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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流动态竞争中的企业战略互动研究硕士学位.精品文档.华南理工大学管理学硕士学位论文动态竞争中的企业战略互动研究学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的
2、复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日摘 要战略与环境是相互适应、相互影响的关系。经济国际化、市场全球化、科技日新月异、竞争手段的现代化使得环境越来越动态化，动态竞争应运而生。国外的动态竞争研究真正起步于20世纪90年代初，而我国的研究则刚刚起步。 本文在参考国内外大量文献的基础上，对动态竞争的内涵、性质和特点，竞争优势的来源，动态竞争与相对静态竞争对优势来源的不同观点以及动态竞争中企业战
3、略互动的内容、规律做了规范性的理论研究。在理论研究的基础上，本文还进行了一些个案研究，以弥补纯理论的不足。本文认为竞争优势的来源来自于四个竞争领域效率、创新、障碍和实力。与传统的认为在某一领域创造的优势能够长久保持的看法不同，本文认为，动态竞争中唯一能长久保持的优势是企业在四个领域内以及领域之间的战略互动，而企业的战略互动是有律可循的。企业的战略互动存在一条基本规律：企业战略互动从效率竞争领域开始，将经历创新、障碍和实力竞争领域，最终形成完全竞争；而在完全竞争阶段，没有企业具有优势，超常利润也不存在，这种情况将不会长久的存在，企业的战略互动又回到效率竞争领域，战略互动周期重新开始。在本文的结论
4、中，指出了在动态竞争环境中企业战略的思维模式应实现从相对静态向动态的转变，战略思考从关注战略互动开始，企业要具有持续创造竞争优势的能力。关键词：动态竞争；战略；互动AbstractThe relation of strategy and environment is adaptive and influencing each other. The circumstance become more and more dynamic because of economy-globality, market-internationalization and the technology develo
5、pment, so dynamic strategy is appearance. The study to the dynamic strategy started in the early 1990s in developed country. However, it begin until now in my country.In this paper, the author defines the meanings and characteristics of dynamic strategy, studies the source of competitive advantage,
6、discusses the different views of competitive advantage, and elucidates the rule of enterprise strategy mutual-act in dynamic strategy. It is based in wide reading especially about foreign literatures.The author thinks the competitive advantage become from four competitive fields: efficiency, innovat
7、ion, holdback and deep-pocket in the thesis. The author also considers the only advantage that can be long holding in dynamic strategy is strategy mutual-act in and between the four fields. And a law exists in the mutual-act.The rule is that enterprise strategy mutual-act begin from the efficiency c
8、ompetitive field, then innovation, holdback and deep-pocket competitive fields, at last will become perfect competition that all enterprise havent advantage and overtop return, so this status dont keep for long, the mutual-act will be back to efficiency competitive field, the mutual-act evolvement r
9、estart.In conclusion of the paper, the author point out enterprise strategy thinking pattern should change from static to dynamic and start from the strategy mutual-act.Key words: Dynamic competition; Strategy; Mutual-act目 录摘 要IAbstractII第一章 绪 论11.1 选题背景和意义11.1.1我国动态竞争兴起的诱因11.1.2选题意义31.2 文献综述31.3 论文
10、研究思路81.4论文的主要内容9第二章 动态竞争中竞争优势的来源102.1 动态竞争的内涵102.1.1战略与环境的关系102.1.2动态竞争的提出122.1.3动态竞争的内涵122.2 动态竞争的性质和特点132.2.1动态竞争与传统战略132.2.2动态竞争与核心专长172.2.3动态竞争的性质和特点192.3动态竞争中竞争优势的来源212.3.1竞争优势的经济学含义与本质212.3.2竞争优势的来源222.3.3对竞争优势的不同观点252.4本章小结26第三章 与具有成本/质量优势的企业的竞争283.1成本/质量优势的传统观点283.1.1成本/质量优势283.1.2成本/质量优势观的利
11、弊分析293.2对成本/质量优势的动态认识293.3寻求成本/质量优势中的战略竞争互动303.3.1战略竞争互动的开始：价格战303.3.2提供相同产品价值企业的竞争互动313.3.3趋向最大价值343.3.4重新开始新的周期363.4本章小结36第四章 与具有时间和技巧优势企业的竞争384.1关于时间和技巧优势的传统看法384.1.1基于无形资产的定位和战略384.1.2以资源基础的战略观点对竞争优势的看法394.2战略竞争互动404.2.1动态竞争互动的开始：寻求先动优势404.2.2跟随者的模仿和提高424.2.3建立模仿的障碍444.2.4跨越模仿的障碍454.2.5变革或跳跃464.
12、3本章小结47第五章 进入障碍的建立与打破495.1限制竞争者495.1.1限制竞争者的好处495.1.2关于进入障碍的传统或者静态看法495.2关于进入障碍的动态看法515.2.1进入障碍的消失515.2.2突破障碍的其他手段525.3进入障碍的建立与打破的竞争互动535.3.1竞争互动的开始：建立进入障碍535.3.2进入竞争对手的市场545.3.3现有企业对进入者“游击”策略的短期反应555.3.4现有企业延期爆发的反击565.3.5进入者克服障碍565.3.6现有企业对进入者最后的“警告”575.3.7现有企业对不知进退的企业发起进攻585.4本章小结59第六章 与有实力的企业的竞争6
13、06.1有实力的企业的特征606.1.1有实力企业的特征606.1.2有实力的企业的优势616.1.3对有实力的企业优势的辨证观点636.2与有实力的企业的竞争互动636.2.1竞争互动的开始：有实力的企业的驱赶策略636.2.2小企业利用法律控告有实力的企业646.2.3有实力的企业对法律控告的反击646.2.4小企业软化有实力的企业的资源优势656.2.5联合反对力量的兴起686.3本章小结68第七章 动态竞争中的企业战略互动707.1动态竞争中的企业战略互动的规律707.1.1效率竞争领域向创新竞争领域的转变707.1.2创新竞争领域与其它竞争领域的战略互动727.1.3障碍竞争领域与其
14、它竞争领域的战略互动737.1.4战略互动周期的重新开始747.2规律的解析757.3案例：可乐行业中企业的战略互动767.4本章小结78结 论79参考文献81攻读学位期间发表的论文85致 谢86第一章 绪 论1.1 选题背景和意义知识经济的来临，信息技术的飞速发展，市场的快速发展与变革，顾客需求的不断变化，我国企业面临的经营环境和市场已发生了巨大的变化，这种变革速度之快已大大超出了人们的想象。传统的企业管理模式、生存战略已经显得过于迟缓、低效。基于信息技术的新的管理理念和模式，适应快速变化环境的战略正日益被接受，逐步兴起。1.1.1我国动态竞争兴起的诱因进入九十年代以来，我国企业面对的竞争环
15、境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争的内容的变化越来越快，竞争的优势的可保持性越来越低，动态竞争的特征越来越明显，企业动态竞争战略的应用越来越多。造成这种情况的原因是多方面的。（1）经济体制改革。我国的经济体制还处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变的过程之中。经济体制改革是一个十分复杂和艰巨的社会工程，它改变了企业的外部环境的各种因素，在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。（2）经济国际化和市场全球化。随着我国改革开放的不断深入，在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的大趋势必然对我国企业的经营环境产生重大的影响，因为经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动，市场全球化正在消除各种
16、市场进入地的障碍，随着我国经济和市场与世界经济和市场的一体化程度不断提高，外资进入我国市场更加容易和高效，使我国企业的竞争环境呈现出来越来越明显的动态特点。（3）卖方市场向买方市场的转变。我国已由原来的“短缺经济”时代发展到现在的“过剩经济”时代，买方市场的存在，为争夺顾客，使得企业之间的竞争愈加激烈，经营创新、产品创新成为常态，竞争对手之间的竞争互动越来越快。市场，特别是消费者的取向决定了企业的战略，推动了企业间的动态竞争。（4）新技术、新产品开发的速度加快。新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异，树立进入障碍和根本性地改变竞争的规则，因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞
17、争和发展的根本手段和核心专长。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发的速度不断提高，产品的生命周期大大缩短，技术创新速度的加快大大地提高了老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度，同时信息、通信和运输技术的现代化提高了企业、模仿和互动的速度，竞争优势的可保持时间越来越短，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变化的速度。（5）竞争手段的现代化。电子信息技术和通信、交通行业的发展，正在拉近世界各国之间的距离，增加各个国家之间的交往和了解，使世界变成一个“地球村”，促进了跨国公司的发展；同时也使企业之间的信息沟通、合作和竞争与反应的行为以更高的速度和更低的成本进
18、行。竞争手段的提高使国际和国内市场竞争与反应的速度明显加快。（6）行业内的过渡竞争。各个行业内部企业在规模、实力、创新能力方面的差异造成行业竞争强度不同，中小企业多、实力相当、创新能力强的行业，动态竞争的水平就比较高。 在经济体制改革的过程中，由于政府宏观管理不当、各种制度的不健全、地方政府的地方保护主义和市场机制的不完善，我国许多企业在过去几年中采用了一种以高负债形成高投入，以高投入带动高增长的增长战略，而且这些企业的增长又都是以重复投资、不相关多样化战略实现的。这样我国的许多行业都出现了一种低水平的供过于求和严重的过度竞争，这种现象在家电、食品、饮料等行业表现得最为典型。在行业结构普遍恶化
19、的情况下，许多企业为了平衡经营风险，也只好跟着进行更大程度的不相关多样化，从而形成了一个恶性的循环。目前我国的大多数行业由于进入过多而出现恶性竞争，爆发了许多的“行业大战”。我国企业在“内战”与“外战”的双重压力之下，在自己所从事的行业中所遇竞争的动态程度之高和竞争反应的速度之快比国外有过之而无不及。1.1.2选题意义日新月异的技术变革与经济发展正使企业外部环境发生着深刻的变化。变化带来的是高度的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。企业再也不可能像市场稳定时期那样作规划，先制定一个几年的中长期发展战略，然后慢慢调整实现；也不能像在传统模式下缓慢推行变革；更不能因为在某
20、一方面创造了优势，而企图长久地保持这种优势从而获得髙的回报。如今，游戏规则已经改变，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算、摩尔定律已从18个月变为6个月的时代，企业需要懂得如何面对动态快速变化的环境，迅速制定正确的战略。在这个剧烈变化的、充满竞争的、需要不断创新的时代，创新是企业生存发展的必要条件，企业只有不断挑战以往经营理论，以彻底的创新精神来从事经营才能在剧变时代的竞争中生存发展。变化加速、竞争加剧、变革成为常态，如何才能在变革环境中驾驭变化、不断取得成功是每一个企业正在思考的最重要的问题，正如美国戴尔公司的总裁迈克尔戴尔所说“商业场中唯一永恒不变的就是所有事情都在不断变革。我们必须利用
21、并驾驭变革，同时防止受到变革的控制。我们必须成为这场变革游戏的赢家。”企业的战略制定是否成功决定了企业今后能否成功，是企业能否成功驾驭外部环境变革的标志，企业对于战略的把握也越来越困难，同时标志着动态竞争战略时代的来临。对动态竞争战略进行研究，有利于了解动态竞争的性质和特点，了解新的思维模式，从而制定有效的竞争战略，不断创造新的竞争优势，构建新的核心竞争力，以适应瞬息万变的市场变化。1.2 文献综述企业战略管理诞生于20世纪五、六十年代，经过不断发展，已成为企业管理的一个重要方向，许多战略管理专家、学者在不同时期、从不同角度对战略管理进行研究，提出了不同的理论，形成了战略管理理论的丛林。60年
22、代企业战略管理研究的主要成就有两个：一是钱得勒的“结构跟随战略”假说，二是安东尼-安索夫-安得鲁斯范式。钱得勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说，为以后的研究奠定了基础。安东尼在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动这一重要认识在安索夫和安得鲁斯的著作中得到进一步强化，并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成安东尼-安索夫-安得鲁斯范式。这一范式认为，战略管理就是高层管理者研究、制定
23、、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。他们的研究为以后战略管理理论的发展提供了一个基本的框架，奠定了坚实的基础。70年代至80年代中期，企业经营环境发生变化，企业战略管理得到进一步发展与丰富，涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”等诸多理论学派，形成了战略管理的热潮。其中最著名的是哈佛大学的迈克波特教授创立的竞争定位学派，波特教授把产业经济学的方法引入企业战略，提出企业战略的目的是要获得高于行业平均水平的利润，但是企业的赢利水平从根本上说是取决与其所处的行业的赢利潜力，以及企业在这个行业中所占有的位置。他创造了行业竞争分析的五种力量模型和价值链的分析方法，
24、同时也提出了企业在各个行业中的最佳定位的方法。并根据杜邦分析模型提出三种基本竞争战略：成本领先战略、高差异战略和聚焦战略。80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显。从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等，这些都使得传统的战略管理理论面临挑战。战略管理理论得到飞速发展，出现了“愿景驱动理论”、“以资源为基础的战略”、“学习学派”、“超越竞争”等理论。企业使命或宗旨的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分，大部分战略管理著作把定义企业使命或宗
25、旨看作是企业战略管理的一项首要任务。进入90年代后，随着经营环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的“愿景驱动理论”。其中具有代表性的有哈梅尔与普拉哈德提出的“战略意图”、彼得圣吉提出的“共同愿景”、科林斯和珀斯提出的“愿景型企业”。这个学派的主要观点认为保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期良好业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。该理论的要点有：（1）一个好的公司愿景应包括两个部分：核心信仰与未来显像。前者包括核心价值和核心使命，用以规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长久不变的东西
26、；后者包括10到30年努力来实现的宏大愿景目标和对它的鲜活描述。（2）核心信仰规定了组织的耐久性，它如同把组织黏结起来的黏合剂。（3）未来显像的作用是激发变革与进步。（4）愿景驱动型理论不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制配合核心信仰的保持和激发实现未来显像的各种变革。在整个80年代，竞争定位学派对战略管理的实践产生了强烈的影响，成为当时的主流模式，在指导企业获得高于平均水平的投资收益率上发挥过重要作用。但是进入90年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变
27、或产业转型的过程中落伍，以及在竞争定位理论影响下的美国和中国企业的盲目多元化、快速多元化、过度多元化、过分多元化的失误，这些都促使新的战略理论的提出，出现了以资源为基础的战略管理学派，提出了核心专长等一系列新的理论与模型。其中最有影响的是哈梅尔与普拉哈德1990年在哈佛商业评论上发表的文章公司的核心竞争力。该学派认为，核心专长是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。其理论要点是：（1）从长期来看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心专长的能
28、力。（2）核心专长是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习等的结合。具有四个特征：第一，核心专长是有价值的能力；第二，核心专长是稀有的能力；第三，对手模仿和学习的成本很高；第四，核心专长是不可替代的能力。（3）多元化的企业应是核心专长的组合，而不是传统理论中的产品和事业的组合。（4）企业要发展核心专长，首先要开发企业层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性；其次，要把核心专长作为企业重要资源加以培养和使用。在战略管理理论丛林中，学习学派是一个日益引起人们关注的学派。该学派的代表人物是奎因和明茨伯格。学习学派认为企业外部环境过于复杂多变，所以根本无法采用理性主义方法制定有效的战略。
29、战略的形成并非是一个严格的计划过程，而是带有明显的“逻辑渐进主义”色彩既有计划性，又有权力与行为因素的影响。因此他们认为在迅速多变的时代，战略的出现往往是个人，或者更多的时候是集体学习的结果，包括学习了解外部环境的变化和学习组织的应变。企业会在学习的过程中形成自己的独特行为模式，而这种行为模式可以长期影响企业的战略选择。这个学派认为今后的战略管理不再是依赖管理应付变化，而是依靠变化进行管理。随着经济全球化，顾客需求多样化和企业外部环境动态化，超越竞争成为企业战略管理理论发展的一个新热点，提出了多种理论。其中莫尔1996年提出的企业生态系统使用演化理论是它们的典型代表。该理论认为（1）在当今产业
30、界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，系统成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。在这个系统中，企业的投资与回报是建立在网络系统的双循环效益递增经济模型基础之上。（2）竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位。（3）一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓、扩展、权威、重振或死亡。（4）管理一个企业生态系统要考虑七个维度，即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化的每一个阶段，管理者可从这七个方面根据各个阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功
31、的企业生态系统中取得领导地位的目的。各种战略学派从不同的角度完善了对企业战略的认识，但是这些关于企业战略的认识过于分散，所以许多战略管理学者试图整合各种关于企业战略的观点。于是出现了整合学派，其认为对于企业战略这样一个复杂的管理范畴，不可能按照常规的方法下一个简单的定义。企业战略需要从多个方面进行定义，才能接近真实地反映各个学派的观点和企业战略本身的性质和特点。在从整合的观点确定企业战略的性质和特点的尝试中，著名管理学者明茨伯格提出的5个P的观点最具有代表性。它们分别是：（1）战略是一种计划。（2）战略是一种行为模式。（3）战略是一种定位。（4）战略是一种对未来的预期和希望。（5）战略是一种手
32、腕。在新世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，这种新的战略范式应该是创造未来，重构新的竞争空间；企业不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构方面竞争。一种新的“为未来而竞争”、动态的战略观正在形成，其中最有代表性的是“动态竞争战略”。西方管理学者从九十年代初开始，把战略的研究重点放在（1）环境动态变化对行业内部竞争的影响；（2）行业内部主要竞争对手之间的互动；从中发现行业内部的竞争越来越明显地具有动态化的特点，对动态竞争战略的研究随之兴起。该学派认为动态竞争主要具备了以下几个特征：（1）竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定战略的决定因素；（2）任何一个企业先动优势都是
33、暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；（3）动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点，其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争的优势；（4）竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力；（5）在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要应对以下四个领域的竞争有直接贡献：成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来。1.
34、3 论文研究思路本文主要采用理论研究的方法，同时辅助于案例研究。本文的研究思路是：首先在大量参考国内外相关文献的基础上，对动态竞争内涵、性质和特点进行了探讨；其次，在论证了战略、竞争优势和企业利润三者关系的基础上，研究了动态竞争中竞争优势主要来源于四个竞争领域的互动；随后，分别对动态竞争中优势来源的四个领域内的竞争互动以及它们之间的互动进行了理论研究；最后得出在动态竞争中企业的战略思维模式应从强调优势的长久保持向不断创造暂时的优势转变，战略思考应重视与竞争对手的互动。在此过程中，穿插了对国内外企业在动态竞争中的成功和失败的典型案例的分析。论文的研究思路可用图11表示。竞争优势的来源：效率、创新
35、、障碍和实力效率竞争领域：与具有成本/质量优势企业的竞争创新竞争领域：与具有时间/技巧优势企业的竞争障碍竞争领域：障碍的建立与打破动态竞争中的企业战略互动结论：战略思维模式的转变实力竞争领域：与有实力的企业的竞争图11 论文的研究思路1.4论文的主要内容与研究思路相对应，本论文主要有四部分组成：第一部分，主要研究了战略与环境的关系，动态竞争的内涵、性质和特点，竞争优势的本质、经济学解释，竞争优势的来源，动态竞争与相对静态竞争对优势来源的不同观点。第二部分，包括主体内容中的四章，分别研究了动态竞争中优势来源四个领域中的竞争互动，这四个领域分别是效率：与具有成本与质量优势企业的竞争；创新：与具有时
36、间和技巧优势企业的竞争；障碍：进入障碍的建立与打破；实力：与有实力企业的竞争。第三部分，对四个领域之间的竞争互动进行了研究，指出在不同的竞争领域都会有企业出局，也有企业保持或不断创造竞争优势。最后一部分是本文的结论，指出企业战略的思维模式应实现从相对静态向动态的转变。第二章 动态竞争中竞争优势的来源2.1 动态竞争的内涵2.1.1战略与环境的关系企业所处的环境是指处在企业之外，但是又可对企业产生影响的因素，包括一般环境和行业环境，一般环境要素包括能对行业经营产生影响的人口、经济、政治法律、社会文化和技术等。行业环境是指影响公司及其竞争行为和反应的一系列因素，包括竞争对手、供应商、顾客、新进入者
37、、行业组织等。一般环境和行业环境都对企业的战略选择发挥重要的作用，企业战略与环境的关系主要体现在以下几点。1、企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动。成功的战略源于把不变的原理应用于不断变化的经营条件。战略是，也应该是基于原理而与公司的环境相适应的。所谓承诺是指企业在一定时期内，对企业所处的环境进行全面、深入、细致的分析，根据对环境的整体看法，对企业战略的第一个根本性问题“企业的发展目标是什么”做出答复；决策和行动是指企业为实现企业的发展目标所制定的战略实施计划及依据此计划而采取的一系列行动。2、企业环境的变化会对战略理论的研究产生根本性的影响。在战略发展思想史上，环境的变化影响着
38、战略理论研究的方向。60年代美国的社会环境相对稳定，经济比较繁荣，处于一个上升的趋势中，战略管理研究的主流是以建立长远计划为特征的设计学派。70年代后期，由于两次石油危机以及日本、德国的崛起，美国的经济进入衰退期，企业生存和发展环境变得日益严峻，企业不得不充分研究自己所处得行业和调整战略。这一阶段的代表学派是计划学派，强调内外资源的相互匹配。进入80年代，随着世界经济的全球化和信息时代的来临，企业不仅注意战略制定，更注意战略实施，注意实施过程中对各种细节问题的管理，以及战略制定与战略实施的结合。波特的定位学派是这一时期的代表。80年代后期以后，企业经营环境的变化日显激烈。企业战略管理理论研究进
39、入一个新的阶段，研究呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习，对各学派进行整合等特点。企业战略管理理论的主流转向能力学派和学习学派，它们强调核心价值、使命、组织层次的远景等对企业长期发展的激励作用，强调企业员工主动性培养、内部资源配置和核心能力积累的重要性，更加注意战略的未来导向和长期效果1 Strategy Satari, Henry Mintzberg, Free Press,19981。90年代后期，环境的动态性越来越明显，企业间竞争的互动越来越快，对动态竞争战略的研究应运而生，成为新的战略研究的主流。动态竞争战略强调企业的优势的不可保持性，企业唯一的竞争优势就是比竞争对手更快地创造竞争
40、优势地能力2 Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering，Richard A. DAveni，1994。3、企业环境的变化会对企业战略选择产生根本性的影响。企业的生存和发展都必须依赖于环境，与环境保持协调，不断适应环境的变化，因此企业环境的变化对企业战略的选择会产生重要的影响。在相对静态的环境下，企业的优势可保持较长的时间，企业可以比较准确地预测未来市场的变化，企业可以沿用传统战略的制定方法，制定一个中长期战略，然后按步骤慢慢实施，这也能取得成功。但在动态环境下，企业优势的可保持性降低，市场前景不明确，企业
41、如果还过分迷恋传统战略，就将面临迷失企业目标、失去顾客、市场份额降低等危险。同时由于战略是相对的，甚至是相互制约的，因此竞争对手的战略、行业竞争规则等都会对企业战略的选择产生影响。4、企业战略选择与环境的互动。企业是环境的一个重要组成部分，企业战略选择，特别是大企业的战略选择，会对环境产生影响。比如可口可乐与百事可乐的竞争改变了整个可乐行业，促进了行业的发展3 从“可乐大战”看战略选择，蓝海林，企业管理，2000。美国学者加里哈梅尔和CK普拉哈德在其竞争大未来一书中指出，一个公司如果要创造未来，就必须同时能够“改造”行业。企业战略必须力图做到：（1）以某种方式从根本上改变老行业的游戏规则；（2
42、）重新划定行业的界限；（3）创建全新的行业4竞争大未来，加里哈梅尔和CK普拉哈德，王振西译，昆仑出版社，1998。由此可见，企业的战略选择与环境是互动的，甚至具有改造行业的作用。2.1.2动态竞争的提出20世纪70年代后期，博弈论首先被用来研究在不确定环境下企业行为，希望通过复杂的数学模型预测企业的反应和环境的变化。80年代末90年代初西方管理学家加入这一研究后，对企业面对的动态环境和动态竞争的研究才取得显著的进步。管理学者吸收了资源理论、能力理论、组织环境的情景分析理论和产业组织学的产业结构企业行为企业效益（SCP）理论，虽然研究的方法和理论框架不同，但都对动态竞争的研究做出了贡献，丰富了动
43、态竞争理论的内容。经过多年的研究和努力，西方管理学者在动态竞争方面出版了两本最具有代表性的论文集：（1）1994年，Richard A. D Aveni 主编的Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering；（2）1996年George S. Day, David J. Reibstein 合编的Wharton on Dynamic Competitive Strategy。对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了“极度或者超级竞争”的概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。目前有关动态竞
44、争的理论研究主要是集中在国外，我国的研究直到20世纪90年代中期才开始起步，随着我国管理学者蓝海林的两篇有关研究动态竞争的论文（动态竞争条件下的战略思维模式、进攻与反击从彩电“价格战”看动态竞争）以及陈宪的动态竞争与中国企业的发表，标志着我国动态竞争研究开始兴起。2.1.3动态竞争的内涵动态竞争是指企业在动态、快速变化的环境下，为创造一系列暂时的竞争优势的战略过程。将这些暂时的竞争优势综合起来、沉淀下来便形成了企业的长久竞争优势，形成了企业一种固定式的战略方向、新的战略思维模式。在动态竞争中，衡量战略成功的标志是企业的生存能力、应变能力、快速反应能力，而最终将是随着时间的推移不断地改造企业、不
45、断创造新地竞争优势地能力。从本质上来说，动态竞争能够解决动态环境下地战略困惑，尤其是在不可预测的高速变化的市场环境下，提倡不断地调整企业的竞争优势、不断创造新的竞争优势，为企业制定战略提供了一套确实可行的理论、方法。动态竞争将战略管理中两个最基本的问题“企业的发展目标”与“如何实现战略目标”5 Making strategy, Economist,1march 1997紧密地联系到一起，目标是根据一系列战略行动来持续地不断创造企业优势、改变企业的优势组合。2.2 动态竞争的性质和特点2.2.1动态竞争与传统战略1、动态竞争条件下过分采用传统战略的结果。传统战略的制定方法都是在一定的前提下进行的
46、，比如明确的行业划分、可预测的市场竞争状况、可预知的未来市场情况等。如果市场上变化速度缓慢，不但可以明确地判断公司所处的市场位置（领导者还是追随者），还可以确保现有的市场状况将持续一个相当长的时期、企业的优势保持一个相当长的时期（比如5年或更长），在这样的情况下，传统的战略方法已经能够解决战略制定的大部分问题6 Michael E.Porter,“what is strategy?”Harvard Business Review 74,no.6(1996):61。但是在环境快速变化、企业竞争优势的可保持性越来越低的情况下，企业试图继续保持原来取得成功的优势，变得反应迟钝，很容易受到竞争对手的进
47、攻，而在遭受进攻后，又过分迷恋传统战略，只是试图保持原来的优势，不是积极去创造新的竞争优势，这种战略在动态竞争环境下不但不能保持原有的优势，反而会是已有优势丧失。具体来说，动态竞争条件下企业过分迷恋传统战略容易产生以下后果。（1）目标错误。所谓目标错误包括以下几方面内容：因为利润目标而失去市场份额。指企业在面对竞争对手进攻，造成整个行业的平均利润率下降时，为了实现利润目标，不是积极应对，比如降低成本、开拓市场、改变行业竞争规则等，而是试图依靠提高价格等传统策略来保持其高的利润率，致使市场份额的减少；错误占据利基而放弃广大市场。指当激烈的行业竞争使行业平均利润率下降很多时，一些企业运用传统战略的
48、分析方法，错误的认为他们只要占据一个很小的利基，期望在一个很小的市场继续保持高的利润率，而放弃广大的市场，其实这犯了典型的“战略近视症”，“只见树木不见森林”.但是这种战略是注定要失败的，因为小市场的高利润率一定会吸引其他竞争对手的进入。过分压低供应商和销售商的毛利而失去他们。当企业被迫进入价格战时，为实现利润目标，往往以牺牲产品/服务的品质为代价，以及过分压低供应商和销售商的毛利，这些措施的直接后果是削弱企业的竞争能力，失去顾客、损害供应及销售渠道，甚至失去供应商和销售商。（2）过于依恋传统优势的错误失去了与顾客的接触。生产导向的竞争时代已将过去，“企业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，“客