理柔性变化的方向、幅度及速度。握好企业战略管理柔性变化的方向、幅度及速度。五、企业核心竞争力分析五、企业核心竞争力
10、分析1. 什么是企业的核心竞争力什么是企业的核心竞争力1990年年Hamel及及Prahalad提出：核心竞争力提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。关键词：积累性学识，协调，有机结合关键词：积累性学识，协调，有机结
11、合 组织资本，组织资本， 社会资本社会资本2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心竞争力3. 公司核心竞争力举例公司核心竞争力举例公司名称公司名称核心能力核心能力市场市场/产品产品/经营经营日本本田公司日本本田公司（Honda）发动机和电动火车技术发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电摩托车、汽车、发电机、割草机等机、割草机等美国美国3M公司公司粘结（粘性材料）技术粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、砂纸、磁带、录像带、告示贴告示贴日本索尼公司日本索尼公司（Sony）小型化、袖珍化技术小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录
12、机、袖珍录相机及收录机、小型注晶电视等小型注晶电视等日本佳能公司日本佳能公司（Canon）光学与图象技术光学与图象技术复印机、照相机、激复印机、照相机、激光打印机光打印机4. 企业核心竞争力的组成要素企业核心竞争力的组成要素（1）企业核心价值观）企业核心价值观（2）企业组织与管理体系及能力）企业组织与管理体系及能力（3）员工的知识与技能水平）员工的知识与技能水平（4）企业的技术体系（软件及硬件系统）企业的技术体系（软件及硬件系统）一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间年的时间 隐性知识比显性知识更重要。隐性知识比显性知识更重要。 潜在市场比
13、显在市场更重要。潜在市场比显在市场更重要。 无形资本比有形资本更重要。无形资本比有形资本更重要。 人力资本比物质资本更重要。人力资本比物质资本更重要。 外部资源整合比内部资源整合更重要。外部资源整合比内部资源整合更重要。核心竞争力培育的途径核心竞争力培育的途径途径途径1：ABC，如如GE公司公司途径途径2：ADC，如联想如联想途径途径3：AB，如清华紫光，清华同方如清华紫光，清华同方途径途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳如沃尔玛，麦当劳中小企业培育核心竞争力要完成两个转变中小企业培育核心竞争力要完成两个转变1. 从机会主义成长向能力主义成长转变。从机会主义成长向能力主义成长转变。2. 从人治管理向
14、法治管理转变。从人治管理向法治管理转变。ABDC技技术术核核心心竞竞争争力力管理核心竞争力管理核心竞争力5. 5. 中国企业核心竞争力管理现状及存在问题中国企业核心竞争力管理现状及存在问题（1） 相当多的企业领导者不知道什么是企业相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念核心竞争力，缺乏核心竞争力观念（2）对核心竞争力缺乏敏感性）对核心竞争力缺乏敏感性（3）大型企业被细分为越来越小的事业部或）大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱（4）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视
15、建立自己的核心竞争力，是非常危险的建立自己的核心竞争力，是非常危险的（5） 企业没有成为真正的创新主体，我国大中企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%，许多，许多企业还没有建立自己的技术开发中心企业还没有建立自己的技术开发中心（6）把企业的地位优势误认为是核心竞争力）把企业的地位优势误认为是核心竞争力（7）把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞）把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力争力（8）把宏观经济快速增长推动企业发展误认为）把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力是企业核心竞争力（9）把领导人的）把领导人
16、的“先见之明先见之明”、“领导力领导力”及及“关系关系”误认为是企业核心竞争力误认为是企业核心竞争力（10）我国大多数企业核心竞争力并没有形成）我国大多数企业核心竞争力并没有形成六、多角化战略六、多角化战略多角化，又叫多元化、多样化，中国企业又多角化，又叫多元化、多样化，中国企业又有叫多种经营、跨行业经营等。有叫多种经营、跨行业经营等。多角化战略是指一个企业同时在两个以上的多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。基本经济用途不同的产品和服务的战略。多角化战略的类型多角化战略的类型企
17、业多角化战略企业多角化战略相关多角化相关多角化非相关多角化非相关多角化技术相关多角化技术相关多角化市场相关多角化市场相关多角化纵向多角化纵向多角化集成型多角化集成型多角化七、企业归核化战略七、企业归核化战略归核化战略归核化战略(refocus strategy)(refocus strategy)是指一个企是指一个企业围绕其核心竞争力而开展的适度相关多角化业围绕其核心竞争力而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。争优势。19901990年以后，美国企业多角化战略开始退潮，年以后，美国企业多角化战略开始退潮，出现归核化，归核化
18、的先锋是美国通用电气公出现归核化，归核化的先锋是美国通用电气公司，该公司提出了司，该公司提出了“数一数二数一数二”原则。原则。全球大企业在全球大企业在1980-20001980-2000年，多角化企业数量年，多角化企业数量减少了一半多，而归核化企业数量则增加了一减少了一半多，而归核化企业数量则增加了一倍多。倍多。全球各行业排名前全球各行业排名前1212位的工业企业中多角化和归位的工业企业中多角化和归核化的企业数量及比例核化的企业数量及比例时间时间1980年年1990年年2000年年美国美国全球全球美国美国全球全球美国美国全球全球多角化企业数量多角化企业数量(比例比例)29(36%)71(40%
19、)15(20%)62(31%)8(10%)34(17%)归核化企业数量归核化企业数量(比例比例)39(46%)72(41%)51(68%)99(49%)67(84%)142(71%)排行前排行前12位的企业总数位的企业总数841777520180201资料来源：资料来源：Franko, L.G. (2004): The death of diversification? The focusing of the worldss industrial firms, 1980-2000. Business Horizons, 47/4 JulyAugust, pp.41-50; World Mark
20、et Share database; Wright Investors Services ()案例：万科的加减法案例：万科的加减法企业多角化、归核化战略与企业并购关系企业多角化、归核化战略与企业并购关系美国企业历史上曾经历五次兼并收购高潮，就是美国企业历史上曾经历五次兼并收购高潮，就是从非相关多角化向相关多角化，再向归核化战略转从非相关多角化向相关多角化，再向归核化战略转移的过程。移的过程。美国兼并高潮与企业多角化战略的关系美国兼并高潮与企业多角化战略的关系兼并高潮兼并高潮年份年份兼并的主要方向兼并的主要方向多角化战略模式多角化战略模式第一次第一次18951905横向兼并横向兼并规模型成长规模
21、型成长第二次第二次19201933纵向兼并纵向兼并非相关多角化（纵向多角化）非相关多角化（纵向多角化）第三次第三次19481964混合兼并混合兼并非相关多角化战略非相关多角化战略第四次第四次18741986相关性混合兼并相关性混合兼并相关多角化战略相关多角化战略第五次第五次1990强强相关兼并强强相关兼并归核化战略归核化战略八、动态竞争战略八、动态竞争战略（一）什么是动态竞争（一）什么是动态竞争？目前没有统一的规范化的定义目前没有统一的规范化的定义动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一企业采取了一系列竞争行动，
22、引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一个竞争互动的过程。这是一个竞争互动的过程。（二）动态竞争具有五方面特征（二）动态竞争具有五方面特征1.1.高强动性高强动性 2.2.高速度性高速度性 3.3.竞争优势的暂时性竞争优势的暂时性4.4.动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。5.5.行业特性行业特性（三）动态竞争与静态竞争的区别（三）动态竞争与静态竞争的区别动态竞争与静态竞争的区别动态竞争与静态竞争的区别静态竞争条件下静态竞争条件下动态竞争条件下动态竞争条件下1. 不考虑或很少考虑竞争对
23、手的反应。不考虑或很少考虑竞争对手的反应。1. 要预测竞争对手的反应能力。要预测竞争对手的反应能力。2. 扬长避短，以自己的优势打击对手弱扬长避短，以自己的优势打击对手弱点。点。2. 先动企业优势有可能越来越减弱，对先动企业优势有可能越来越减弱，对手抵抗力有可能越来越强。手抵抗力有可能越来越强。3. 制订战略的目的是要保持长期竞争优制订战略的目的是要保持长期竞争优势。势。3. 制订战略的目的是要创造新的竞争优制订战略的目的是要创造新的竞争优势。势。4. 领导者的主要精力是放在对企业外部领导者的主要精力是放在对企业外部环境的分析上。环境的分析上。4. 企业领导者的主要精力是放在企业本企业领导者的
24、主要精力是放在企业本身的战略行动上。身的战略行动上。5. 分析环境的方法有：分析环境的方法有：SWOT分析、波分析、波士顿矩阵、波特五种力量分析等士顿矩阵、波特五种力量分析等5. 分析环境的方法有：博弈论法、战争分析环境的方法有：博弈论法、战争游戏法、情景描述法等。游戏法、情景描述法等。案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐九、企业持续成长战略九、企业持续成长战略公司唯一的目的是追求规模逐渐地扩大及企业公司唯一的目的是追求规模逐渐地扩大及企业持续增长。持续增长。（一）企业持续成长的理念（一）企业持续成长的理念1. 世界上不存在世界上不存在100%成熟行业，你总能发
25、现成熟行业，你总能发现尚未被完全占领的市场空间。尚未被完全占领的市场空间。2. 不是所有的增长都是有益的。优良的增长是不是所有的增长都是有益的。优良的增长是可持续的，资金运用是高效的；阵发性增长是对可持续的，资金运用是高效的；阵发性增长是对未来的透支；破坏性增长，会导致灾难性后果。未来的透支；破坏性增长，会导致灾难性后果。3. 企业要持续成长就要有一个良好的机制。企业要持续成长就要有一个良好的机制。4. 企业要持续成长就要有一个优良的核心理念。企业要持续成长就要有一个优良的核心理念。5. 企业要持续成长就要不断地进行技术创新和企业要持续成长就要不断地进行技术创新和管理变革。管理变革。（二）企业
26、持续成长的门槛与阻力（二）企业持续成长的门槛与阻力（三）企业持续成长对企业领导人素质的七项要求（三）企业持续成长对企业领导人素质的七项要求案例：同仁堂药店案例：同仁堂药店（四）持续成长战略：业务阶梯演进（四）持续成长战略：业务阶梯演进一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续成长战略的中心议题。务组合的链条，这是实现企业持续成长战略的中心议题。主要业务主要业务战略业务战略业务新兴业务新兴业务利润利润时间时间拓展并确保拓展并确保核心业务的核心业务的运作运作发展有高成长性发展有高成长性的新业务的新业务创造有生命力的创造
27、有生命力的未来业务的机会未来业务的机会案例：可口可乐阿马蒂尔公司案例：可口可乐阿马蒂尔公司利润利润时间时间(1989-1990)澳大利亚澳大利亚新西兰新西兰(1991-1997)菲律宾、印尼菲律宾、印尼巴布亚新几内亚巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国白俄罗斯等国(1998）朝鲜朝鲜中国中国印度印度可口可乐阿马蒂尔公司可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图三层面同时管理图该公司目前在亚太地区及欧洲拥有该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者亿消费者新兴业务新兴业务战略业务战略业务主要业务主要业务案例：海尔集团案例：海尔集团利润利润时间时间电冰箱电冰箱家电多
28、角化家电多角化冰箱、洗衣机冰箱、洗衣机空调、电视机空调、电视机电脑电脑生物制药生物制药计算机软件计算机软件物流业物流业商贸业商贸业金融业金融业海尔集团三个层面同时管理图海尔集团三个层面同时管理图新兴业务新兴业务战略业务战略业务主要业务主要业务十、超竞争环境下的企业战略十、超竞争环境下的企业战略（一）超竞争环境（一）超竞争环境在经济全球化，全球信息化及知识经济崛起的在经济全球化，全球信息化及知识经济崛起的时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略学者称其为学者称其为“超竞争超竞争”环境。环境。三种主要竞争环境的特点比较三种主要竞争环境的特点比较静态环
29、境静态环境动态环境动态环境超竞争环境超竞争环境稳定性稳定性稳定稳定动荡动荡极端动荡极端动荡复杂性复杂性简单简单复杂复杂很复杂很复杂可预测性可预测性明确、可预测明确、可预测不确定，难以预测不确定，难以预测不可预测不可预测企业任务企业任务预测并满足需求预测并满足需求创造并满足需求创造并满足需求竞争性创造需求竞争性创造需求战略中心战略中心产品优势产品优势顾客价值优势顾客价值优势持续竞争优势持续竞争优势竞争范围竞争范围在有限区域内部，如国在有限区域内部，如国家家国际性竞争国际性竞争全球任何时间和空间全球任何时间和空间的无盲点竞争的无盲点竞争竞争手段竞争手段低成本为主，兼有差异低成本为主，兼有差异化化差
30、异化为主，时间和速差异化为主，时间和速度越来越重要度越来越重要时间与速度竞争时间与速度竞争资源来源：赵定涛，雷明，动态环境下企业持续成长的模型与构建，管理科学，资源来源：赵定涛，雷明，动态环境下企业持续成长的模型与构建，管理科学，Vol.19, No.1, 2006普通二星级酒店的价值曲线普通二星级酒店的价值曲线普通一星级酒店价值曲线普通一星级酒店价值曲线低低高高雅高酒店价值曲线雅高酒店价值曲线价值价值相对相对水平水平餐饮餐饮设施设施建筑建筑美感美感大堂大堂客房客房大小大小前台服务前台服务便利性便利性客房傢俱客房傢俱及设施及设施床位床位质量质量卫卫生生客房安客房安静程度静程度价价格格产品或服产
31、品或服务要素务要素（二）蓝海战略（二）蓝海战略案例：法国雅高酒店案例：法国雅高酒店两种不同的战略逻辑两种不同的战略逻辑战略的五个层面战略的五个层面红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略行业假设行业假设行业条件是既定的，竞行业条件是既定的，竞争基于已有的市场空间争基于已有的市场空间行业条件可以改变，开创无行业条件可以改变，开创无人争抢的市场空间人争抢的市场空间战略重点战略重点打败竞争对手打败竞争对手甩开竞争对手甩开竞争对手客户客户开发客户现有需求开发客户现有需求开发和创造客户新的需求开发和创造客户新的需求资源和能力资源和能力以现有的资源和能力企以现有的资源和能力企业能做什么？业能做什么？公司不应被已有
32、的资源和能公司不应被已有的资源和能力所限制，如果一切从头开力所限制，如果一切从头开始，企业应当做什么？始，企业应当做什么？战略选择战略选择差异化与成本领先二者差异化与成本领先二者择其一择其一既要差异化又要作到成本领既要差异化又要作到成本领先先注：红海是指已有的市场领域。蓝海是指打破原有行业边界，开辟全新的市场领域。注：红海是指已有的市场领域。蓝海是指打破原有行业边界，开辟全新的市场领域。案例：美国西南航空公司，北京首旅集团如家连锁酒店案例：美国西南航空公司，北京首旅集团如家连锁酒店减少减少哪些因素应降到哪些因素应降到产业标准以下产业标准以下剔除剔除哪些被认为想当然哪些被认为想当然的因素应当剔除
33、的因素应当剔除创造创造哪些因素应该提哪些因素应该提供但尚未提供供但尚未提供提高提高哪些因素应该超哪些因素应该超越产业标准以上越产业标准以上顾客新的价值曲线顾客新的价值曲线（三）进入行业的高利润区域（三）进入行业的高利润区域利润在产业价值链上的转移利润在产业价值链上的转移利润增加企业利润利润增加企业利润利润增加利润增加研发研发原材料原材料供应供应生产生产制造制造市场市场销售销售售后售后服务服务利润从价值链的中间环节向上下游环节转移利润从价值链的中间环节向上下游环节转移随时代变迁微笑曲线形状的变化随时代变迁微笑曲线形状的变化上游上游研究研究开发开发零件零件生产生产制造制造组装组装市场市场销售销售售
34、后售后服务服务下游下游业务流程业务流程20世纪世纪90年代现在年代现在20世纪世纪60年代年代80年代年代20世纪世纪30年代年代50年代年代附加值附加值高高低低（1）利润从产品制造环节向销售环节转移）利润从产品制造环节向销售环节转移 案例：家用电器制造已进入微利时代。有的行案例：家用电器制造已进入微利时代。有的行业制造环节已获得利润的业制造环节已获得利润的10%，而，而90%的利润在的利润在销售环节实现。销售环节实现。（2）利润从产品销售环节向消费环节转移）利润从产品销售环节向消费环节转移 案例：手机制造商及销售商所获得利润与使用案例：手机制造商及销售商所获得利润与使用手机过程中通信服务商所
35、获得利润比是手机过程中通信服务商所获得利润比是1:10。（3） 利润从产品内在环节向外围环节转移利润从产品内在环节向外围环节转移 人们愿意为获得良好的购物环境或消费环境而人们愿意为获得良好的购物环境或消费环境而支付高额费用，如北京的房子比小城市的房子贵。支付高额费用，如北京的房子比小城市的房子贵。 过去是产品实体创造价值，现在是产品整体过去是产品实体创造价值，现在是产品整体(物物质质+体验体验)创造价值。创造价值。 案例：星巴克公司在过去案例：星巴克公司在过去10年间，股价经历年间，股价经历四次分拆后，攀升了四次分拆后，攀升了22倍，收益之高超过了通用倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口
36、可乐、微软及电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM公司。公司。过去认为制造产品就是制造实体，而不注意外围过去认为制造产品就是制造实体，而不注意外围环境，现在制造产品还要制造感觉，制造体验。环境，现在制造产品还要制造感觉，制造体验。（4）利润从产品制造环节向研发环节转移）利润从产品制造环节向研发环节转移案例：发达国家正在把生产环节向发展中国案例：发达国家正在把生产环节向发展中国家转移，而把核心技术的研发部分留在国内。家转移，而把核心技术的研发部分留在国内。技术创新战略：实行开放式技术创新的商业技术创新战略：实行开放式技术创新的商业模式。模式。对企业家的忠告对企业家的忠告中国企业家情绪健康调查结果
37、中国企业家情绪健康调查结果( (中国经营报中国经营报20062006年年1 1月月9 9日日) )烦躁易怒烦躁易怒70.5%疑虑重重疑虑重重33.1%疲惫不堪疲惫不堪62.7%挫折感强挫折感强28.6%心情沮丧心情沮丧37.6%悲观失望悲观失望16.5%企业家有三累企业家有三累：1. 发展之累，企业家面临机会多，诱惑多，很少考虑自发展之累，企业家面临机会多，诱惑多，很少考虑自己身心成本的付出。己身心成本的付出。2. 制度之累，制度不完善，要企业家承担责任，官员要制度之累，制度不完善，要企业家承担责任，官员要政绩，要企业做大做强，企业家处于市场风险及政策风险政绩，要企业做大做强，企业家处于市场风
38、险及政策风险双重压力之下。双重压力之下。3. 心态之累，有的企业家攀比心态严重，缺乏成熟价值心态之累，有的企业家攀比心态严重，缺乏成熟价值观。观。奉劝企业家，调整心态，建立起与市场经济相适应的优奉劝企业家，调整心态，建立起与市场经济相适应的优良价值观，做一个注重身心健康的战略领导者。良价值观，做一个注重身心健康的战略领导者。联系方式：联系方式： 刘冀生教授刘冀生教授 清华大学经济管理学院（清华大学经济管理学院（100084） 电话：电话：01062784383 传真：传真：01062784383 手机：手机： 电子邮件：电子邮件：北京成伟企业管理顾问有限公司（北京成伟企业管理顾问有限公司（）北京电话：，（刘总）北京电话：，（刘总）谢谢谢谢! !