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1、用友咨询实施方法论7.0,2011年度,咨询实施事业部2011年 月 日,目录,用友咨询实施方法论7.0简介1 概述2 公共知识域3 实施方法4 实施工具,用友咨询实施的定义,“咨询实施”是为客户提供高价值、专业化的管理+ERP应用的咨询实施服务方案，满足客户管理需求，为企业经营创造实质性的价值，效益化推动企业商业发展。乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。,用友ERP项目实施目标,引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水
2、平。构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决策水平。提升管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。培养一批用户自己的信息管理专家。,用友咨询实施方法论的定义,方法论是指导整个ERP项目实施的详细的框架体系。用友咨询实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工
3、作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。,用友咨询实施方法论7.0主要构件,包括：第一层：公共知识域 该层内容主要是作为顾问入门级指导规范和公共知识宝典。第二层：方法策略层 该层是用友咨询实施策略和经验的体现,内容包含大项目实施方法及模式、标准实施方法及模式、加速实施方法及模式。第三层：实施工具层 该层内容把实施方法和工具融入项目作业的全过程，充分体现方法与产品线/应用领域/行业相结合。,用友咨询实施方法论的主要特点,选配灵活：50个标准实施工作场景组成，按照项目特点匹配项目实施模式并灵活选取
4、实施场景元素进行组合，快速形成项目实施路线图。理念升级：从产品实施导向往价值实施理念升级，从厂商为主导的实施模式转向客户为主导模式升级。实用性高： 既是知识经验的总结又具有实战指导，并重点提炼一批实用的工具模板。覆盖产品线广：本版用友实施方法论7.0覆盖涵盖咨询实施事业部所有产品线(NC、U9、U8、PLM、CRM、EHR)与行业线(制造行业、流通与服务行业、建筑与地产行业)，为各产品线、各行业实施作业提供统一的标准与规范。,为何做：ERP项目有什么重要意义Why做什么：成功项目需控制哪些要素What 何时做：何时对项目进行何种控制When 如何做：如何对目标/过程/人员管理Where谁来做：
5、项目组织结构有哪些内容Who怎么做：有哪些方法/工具管理实施How,用友咨询实施方法论的基本原理,咨询实施方法指导下的交付价值,目录,用友咨询实施方法论7.0简介1 概述2 公共知识域3 实施方法指南4 产品实施工具,公共知识域概述,是作为顾问入门级指导规范和公共知识宝典。内容包含7大类50个典型工作场景模式、知识宝典、最佳业务实践、项目管理等部分,C1-工作模式,工作模式是基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动.工作模式与实施方法体系的关系,C1-工作模式清单,C201-知识宝典之顾问技能宝典专业
6、之路,用友顾问常用工具及技能知识,C202-知识宝典之行业知识宝典,19大行业60多个细分行业知识库,C203-知识宝典之领域知识宝典,知识宝典之领域知识宝典,企业流程地图,企业业务场景,主流程,子流程,功能,公司级,端到端,业务级,作业级,岗位级,C204-实施工具之企业标准流程库,岗位作业制度,运营管理制度,ERP岗位作业制度岗位作业规范ISO作业指导书ERP绩效考核规范。,人力资源管理制度采购管理制度销售管理制度仓库管理制度生产管理制度质量管理制度财务管理制度。,C205-实施工具之管理制度集,包含IT/作业/内部运营管理制度集,时间,风险,实证方法/工具,已验证的方案,可复制的文档,最
7、佳业务实践,成本,GO,C3-最佳业务实践,用友行业最佳业务实践： 是指用友在为顶级战略客户实施与服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率。,项目经理,机构项目管理层PMO,项目管理制度,总部PMO,实施经理,C5-项目管理之项目管理制度体系,C4-项目管理之项目管理制度体系的价值,C4-项目管理之项目管理手册,无缺陷启动项目立项管理全面掌握项目基本情况，帮助成功规避项目风险，为项目实
8、施工作的开展做好铺垫确定项目实施目标，为项目实施工作开展提供基线,四、用友项目管理知识域,项目立项作为项目启动的里程碑的动作，将产生项目管理整体基线项目实施主计划书。项目实施主计划书将针对项目进度、风险、沟通、范围进行界定，在项目实施过程中需要不断参照核对，确保项目整体管理的有效进行。,控制项目范围项目范围管理确定具体的项目实施范围，成功完成咨询服务工作任务书中所规定的工作控制项目实施的范围变更，确保项目最终成果的验收,项目范围管理将产生项目实施过程的范围基线：咨询服务工作任务书。项目范围管理由以下3个过程组成：项目范围定义实施范围控制实施范围核实,四、用友项目管理知识域,把握项目脉搏项目计划
9、管理确定具体的项目实施计划，确保项目按时完成项目实施主计划中所规定的工作通过建立项目周报制度，收集项目信息，建立对项目实际进展适当的可视性，保持项目的控制；通过项目周报有效控制计划偏差当项目性能明显偏离项目计划时采取有效措施，使实际的项目状态重新回到项目计划的轨道上。,评审通过的项目实施主计划将作为项目计划执行的考核基线。,四、用友项目管理知识域,收益成本项目损益管理通过项目预算的合理编制，实现在有限的资源下保证项目质量达标、进度合格。按照权责发生制原则确认项目进度和完工比率通过项目收款计划的编制，确保项目收益的达成。通过对造成费用基准计划变化的因素进行有效管理，确保项目损益情况始终可控。,根
10、据项目实施主计划，按项目阶段和里程碑，编制项目收入、资源计划，在此基础上编制项目预算。在项目的推进过程中，监控项目的费用支出，确认权责发生制下进度和完工比率。,四、用友项目管理知识域,预防胜于检查项目质量管理保障项目实施质量，使实施工作在预订的时间框架内达到预期的目标，并提交最终可交付成果。确定具体的项目实施质量计划，按时完成项目实施质量计划中所规定的工作。通过项目质量管理报告来有效预防和控制质量偏差,保障项目质量目标的达成,对项目实施质量进行管理和监控,制定项目质量管理整体计划并对其进行分解，通过明细计划及质量管理报告来确保项目实施质量合格。,四、用友项目管理知识域,高效团队带来好的绩效项目
11、团队管理帮助项目获取完成项目工作所需要的人力资源，对团队成员进行能力培养，并为团队成员的交互创建必要环境，从而提高项目绩效。对项目团队成员进行绩效考评管理，以提高项目绩效,项目团队管理包括四大部分：项目团队组建项目资源管理项目团队建设团队绩效考评,四、用友项目管理知识域,关键在于沟通项目沟通管理使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到所需要信息，并能正确地理解相关信息。帮助针对项目中的各种问题进行有效的沟通，通过有效地沟通把控项目风险，减少沟通成本，同时提高项目实施满意度，帮助项目按照项目实施主计划顺利开展，最终实现项目成功交付。,制定和执行沟通计划，帮助项目信息成功真实的传递，协助项目
12、干系人对项目情况全面了解，推动干系人对项目实施工作和最终成果的认可,四、用友项目管理知识域,减少惊讶项目风险管理增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事情的概率和影响。通过项目风险管理以求达到：一是损失事故发生前，预防损失；二是损失事故发生时，减轻损失；三是损失发生后，弥补损失,项目风险管理分为：风险识别风险管理规划风险应对风险监控,四、用友项目管理知识域,他山之石项目外包管理缓解项目实施交付资源瓶颈,加强规模化实施交付的外部资源部署，优化顾问能力结构，降低用友项目实施成本,提升项目利润。建立伙伴的发展渠道及项目合作模式，加强内外部顾问资源的工作协同，渐进培养伙伴项目交付能力，实现共赢。,建设
13、外包伙伴的合作体系，规范项目合作模式，有效支撑用友项目交付。,四、用友项目管理知识域,规范项目变更项目变更管理通过项目变更管理有效管理项目的变更，规范变更活动、加强变更分析、把握变更影响并得出合理的变更结论，降低变更带来的风险及成本增加，确保项目产出物的一致性和完整性。,项目变更管理：提交项目变更申请并对其进行分析，通过变更程序确认变更，并进行变更后续计划的制订，在此基础上，对项目变更进行跟踪，确保项目的变更一直处于监控之下,四、用友项目管理知识域,加强问题监管项目问题管理有效管理项目实施过程中的问题管理，制定合理的问题记录、跟踪、处理流程。通过项目问题管理，实现对项目风险的有效把控和规避，推
14、进项目进度。,项目问题管理包括问题识别、问题处理、问题监控以及组织过程资产更新。通过项目问题管理提升现有问题解决速度和质量，同时对于潜在问题进行规避或者有效控制，进而提升项目整体满意度，确保项目高效交付。,四、用友项目管理知识域,为未来的成功做储备项目成果管理规范和完善项目成果的收集、评审、发布过程,提升用友公司项目知识库及成果分享能力。确定具体的项目成果管理程序和体系，通过项目成果管理来保障项目实施质量及项目目标的达成。,对项目实施成果进行管理和监控,制定项目成果管理计划，通过项目成果管理报告来确保项目各项成果的收集、审核及发布。项目成果管理包括：项目成果收集、评审及发布的全过程，项目成果包
15、括项目各类文档、图片、影像等多种媒介。,四、用友项目管理知识域,C4-项目管理之26个常用项目管理工具,头脑风暴WBS任务细分矩阵图网络图甘特图直方图运行图项目评估技术散点图雷达图思维图亲和图,多米诺投票法SWOT矩阵立场分析蒙特卡罗决策树盈值分析帕累托分析因果鱼骨图检查表控制图过程能力测定。,职业道德,职业素养,职业技能,顾问的基本技能本领,从事顾问职业所应遵循的职业道德规范,作为顾问应该具备基本素质,C4-项目管理之项目管理手记,C4-项目管理之项目管理经验分享,UFPMP:(UFIDA Project Management Platform）实现各产品线全面统一的项目管理功能。UFPMP
16、 从项目计划制定、任务执行、人天管控、问题反馈等各方面为项目实施人员提供全面项目管理功能服务。同时UFPMP 平台为实施经理、项目经理提供了快捷全面的报表统计功能，实现对计划执行、回款管理、人员管理、文档管理、质量管理的全面跟踪。CPMP: （Customer Project Management Platform）系统，是用友PMP 系统的向前延伸，即：将用友项目管理平台直接应用于项目实施现场，供客户方、用友方共同使用，规范项目实施过程管理。主要包括以下功能：项目角色、成员管理、项目计划管理、项目文档管理、项目问题管理、会议管理、培训管理、通知管理、知识管理、项目论坛。,C4-项目管理之项目
17、管理信息系统,用友UFPMP,目录,用友咨询实施方法论7.0简介1 概述2 公共知识域3 实施方法4 实施工具,实施方法指南概述,是用友咨询实施策略和经验的体现。内容包含咨询实施方法及模式、标准实施方法及模式、加速实施方法及模式。基于不同方法和模式的服务产品及内容规范、目标、范围及实施策略定义，为快速准确的制定实施策略奠定基础，通过不同交付方法及模式下的具体交付指引，指导实施策略的落地,用友实施方法的适用项目,用友统一的咨询实施方法从100万个用户中实施经验中提炼的结晶适用于NC、U9、U8、CRM、PLM、DRP、CDM、HR、制造行业、流通与服务行业、建筑与地产行业等项目面向客户的、适用的
18、方法论咨询实施方法（UFIDA Consulting & Implementation Methodlogy）标准实施方法（ UFIDA Standard Implementation Methodlogy）加速实施方法（UFIDA Acceleration Implementation Methodlogy）原型项目实施方法(UFIDA Model Project Implementation Methodlogy)客户化开发方法(UFIDA Customization Development Methodlogy),实施方法与项目适用范围,实施周期,难,长,易,复杂程度,短,标准的NC/U
19、9项目,NC/eHR/U9大项目/复杂的U8 All In One 大项目,财务供应链/CRM/PLM/小集团财务,加速实施方法,标准实施方法,咨询实施方法,加速交付模式,大项目交付模式,标准交付模式,3,6,原型及战略大项目,原型实施方法,原型交付模式,标准的U8 All In One 制造项目,咨询实施方法,咨询实施方法论中的实施路线图共有五步，包括：项目规划、管理诊断、业务蓝图设计、系统实现、持续支持五个阶段，对于每一个阶段，定义了要完成的目标及要做的主要任务、工作策略及说明、角色和职责、交付成果、风险提示、使用模板等。,项目规划阶段流程图,管理诊断阶段流程图,蓝图设计流程图,系统实现流
20、程图,持续支持阶段流程图,补充：咨询实施产品,产品定义,为企业提供全面的管理+信息系统导入服务方案，通过对企业管理的体检、诊断、业务模式设计、业务流程优化、信息系统方案匹配与导入、知识转移、专业的项目管理等核心服务, 帮助企业实现以ERP为基础的管理信息化和商业模式变革,适用范围,NC、EHR、U9、U8 All in one等”实施周期3月以上复杂大项目，且合同额大于200万,交付指南,报价方案,服务方案,产品手册,产品介绍,标准实施方法,标准实施方法论中的实施路线图共有五步，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持五个阶段，对于每一个阶段，定义了要完成的目标及要做的主要任务、
21、工作策略及说明、角色和职责、交付成果、风险提示、使用模板等。,项目规划-流程图,蓝图设计-流程图,系统建设-流程图,上线切换-流程图,持续支持-流程图,补充：ERP标准实施产品,产品定义,为企业提供标准的管理软件实施服务方案，通过提供标准行业(领域)最佳实践、信息系统上线指导、知识转移、项目管理等核心服务,帮助企业导入标准行业解决方案,成功实现管理软件应用,适用范围,1、 U8复杂制造项目（ERP3）、U8 all in one 项目，且项目金额不低于50万2、 U9离散制造业标准应用项目，且项目金额不低于100万3、NC集团财务管控、集团供应链标准应用项目，且项目金额不低于50万4、EHR1
22、2标准应用项目，且项目金额不低于50万5、CRM标准套件应用项目，且项目金额不低于30万6、PLM标准套件应用项目，且项目金额不低于30万,交付指南,报价方案,服务方案,产品手册,产品介绍,加速实施方法,加速实施方法论是在通过对标准实施场景的选择与剪裁，定义出全新的实施路线。这个实施路线围绕着快速搭建企业管理平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下，指导顾问加速实施，为客户创造管理价值。,项目规划阶段任务流程,系统建设阶段任务流程,切换准备阶段任务流程,切换运行阶段任务流程,补充： ERP加速实施产品,产品定义,为企业提供产品级的管理软件服务方案，满足企业快速导入管理软件应用的要求，
23、在较短的实施周期内，帮助客户实现系统的快速上线，缩短实施周期，减少投入成本,适用范围,1、 U8简单制造或财务供应链项目（ERP1/2）或简单的U8（ERP3）合同额低于50万2、NC集团财务、集团供应链应用项目，合同额低于50万4、EHR12简单应用项目，合同额低于50万5、CRM套件应用项目，合同额低于30万6、PLM套件应用项目，合同额低于30万,交付指南,报价方案,服务方案,产品手册,产品介绍,原型项目实施方法,客户化开发方法,在用友现有产品和平台的基础上，利用其提供的客户化开发技术和工具，根据企业自身需求设计开发方案，并完成开发，最终形成客户所需的客户化开发产品，实现企业客户化应用价
24、值。,目录,用友咨询实施方法论7.0简介1 概述2 公共知识域3 实施方法4 实施工具,实施工具概述,把实施方法和工具融入项目作业的全过程，充分体现方法与产品线/行业领域相结合，并对具体项目实施的整个生命周期进行合理科学的划分，按路线图指引的方式清晰定义各个实施阶段及每个阶段包括明确的目标和任务、关键行动、参与角色、准备事项、投入时间、交付成果、双方职责和注意事项,同时还包括每个阶段所用到的实施工具包括表单和模板、流程工具、方案工具、培训工具、行业关键应用等。并通过PMP平台实现工具库的持续获取、储存、更新、搜索和应用,实施工具内容,将实施方法和用友20多年沉淀的智库融入项目作业的全过程，充分
25、体现方法与产品线/应用领域的结合。涵盖咨询实施事业部所有产品线(NC、U9、U8、PLM、CRM、EHR)与行业线(制造行业、流通与服务行业、建筑与地产行业)所用到的实施智库包括：实施指南库、调研问卷库、需求分析库、实施方案库、业务流程库、管理规范库、管理报表库、管理绩效库、业务模式库、组织模式库、培训课件库、测试案例库、操作手册库、技术资料库等；,目录,用友咨询实施方法论7.0简介1 概述2 公共知识域3 实施方法4 实施工具5 综述,项目实施十条指导原则,采用有效的 方法以控制项目进度和成果,有效规划与管理IT架构以支援应用方案,确保各类用户的身心适当程度地参与,把握目标、相互理解、创造“
26、双赢”,将变革管理纳入整体项目执行计划中,设定项目进行时的范围与先后顺序,考量策略、组织、流程及IT并确保一致性,邀请最高领导的参与以展现支持与决心,以业务流程为导向的项目执行小组,尽量减少对标准应用软件的修改,项目分期实施T1：阶段策略,2.9,分析与设计财务第一阶段,3,开发与确认改变财务第一阶段,3,开发与确认改变第二阶段,4,实施财务第一阶段,5,第一阶段系统运行,4,实施第二阶段,4,第三阶段,5,第二阶段系统运行,5,第三阶段系统运行,SEG1,SEG2,SEG3,SEG4,多实体实施T2：实施阶段,战略项目的投入，重点是在于原型复制,Time(months),原型设计,试点推广,
27、集中复制,2001/10/15-2002/04/01,2002/04/15-2002/07/01,2002/07/08-2002/08/20,项目加速实施并行过程,一个ERP项目，几点比较重要的工作或者说我们目前比较重视的工作有以下几点：需求调研及需求分析产品培训方案设计方案讨论方案测试静态数据准备动态数据准备上线及上线支持这些工作有一定的先后关系，有的却是可以并行进行。我一般按如下方式组织：,ERP项目实施成功的关键因素,SAP,企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员,SAP,业务流程规范、灵活稳定、成熟,SAP,实施方法企业管理方法,Products 产品,People 人,Proces
28、ses 流程,项目成功的秘诀,实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益,变革管理有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训人员及部门间的交流 谁管什么考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求项目组织的权力(决定权),有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验,项目成功的标准,在规定的时间完成既定的任务；成本控制在批准的预算范围之内；项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求；项目主要利益相关者满意项目的执行过程；,实施方法论总结,项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法,