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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流广能公司薪酬分配制度存在的问题与改革研究.精品文档.摘 要人力资源管理战略是企业战略目标能否实现的关键一环，而薪酬管理则作为现代企业人力资源管理中的一个难点，其对企业的意义不言而喻。本文对广能公司薪酬分配制度的研究不仅能够很好的激励广能公司员工，更为重要的是其对广能公司战略目标实现重要意义。本文通过调查问卷及实地考察的方式，再结合现代薪酬管理理论，对广能公司薪酬分配制度进行了深入细致的研究。通过研究，本文发现广能公司现有薪酬制度在工资总量管理、一岗多薪制度管理、薪酬管理、绩效管理等方面存在严重缺陷。这不仅使得公司员工工作积极性不高，还在很大程
2、度上影响到了公司既定人力资源战略目标的实现。关键词 薪酬管理，人力资源管理，绩效管理目 录一、引言1广能公司基本情况1广能公司薪酬分配制度现状1广能公司职工工资水平1二、广能公司职工薪酬分配制度存在的主要问题5工资总量管理办法需要进一步改进5一岗多薪制度的基础管理工作需要进一步加强6薪酬管理办法需要进一步优化7绩效管理制度需要重新构建8三、薪酬制度改革的主要内容和措施10组织机构优化10定岗定编定员和编制岗位说明书10薪酬制度设计11绩效管理制度设计11四、结论12参考文献13广能公司薪酬分配制度存在的问题与改革研究一、引 言广能公司基本情况广能公司的前身是原煤炭工业部直属的华蓥山矿务局，始建
3、于1970年，1998年国家体制改革下放到四川省（广安市）管理，2000年改制为国有控股公司，2005年上划四川省国资委管理，成为川煤集团的全资子公司。广能公司是一个集煤炭开采、洗选加工和机械制造、发电、金融、物流、医疗等为一体的国有独资企业，现有总资产48亿元，职工8800余人。公司拥有四川广安、贵州毕节两个煤炭生产基地，以生产工业动力煤为主，其中生产矿井5对（绿水洞、李子垭、龙滩、李子垭南、李子垭南二井），核定生产能力450万吨/年，洗精煤生产能力40万吨/年；基建矿井3对（龙门峡南、雷公山、挖陇沟），设计生产能力150万吨/年；做前期工作矿井3对（金家寨、洞口、黔阳），设计生产能力270
4、万吨/年。公司拥有煤矸石、瓦斯发电装机2.7万千瓦的电力公司1个，年制造产值3亿元的煤机厂1个，注册资本金1亿元的小额贷款公司1个，以及矿区总医院、运输公司、物业公司等其它7个单位，现有总收入超过20亿元的经济规模。20082011年，公司年均纳税1亿元以上。广能公司薪酬分配制度现状企业改制前在岗职工8000多人，改制后的2002年，企业在岗职工只有4245人，企业职工平均工资从改制前的几千元增加到2002年的1.21万元/年人，2003年增加到2.05万元/年人，目前企业在岗职工9000人，平均年工资达5.5万元/人，实现了改制后企业发展与职工工资增长同步的目标。改制前企业实行岗位技能等级工
5、资，职工工资主要由工作时间、岗位职级决定；改制后全面实行岗位工资与岗位效益工资制，打破了分配上的论资排辈和平均主义，职工工资收入主要依靠岗位价值、岗位工作能力与岗位贡献决定。广能公司职工工资管理坚持年初预算，年末清算，总额控制，效益增资的原则，坚持增人不增资减人不减资的原则。年初根据单位生产、安全和经营的实际情况，确定全年职工总数，按照上一年职工收入水平确定当年职工收入水平和收入总额，结合当年下达各单位的产量、产值指标，确定职工收入月度计提单价，既要控制全年总额不超标，又要控制月度工资使用稳定不超进度，达到双控目的。广能公司职工工资水平12005年至2011年的一般职工收入情况计量单位：人、万
6、元、元/人年度期末人数平均人数工资总额人平均工资同比增降幅度%2005年59975582162022.9132006年61636081178412.9312007年61356135205813.35142008年67956738246243.6582009年74197122318694.47222010年82188208401234.8892011年1-6月80877983143121.794表1.1 2005年至2011年的一般职工收入情况从表1.1广能公司2005年-2011年职工工资水平看，职工工资随着企业的发展呈不断稳步增加，累计平均增幅为11.43%，职工分享了企业发展成果，同时也提
7、高了企业的吸引力和社会形象。但是，职工工资增长与企业产值、利润增长不成比例，没有实现同步增长，并且增长水平大大低于四川省（平均增幅18.24）和广安市（平均增幅19.41）的平均增长水平（详见表1.2）。这就造成企业工资水平对外失去社会竞争力，对内失去对职工的吸引力，造成近年企业优秀人才流失严重，招工困难，影响企业生产与发展。时间企业收入：万元企业实际利润：万元职工平均工资：万元/人.年四川省广安市广能集团2005年5279074321.581.352.92006年5461464121.791.472.932007年5718860302.131.93.332008年78889173092.52
8、.323.822009年112695148432.8562.5184.472010年170553184703.312.92234.89累计平均87788117492.362.083.72累计增幅223.08148.52109.49116.4768.62表1.2 2005-2010年企业经济指标完成与职工收入情况表从上表可以看出，2005年广能公司职工人均实现收入8.8万元，人均利润1.23万元；2010年人均实现收入20.75万元，人均利润2.25万元，企业步入健康可持续发展期，但是职工工资收入增长相对缓慢，加上物价上涨水平居高不下，职工感觉实际可支配工资增长水平不高，意见很大。22010年度
9、公司中层干部工资水平情况（不含集团公司级领导）从2010年副处级及以上中层干部工资水平看，应该说水平不低，但是差距太大。纵向比较最高的是最低的3.87倍，地面生产单位与非生产单位差距也不小，最高的是最低的1.81倍；横向比较单位正职最高的是职工的12.25倍，最少的单位正职只有职工平均工资的3.02倍。这些差距的存在，与工作完成情况和考核结果有关，同时也与制度的合理性有关。广能公司正在准备进行调整，逐步缩小不合理的工资收入差距，并且加大了干部队伍的交流，减小了工资分配差距的影响。计量单位：人、万元、元/人单位期末人数平均人数工资总额人平均工资同比增长幅度%是全员工资的倍数机关3535653.9
10、118.68141.31绿水洞77289.141.32.59.95李子垭88401.0450.131111.21李子垭南77255.2936.4778.58龙滩77326.946.7188.94龙门峡南3397.3832.46226.49贵州世纪77177.6625.386.04四方电力66130.0821.6887.08救护大队3352.6217.54104.5嘉华机械4494.0823.5215.293.92广华分公司5571.514.33.56.97运输公司2232.2416.126.86.97物资公司3353.7617.9213.65.68总医院447518.755.35.59培训中心
11、2225.8812.940.12.81营销处4413333.25214.54表1.3 2010年度副处级及以上中层干部工资水平情况32010年度工程技术人员工资水平情况工程技术人员工资水平在广能公司一直是名列前茅，生产系统工程技术人员只要年下井天数达到规定要求，工资收入要高于其他部门同职级人员30%左右。而且，这些人员在企业加速发展的今天，自我发展提升的机会更多。因此，近年来，广能公司工程技术人员流失相对较小，过去流失走了的同志，相当一部分已经重新回到广能公司了。按照目前职工工资水平，我们认为，工程技术人员平均工资达到职工的2.5倍左右是比较合理的。计量单位：人、万元、元/人单位期末人数平均人
12、数工资总额人平均工资同比增长幅度%是全员工资的倍数机关3536561.615.6121.09绿水洞56554408121.7李子垭102959289.820.42.17李子垭南2524241105.62.35龙滩38373649.9182.4龙门峡南33281686-181.2贵州世纪1513886.82.6表1.4 2010年度工程技术人员工资水平情况42010年度采煤工掘进工的工资水平情况煤炭生产工人是煤炭企业的核心力量，职工的工作环境、工作条件、工作时间、工作安全性都是最字当头，目前职工的工资水平在本企业是最高的，但与私人企业采煤工比较也是偏低的。特别是李子垭南煤矿，煤层赋存条件差，开采
13、方式落后，采煤队职工工资仅是全员工资的1.12倍。我们认为，采煤工工资达到全员工资的1.3-1.4倍是比较合理的。计量单位:人、万元、元/人期末人数平均人数工资总额人平均工资同比增长幅度%是全员工资的倍数3033061666.85.4511.332330214944.94151.1118123590.54.89.41.12132111641.585.78151.42表1.5 2010年度采煤工工资水平情况计量单位:人、万元、元/人单位期末人数平均人数工资总额人平均工资同比增长幅度%是全员工资的倍数绿水洞5185272433.54.6221.1李子垭48448724535.03151.12李子垭
14、南161172746.94.341.41.02龙滩33430813954.53171.11贵州世纪78783093.961.2表1.6 2010年度掘进工工资水平情况2010年度掘进工工资水平还比较均衡，但作为井下一线主力生产单位职工工资水平总体不高，更低于私人煤矿的相同工种职工的工资水平。掘进工作面临的主要问题是机械化水平发展缓慢，受岩性、支护方式、运输影响大，职工的体力劳动相对采煤工也要大些，工资水平应该不会差得很多，达到全员工资的1.15-1.25应该比较合适。52010年度地面生产单位关键（主要）岗位人员工资水平情况计量单位:人、万元、元/人岗位名称期末人数平均人数工资总额人平均工资同
15、比增长幅度%是全员工资的倍数机、电、焊、铆、车2001966383.25380.92其他操作技术工2302306252.7231.80.83表1.7 2010年度地面生产单位关键（主要）岗位人员工资水平情况地面生产单位关键（主要）岗位因单位生产技术情况不同而不同，广能公司主要有电工、钳工、车工、焊工、铆工等，在2010年进行调整后，这部分职工工资水平有较大幅度提高，已经接近社会市场劳动力价位。目前存在的主要问题是这部分人才存在断档，老职工不愿意带，怕带会徒弟师傅没有岗位和地位；新职工不愿意学，是这些技能实用性相对单一，工资水平也不高；另外，在煤矿机械化水平越来越高的情况下，技术性工人责任大，事
16、情多，同时可能遇到违章和罚款的情况也多，由于安全压力大，罚款重，相当部分职工不愿意学习。针对这些情况，广能公司加强了职工队伍的培训工作，开办职工大学、职工夜校，鼓励职工自学成才，签订师徒协议等措施，职工素质有一定程度提高。但由于招工困难，年轻人、有文化的人一般不愿意到煤矿工作，现在招收的职工一般是35-40岁的、小学文化的人最多，要把这些农民工培养成有技术的产业工人是相当困难的。二、广能公司职工薪酬分配制度存在的主要问题工资总量管理办法需要进一步改进公司的工资总量管理办法是按照四川省煤炭产业集团有限责任公司工资总额调控意见，在“两低于”的前提下建立起来的。公司的工资总量管理办法严禁企业在没有效
17、益和工效下降时增加员工收入，严禁不考虑企业成本和内部平衡随意提高员工收入水平，只有工效和经营净现金流同时增加才能提高员工收入。可以说，集团公司的工资总额控制办法是相对科学的，对公司合理分配工资总量，使分配适当向主业和效益好的单位倾斜，合理拉开收入分配差距，确保企业薪酬水平对内有吸引力，对外有竞争力，增强企业发展后劲方面起到了很大的作用，但是，目前公司的工资总量管理办法仍然存在一些较大的问题急需改善。一是工资总量的调控力度在逐渐下降，产生这个问题的主要原因是单项奖。目前公司单项奖比较多，额度比较大。尤其是对二级单位班子，一半以上是单项奖。这就造成各二级单位领导班子从某种程度上忽视经营业绩考核，而
18、更关注单项奖，从而出现不利的业绩导向。同时，单项奖额度过大，必然挤压工资总量，降低工资总量调控的激励力度；二是各方都想介入工资分配，集团公司机关和各单位都在想尽一切办法搞单项奖。由于各单项奖关注的重点和公司总体的目标并不是完全正相关的，结果出现公司各项单项都完成得非常好，但是整体的效益和工效却在下降的情况。对于单项奖公司缺乏必要的制度约束，各单项管理又缺乏对公司整体业绩的考虑，因而难免有失偏颇，给公司工资总量的管理带来了很大的困难。一岗多薪制度的基础管理工作需要进一步加强在公司薪酬制度的基础管理方面，主要存在三个方面的问题：一是组织机构和业务流程需要进一步理顺；二是定岗定编、工作分析需要在现有
19、基础上进一步完善；三是岗位等级需要重新进行定位。1组织机构和业务流程需要进一步理顺公司的法人治理结构相对比较完善，但是，公司的组织机构尚需要进一步理顺，主要体现在以下三个方面：一是公司董事会管理职责和经理层管理职责需要进一步界定，应该把经理层的业务从董事会办公室中分离出来。二是公司对各分公司、子公司的管理职责和权限应该进一步明确。目前公司机关对各子公司的管理实际上还是二级单位的管理模式，集团公司对各子公司到底应该如何管理，应该管到什么程度，应该有个明确的界定。三是公司各部门的主要职责、部门权限、部门的关键指标、部门主要客户关系、部门的关键流程、部门岗位设置和编制等都应该形成规范文本，在部门说明
20、书中统一体现。目前公司业务流程方面主要存在以下问题：一是没有形成规范的业务流程，缺乏明确的业务流程图和权责界定。在实际工作中，很多工作不是按照业务流程和部门、岗位职责去做，而是按照行政指令运作。二是某些业务流程链条过长，不增值或不必要的环节过多。三是某些业务流程决策点设置不准确，从而降低了流程运转的效率。2定岗定编、工作分析需要在现有基础上进一步完善公司岗位设置主要存在以下问题。首先，岗位设置不是根据科学的方法进行设置的，因而不可避免地出现因人设岗的现象。其次，岗位名称不规范，目前公司的岗位名称主要是按照专业属性界定，某些岗位名称计划经济和行政色彩还比较浓厚，没有采用目前企业通行的岗位名称体系
21、。再次，公司在岗位的基础上设置行政级别，即主任科员、副主任科员、办事员等。构建职位体系，打破行政级别，是现代企业管理的一项重要工作，公司在这一工作上还存在空白。在岗位设置的基础上，公司的定编定员还存在一定程度上的因人设岗现象，某些部门或岗位人浮于事的现象还比较突出，需要重新进行定编。公司虽然编制了职位说明书，但也存在一些明显的问题，一是职位说明书包含的内容太少，线条太粗。比如，缺少对应工作职责的工作标准；任职资格条件太少，不能体现岗位的要求等等。二是职位说明书各项内容相对比较陈旧，需要重新进行统一的更新、规范。3岗位等级需要重新进行定位目前公司机关的岗位评价工作尚未开展，定薪定级的主要依据是行
22、政级别和考核结果。公司应该在定岗定编、工作分析的基础上，重新进行岗位评价，核定岗位的价值度和贡献度，为一岗多薪制度构建基础。我们进行了专项问卷调查，在回答“您认为您所在岗位的岗位等级界定是否合理”时，认为所在岗位等级界定合理程度“完全合理”和“比较合理”的只占被调查员工总数的30.3%（见图2.1）。图2.1 岗位等级界定合理图薪酬管理办法需要进一步优化在调查问卷中，在回答“您认为公司现行薪酬体系存在的问题”时，认为薪酬与员工岗位挂钩不足、薪酬与员工能力挂钩不足、薪酬与员工绩效挂钩不足是现行薪酬体系存在的主要问题（见图2.2）。图2.2 薪酬体系问题图首先，公司的付薪理念方面尚有欠缺。目前，国
23、际国内先进的付薪理念为“3P”付薪理念，即为岗位（position）付薪、个人（person）付薪、绩效（performance）付薪。公司在发展过程中，把岗位技能工资模式改造为一岗三薪模式，在目标设计上加强了对岗位和绩效的付薪，但对个人能力、知识等付薪还存在一定程度上的不足。在调查问卷中，在回答“您认为在确定员工工资等级或工资增长时，考虑的首要因素是什么”时，认为首要因素前三名为：技能、岗位和业绩（见图2.3）。图2.3 员工工资等级或工资增长时，首要考虑因素其次，员工的收入分配关系比较理顺。目前公司员工收入差距较大，最高和最低达到10倍以上。但是，公司仍然存在“想留的人留不住，不想留的人出
24、不去”的情况。可见，公司高岗收入和市场价位相比仍然偏低，低岗收入和市场价位相比仍然过高的现象依然存在。同时在公司内部，管理人员和技术人员、生产操作服务人员之间；中层管理人员和一般管理人员之间，中层管理人员之间，一般管理人员之间等的收入分配关系也需要在岗位评价、业绩考核的基础上进一步理顺。在调查问卷中，在回答“您认为现在公司各类人员的收入差距如何”时，认为现在各类人员收入“差距过大，难以承受”占被调查员工总数的60.97%，这说明公司员工的观念尚需进一步转变（见图2.4）。图2.4 公司各类人员收入差距再次，公司没有建立起工资正常的增长机制。正常的工资增长机制表现为：当公司效益好时，适当增加员工
25、工资；当公司效益下降时，适当减少员工的工资。在调查问卷中，在回答“您认为以下哪种调整（包括提高或降低）工资标准的方式比较合适”时，认为“一些岗位的工资标准可以随市场情况随时调整”占被调查员工的32.2%。绩效管理制度需要重新构建在调查问卷中，在回答“您认为公司是否有必要建立更为科学、完善的绩效考核体系”时，认为“非常必要”和“必要”的占被调查员工总数的91.6%（见图2.5）。图2.5是否需要建立更为科学、完善的绩效考核体系首先，公司的绩效管理制度没有与公司的发展战略和年度经营目标紧密挂钩。绩效管理制度通过对组织和员工绩效的全面管理，促进组织和员工不断提升绩效水平，促进公司不断改善经营中的短板
26、和不足，最终促进公司发展战略的实现。可以说，发展战略是保证公司“做正确的事”，绩效管理系统则保证公司“把事做正确”。因此，绩效管理不仅是人力资源管理体系的核心，也是公司战略管理的关键环节，具有不可替代的作用。其次，绩效管理体系不完善。绩效管理系统包括三个方面，即公司的绩效管理、部门的绩效管理和员工的绩效管理三个层次。目前，公司的绩效管理空位；在部门绩效管理上，对分、子公司的绩效管理相对比较健全，对职能管理部门的绩效管理不健全；在员工绩效管理方面，对生产人员绩效理相对比较到位，对管理人员和技术人员的绩效管理流于形式。再次，公司的关键绩效指标体系不健全。公司的关键绩效指标体系包括公司级关键绩效指标
27、、部门级关键绩效指标和员工级关键绩效指标。公司各个层次的关键绩效指标体系存在如下一些问题。一是公司级关键绩效指标、职能部门关键绩效指标和管理、技术人员关键绩效指标空位或流于形式，指标的“零散化”、“混乱化”的现象比较突出，针对性不强，线条也比较粗。二是公司目前的关键绩效指标以财务指标为主，关注结果而不关注过程和结果的驱动因素，关注近期利益而忽视长期利益和学习与成长，不符合现代绩效管理的理念，不利于公司的长远发展。三是关键绩效指标的标准不合理。目前公司考核指标标准的确定基本上是依据过去的业绩，业绩好的标准也高，业绩低的标准也低，缺乏横向比较尤其是同行业比较。再次，绩效管理制度不健全，主要表现在以
28、下三个方面。一是绩效管理责任界定不清楚。绩效管理是“团队”管理，不是哪一个部门或哪一个人可以完成的，绩效管理需要各职能部门、各分公司以及各类人员的参与和配合。二是把绩效考核视同为绩效管理，绩效管理和绩效考核最大的区别是：绩效管理的最终目的是为了提升组织和员工的绩效，绩效管理双方之间的利益是一致的，双方是互相配合的关系；而绩效考核的最终目的则是监督绩效的完成情况，绩效考核双方利益是矛盾的，双方是互相对立的关系。三是绩效管理是一个“PDCI”循环的闭环系统，不仅仅是绩效考核。当前公司的绩效管理没有把绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进以及绩效结果的应用作为一个系统联系起来考虑和设计，从
29、而影响其整体功能的发挥。虽有考核，但无反馈且指导不够，考核指标和结果不公开，考核结果不能和薪酬奖励、培训、调配、晋升、职业生涯发展等有机地联系起来，考核配套机制不完善，不利于进一步调动广大员工的主动性、积极性和创造性，不利于优秀员工的脱颖而出。最后，绩效考核流于形式。对于单位绩效考核，相关人员不愿意承担责任，只有出现重大问题时才加以考核。对于员工绩效考核，考核主体的人情意识非常浓厚，考核过程经常陷入“趋中效应”和“晕轮效应”的误区。另外，由于绩效考核结果没有得到充分运用，从而进一步加剧了对考核过程和考核结果的不重视，最终使得绩效考核流于形式。三、薪酬制度改革的主要内容和措施组织机构优化按照“精
30、干、高效”原则，对公司总部现有机构进行合并、拆分、撤消和增设。根据总部职能定位和管理控制模式，对现有的部门的工作分工进一步明确，避免政出多门，各管一块，沟通不畅，协调不力的局面。同时，对公司业务进行重组，加快建立公司内部业务流程。在组织机构优化的基础上，通过重新梳理部门职责，进一步明确各部门的职能和权责，理顺各部门的工作关系，达到建立精干高效、职责分明、运行有序的组织机构的目的，实现管理程序化、工作制度化、行为规范化、运作高效化的要求。通过建立一套科学完善的业务流程，加快对市场和客户的反应速度，避免不增值的环节，关注价值创造，使各部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，形成规范科学的管理体
31、系，充分调动员工的积极性和创造力，营造学习型组织。定岗定编定员和编制岗位说明书岗位是组织内部最基本的单元，是贯彻落实组织发展战略的最后一个环节。岗位名称和岗位数量是否科学，关系到整个人力资源管理体系的地基是否牢靠；岗位编制是否合理，关系到公司整体的生产效率、员工士气能否提高和内部公平能否实现。按照新的理念、方式、方法，结合公司各部门各岗位的实际，精心考虑、系统设计，重视并投入大量的精力于定岗定编工作，才能把这一基础工作做好。公司应该根据部门职责和关键业务流程，采取部门职责分解法和访谈法科学确定公司各部门的岗位名称和岗位数量；其次，应该综合采取行业标准法、标杆参照法、劳动效率法和德尔菲法，合理确
32、定各部门各岗位的定编定员；在此基础上，编制科学完善的岗位说明书。最终形成各部门岗位设置和岗位名称科学，岗位数量和岗位分布合理的岗位体系。在岗位名称设计过程中，把新的职位体系纳入岗位名称中，打破行政级别，与社会或行业通行的岗位名称相衔接；打破官本位通道，建立管理、技术和生产操作三条专业通道。职位体系设计的基本思路如下：非领导的管理岗位设置从业务员、业务主办到业务主管三个职级；专业技术岗位设置从技术员、工程师、主任工程师三个职级；生产操作服务岗位设置从一级工、二级工到三级工三个职级。薪酬制度设计设计新的薪酬制度是改革的重点，根据调研的结果，基本定位是“存量不动，增量改革”，即保证所有员工的工资水平
33、不降低的前提下，在员工工资增量上进行调整，理顺工资分配关系。具体安排如下：一是在公司现行薪酬制度的基础上，建立公司统一的薪酬管理制度，推行国家提倡且大多数企业普遍实行的岗位效益工资制。根据各类岗位的不同的性质与工作特征，建立依据充分、关系合理的薪酬制度体系，充分发挥薪酬的激励作用。二是完善工资总量管理办法，减少单项奖的数量和额度，建立科学的工资总量考核指标；三是根据公司岗位评价结果，参照当地劳动力市场工资指导价位水平，从内部公平和外部竞争两个维度确定并调整各岗位和各职位的薪酬水平，适当拉开不同岗位之间的收入差距，加大对关键岗位和人才的激励力度。调整员工收入结构，并与绩效考核结果紧密挂钩，激发出
34、员工的工作热情和创造性精神。四是建立和完善员工工资随公司效益增减动态调整的机制。在效益持续提高基础上，各类员工的工资标准要相应调整；在效益呈下滑趋势时，则应适当下调工资标准。五是规范工资管理。增强工资标准和发放的透明度，将部分专项奖励纳入到绩效工资之中。绩效管理制度设计首先，绩效管理制度设计将引入新的思路。一是关键管理和全面管理相结合的思路，绩效管理关注财务绩效指标，同时也关注其他驱动绩效指标，系统设计全面绩效管理体系；二是建立绩效管理闭环系统的思路，绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用，是一个“PDCI”闭环；三是加强绩效考核的运用机制，把绩效考核结果和员工的薪酬
35、、调配、职业生涯发展、培训等结合起来，努力塑造积极向上的以绩效为导向的企业文化氛围。其次，引入KPIBSC方法，即关键绩效指标结合平衡计分卡的方法，提取公司、各单位、各类员工的绩效指标。KPI（关键绩效指标）法的理论基础来自“木桶原理”（木桶的容量由最短木板决定）和“二八原则”（20%活动决定80%利润），通过对KPI的管理，获得“事半功倍”的效果。以此为基础，利用平衡计分卡把KPI分成四类，即财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。使得KPI既关注财务类指标，也关注非财务类指标；既关注短期利益，也关注长期利益；既关注结果，也关注结果驱动因素；既关注内部流程，也关注外部客户，形成科学、系统、完
36、善的KPI体系。再次，将重点确定关键绩效指标和考核细则。通过对发展战略的层层分解，提取公司级KPI、部门级KPI以及员工级KPI。公司级KPI是公司进行战略绩效管理的基础，是公司加强战略监督、进行经营检讨、尽快发现生产经营中的短板，对市场和客户做出迅速反应，为市场和客户提供更好、更快捷的产品和服务的需要。首先，根据公司发展战略，对公司的关键成功因素、关键绩效指标进行分析和整理。其次，以初步梳理的结果为基础，会同有关部门最终确定公司级KPI。部门级KPI通过从公司级KPI并紧密结合部门的职能分解得到。员工KPI按照各类人员的不同职级分别进行分解提取。同时，要制定各KPI指标的考核细则。考核细则包
37、括以下内容：指标定义及计算公式、考核范围、考核周期、考核标准和其他要求。考核细则制定的标准化程度和质量高低，将直接决定绩效考核结果的科学性和考核是否流于形式。在以上工作的基础上，制定绩效管理制度，明确绩效管理的责任和流程，制定绩效计划、进行绩效考核、加强绩效反馈和绩效考核结果的运用，全面提升公司的绩效管理水平。四、结论人力资源是企业经营发展必须的资源之一，在激烈的竞争环境中，人力资源的作用尤为凸显。让人才忠心、持续不断的为企业创造价值，是薪酬管理的现实价值。薪酬管理是一个较为复杂的系统，涉及到多方面的知识和技能。在以后进一步的研究中，将会更全面更深入地研究薪酬管理过程中各种不同理论的实际运用，
38、通过法律、人文、社会等各个领域与薪酬管理学说的交叉研究，探究各个因素对构建激励与约束机制的影响，为公司建立更加行之有效的薪酬管理制度提供理论依据。还要在研究实践中开展更为科学合理的薪酬改革试验，注重信息反馈机制，便于及时修改方案和推广经验，为公司的发展战略服务。参考文献1姚凯，韩英，胜任力与薪酬管理，新资本，2006（04）2陈思明，现代薪酬学，立信会计出版社，20043袁庆宏，绩效管理，南开大学出版社，2009年7月第 1 版4邓荣霖，企业经营者薪酬激励，管理评论，2002（11）：52-555赵海，薪酬管理与人性假设，经济师，2010（10）6方振邦，孙一平，绩效管理，科学出版社，2010
39、 年2月第1版7顾建平，战略薪酬，南京大学出版社，2006 年：17-218胡雪，薪酬管理的发展趋势自助式薪酬，辽宁经济，2004（02）9加里德斯勒，人力资源管理，北京：中国人民大学出版社，200110贾耀华，柴钰云，人力资源的薪酬管理，国土资源高等职业教育研究，200311靳克存，基于绩效的薪酬管理体系研究以济南公共交通总公司为例，山东师范大学，2012年6月12李光，薪酬管理研究，中国社会科学出版社，2010年11月第1版13梁江伟，企业不同发展阶段的薪酬策略， HR 经理人，2008（10）：54-5714刘听，薪酬管理，北京：中国人民大学出版社，200215斯B威尔逊，薪酬，北京：中国社会科学出版社，200216宋娟，SG公司薪酬管理诊断及优化设计，华南理工大学，2010年11月17王聪聪，基于员工价值计量模型的薪酬管理系统研究，昆明理工大学，2011年4月18王少东，吴能全，蒋晓光，绩效管理，清华大学出版社，2009年9月第1版19吴海波，企业员工薪酬水平影响因素实证研究，经济论坛，2009 年 3 月20伍晓奕，企业薪酬管理公平性理论与实践，科学与管理，2005（25）：36-3721杨岚，论双因素理论在薪酬管理中的应用，中国商贸，2010（19）22杨扬，H公司薪酬管理现存问题及其对策研究，中国地质大学，2012年5月