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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流六西格玛在广英公司精益管理的应用设计.精品文档.)六西格玛在广英公司精益管理的应用设计二、六西格玛在广英公司精益管理实施的必要性和可行性(一)广英公司经营环境的概括分析随着纺织制造业和珠三角地区经济的发展，目前广英公司所在地广州的运营成本己经远远的高于周边地区和内陆城市。公司的生产运营成本也远比同行业的竞争对手高。图5是广英公司的各项运营成本比例图。所占比例最大的为原料，但是广英公司的原料是由集团统一采购，所以这一部分的成本就不是自己内部可以控制得了的因素。因此人工成本，能耗成本等就成为公司利润增长的主要控制对象了。在如今激烈的市场竞争环境下
2、，广英公司的生产成本偏高，有逐年上涨的趋势;生产线的快捷化程度也不够，比较难于适应目前市场需求的多样化和个性化的特点。然而广英公司的生产管理模式还是沿袭比较传统的套路。在目前处于全球的金融危机中，应当加强内功，提高企业内部管理，提高产品质量，降低损耗，打造核心竞争力;这是企业持续发展的首要问题。(二)广英公司精益管理体系实施的现状与问题、广英公司精益管理体系实施的现状广英公司自成立以来，其在管理上的模式一直沿用外方的先进管理模式。伴随着管理科学的发展和数理统计技术在生产上的成熟应用，广英公司也在不断引入这些先进的管理理念、方法并不断完善和提高自身的管理水平。以下是广英公司在自身进行日常生产管理
3、的过程中所构建的精益管理体系。(1)全面质量管理(TQM)广英公司早在1997年就己在全公司推行了全面质量管理(TQM)体系，也一直在生产质量管理系统中应用至今。(2)标准化管理体系1509000到2000年的时候，为了进一步提升内部管理水平并做到标准化管理以稳定产品质量，广英公司在当地一家管理咨询公司的帮助下，顺利通过了英国BSI标准化管理体系认证，在公司开始全面实施工509001一2000版质量管理体系。公司坚持“人人努力，线线优质”质量方针;严格按照质量管理体系文件所规定的职责和工作内容开展工作:依据体系的程序文件来指导和检查质量情况;对流程中的各要素进行最佳的组合，编制各项规章管理制度
4、和标准化作业指导书，让各类作业人员按照所制定的规章制度和作业标准进行操作。2009年，公司顺应标准化管理体系最新发展的要求，对现有的质量手册和程序文件进行升级，使之适用于最新体系1509001一2008的最新要求。(3)目标管理目标管理体系是由美国的管理大师彼得德鲁克所创建并在日本得到实践和发展。我司也于2003年引入了这一管理方法。它充分发挥了分工专门化以及人性激励功效的管理模式，改变了过去管理者监督下属工作的方法，让管理者有了更多的时间去从事计划和控制的管理活动，同时也让我们的员工有了更多发挥执行能力的机会。(4)65管理2004年初，公司为了进一步加强企业的外部市场竞争力，提高和挖掘内部
5、资源，进一步降低修理费，减少库存，降低能耗等方面的工作，在公司推广了65(整理SEIRI，整顿SEITON，清扫SEzSO，清洁SEIKETSu，素养SHzTSuKE，安全(SAFETY)管理活动。整个6S活动，公司并没有聘请专业咨询公司进行培训指导，完全靠公司的管理层自学并指导下属开展活动。在充分利用相机的功能下，使得广英公司的6S管理活动取得了不错的成绩。(5)全面生产性维护(TPM)广英公司现有的设备代表的是纺织行业里80年代中期最先进的水平。因设备的制造加工水平比较高，具有设计和操作人性化，保养维护方便和省工时等的特点。其自身的保养维护操作法并不完全按照部颁标准进行，而是将预防维护、点
6、检和事后维修紧密结合在一起，并且注重全员的参与。近年来还采用设备综合效率(OverallEquipmentEffiCienCy，OEE)来衡量设备的工作时间、性能和质量水平。2、广英公司精益管理体系实施的问题笔者在广英公司已工作了7年多，历任运转科、设备科、空调电气科、生产部主管，对广英公司的质量管理体系和生产流程非常熟悉。广英公司自成立以来，一直追求卓越管理，努力构建精益管理体系以提高自己的生产质量管理水平和服务水平。但是，在现有的管理体系中，也或多或少的存在一些需要改进的地方。(l)现有的管理体系不能“深加工”挖掘企业更大的潜力，以提高质量，生产效率，降低生产成本，从而满足客户的需求。所谓
7、的“深加工”就是指现有的管理体系难以在现有的经营环境中单独创造更大的价值。例如工509000质量管理体系，这只是一个现代企业管理的基础的必备的管理手段。(2)管理体系比较多、散，有点各自为“王”的感觉。经过20多年的发展，公司的管理还算是与时俱进。在别的企业还没明白怎么回事的时候，我们就已经在企业的内部推广并运用了上述的管理方法。但是，每个管理体系都只是单独的推行，没有和已存在的管理体系整合在一起，这样就不能完全发挥各自的效用。在实施运用的过程中还有让人觉得累赘，是一种负担的感觉，但是又不能不执行。(3)现有的管理体系都是基础性的管理方法，没有战略的高度。虽然我们在管理中常说，管理没有大事，把
8、日常工作中的每一件小事都做好了，那就是把大事都做好了。随着管理科学理论的发展和实践的丰富，现在越来越注重企业把日常的管理和组织的发展战略结合在一起。这样也必然要求要有一种新的管理模式来适应这样的管理发展趋势了。而广英公司目前面临的经营环境，似乎也是走到了这个十字路口了。l3 (三)对广英公司精益管理体系存在问题的原因探讨与结论、原因探讨广英公司精益管理体系存在上述的问题，笔者认为可以从主观上和客观上两方面来探讨。(l)客观原因分析:1)先进的、流行的管理方法并不是万能的。每每随着管理科学理论的发展或者明星企业的出现，大家都会争相跟随模仿、学习。例如丰田生产方式。而广英公司在自己的发展历程中，也
9、不例外的先后引进这些时髦的管理理念和方式。但这些管理体系并不能解决企业生产管理过程中出现的所有问题。2)企业经营管理的阶段性发展所带来的问题。所谓企业的阶段性发展所带来的问题就是指企业在一段时期内，在管理上所困扰管理者和企业发展而产生的问题。在这段时期，管理者往往会寻求一些能解决当前问题的办法。其中引入先进的管理方法，进行局部的改革就很常见。但在当时引进的先进管理理念随着企业的发展或许在将来就会出现短处。3)中外经营管理文化的差异也是导致管理体系过多的原因之一。广英公司是一家合资企业，中外双方在经营管理方式上的差异，需要一个磨合的过程。在这磨合的过程也不可避免的产生对使用不同的管理方法的认同差
10、异。(2)主观原因分析:l)管理者的频繁变更。企业高层管理者随着任职的到期或者离职而更换新人，不同的管理者具有不同的管理风格和管理喜好。自然他们对自己经营的企业也会在方式和理念上有不同的见解和做法。因此也不可避免的在企业掀起不同的管理风或者活动。2)管理者知识的局限性和创新性的欠缺也会难以利用好现有的管理体系并进行深层挖掘，以最大效用的利用好现有的工具。2、探讨的结论面对激烈的市场竞争环境，如何在有限的空间中寻找出路?唯一能够控制的就是对企业的内部生产经营进行管理。通过控制企业生产经营的各个环节来达到降低生产能耗，改善产品品质，提高生产效率来降低企业的生产运营成本，提高企业产品的市场竞争力，使
11、企业持续保持和提高赢利的能力。随着纺织服装市场竞争的日趋激烈，行业进入微利经营的时代，其中有不少企业因此而亏损，但也有不少企业保持着显著的增长效益。广英公司也是行业里面的一员，如何化解企业在持续增发展中激烈市场竞争所带来的严峻庄力，如何在危机中寻求发展机遇，是公司最关心的问题。我们都知道，优质企业都有一个共同的特性，即拥有高端的质量。她构成并伴随着企业的成长和持续发展。以客户为中心，持续改进，永无止境，追求完美的六西格玛战略管理理念正是广英公司在企业持续发展的变革道路上需要选择的。在生产管理环节引入六西格玛管理，对现有的质量管理体系进行整合和补充，充分发挥六西格玛战略的作用。(四)广英公司实施
12、六西格玛管理的必要性、经营环境的迫使目前广英公司的生产经营正面临前所未有的挑战。全球性的金融危机导致国际需求大幅下滑;80，90后的职工“不差钱”的工作理念使得员工流动性大，开工不足，管理难度增加;人民币升值，能源成本上升，原材料价格上涨，新劳动法实施后相关的用工费用增加，导致低成本的国际比较优势减弱，低价参与国际竞争之路越来越窄;同时，行业也出现产能结构性过剩等的情况。广英公司今后的经营方向何去何从?痛定思痛，锐意变革，挖掘企业深层次的潜力，以市场需求为导向，以顾客需求为中心，.提高生产的柔性，转变生产的模式，由以量取胜转为以精制胜，这才是企业的出路。六西格玛管理战略已在国内许多的大中型企业
13、得到应用，行业遍布钢铁、汽车、医药、航空等，但在纺织行业基本还没有实施。广英公司在目前的环境下选择此战略不妨为一上策。2、现有管理体系需要整合广英公司现有的生产流程中有自己的过程控制管理制度，但反应速度较慢，控制程序不够完善，属于事后分析，亡羊补牢型。现有的精益管理体系中的工509000是基本的管理需求;TQM基本是事后的质量控制;6S管理仅提供现场的整洁;TPM是单方面提高设备的效率等。这些体系比较松散，各有各的优点。但是缺乏一个能对流程的变异进行控制，以及持续改进，追求完美的方法。而六西格玛的引入恰好填补了这个空白。3、未来发展战略的需要先进的管理信息技术，市场的全球化，高效快捷的供应链，
14、敏捷生产制造以及持久的顾客关系己成为新一轮企业经营变革步伐发展的战略方向。六西格玛正被作为一种应对动态竞争环境、提升企业市场核心竞争力的战略手段而应用在企业的发展战略之中。世界五百强企业之一美国通用电器GE的强大与其成功的将六西格玛战略和企业的发展战略融合在一起不无关系。 (五)广英公司实施六西格玛管理的可行性一般来说，目前要想在纺纱厂里完全实施精益管理和六西格玛是件很难的事情。因为这是它的行业的特殊性决定的。但是，我们可以充分的借鉴精益管理和六西格玛的管理思想和它的基本做法，在企业里实现低原材料库存，低生产成本，高生产效率和品质，实现向下道工序提供零缺陷产品或半成品;在设备和现场管理等方面，
15、做到快捷高效;在全流程上最大限度减少浪费是可以有所作为的。综合广英目前的生产运营情况来看，在硬件和软件两个方面都已经具备了一定的条件，可以在公司里推行精益管理六西格玛。具体表现在以下两个方面:、生产技术管理队伍的保证广英公司一直致力于成为世界顶级缝纫线制造商。非常重视人才的培养，为了使员工工作更加有效率、更胜任目前的职位并为未来的发展创造条件，公司本着学用结合，按需施教和注重实效的原则，多层次、多角度、针对性地对员工进行培训。目前，已培养一支既懂管理又具有很强专业技术背景的管理队伍及一线技术人员。管理层80%为本科毕业;技术岗位中70%为高级工及以上。六西格玛是建立在统计方法与技术上的一种管理
16、哲学，推行六西格玛管理需要实践者具备一定的统计学基础和思想。而广英优秀的技术管理队伍的背景正好具备了实施和推广六西格玛管理体系的要求。、管理层推动的决心六西格玛管理体系的推动是一个由上至下的方式。其在公司的应用和存活取决于高层管理者对六西格玛的认识和推行的决心。正如六西格玛的推行能在通用电气公司取得巨大的成就归功于通用电气公司的掌门人杰克韦尔奇。是他坚定不移地，强有力地将六西格玛引入了通用电气，并使得这个百年老店焕发出前所未有的青春活力。广英公司的高层领导也非常重视并愿意将六西格玛管理体系引入公司。他们已意识到，目前公司的经营管理需要引入新的管理体系并将现有的管理体系进行整合，朝着卓越管理模式
17、进行。而六西格玛无疑是现有最好的方法。通过它的引入和推广，可以进一步加强企业的内部管理，提高质量，降低损耗，减少生产成本等。高层领导和未来的黑带种子选手也在近期参加了黑带大师的课程培训，为公司进一步推广六西格玛奠定了坚实的基础。(六)广英公司实施六西格玛管理的约束及制约条件虽然广英公司具备了实施六西格玛管理的基本条件，但在实际的经营环境中也存在一定的约束和制约因素有些是客观存在的，不可避免的限制了六西格玛在公司的发展;有些是可以克服的，但需要大家齐心的努力和坚持不懈的创造环境。1、六西格玛的实施主要放在生产部门。广英公司是一家纯生产型企业;是集团内部供应链上的一个生产加工环节;不用直接面对市场
18、和客户;只要满足订单生产计划并且保证质量就可以了。公司里虽然具备一般的管理职能部门，但其都是辅助性的部门，并不完全需要对外，有着一定的局限性。因此在广英公司里实施六西格玛管理主要集中在生产部门里。2、企业员工对六西格玛的抵触心理。严谨的，以数据为依据的，严丝合缝为特征的六西格玛管理和现有的企业文化会有冲突。这在某种程度上会限制员工的自由和抑制员工的创新性，导致员工会有抵触的心理。3、员工的频繁流动，势必加大六西格玛培训费用的支出。由于现在可供选择的就业机会比较多，珠三角地区的企业出现了不同程度的用工荒，这是制约公司发展和六西格玛实施的一个不容忽视的问题。三、六西格玛在广英公司精益管理中的应用设
19、计(一)六西格玛在广英公司精益管理中的应用设计总则结合广英公司的实际运营情况和六西格玛的应用原则，拟定六西格玛在英公司精益管理应用的设计总则为:1、以高效实用为原则系统的引入以提升现有的管理水平，管理效率，解决现实存在的问题为的。所引入新的管理方法和理念，现有的员工容易接受和易于接收;并能很快地适应，发挥系统的最大作用。使公司整个运作流程畅顺，效率提高，员工满意，为公司创造可观的效益。2、以可管理为原则新引入的六西格玛管理体系在流程管理上是易于操作的，组织结构是精简的，高效的，管理成果是可以用财务指标来衡量的。3、以降低成本为原则系统的应用以经济效益为中心，挖潜增效益、推进技术创新、管理创新和
20、降低生产成本。4、以能和现有管理体系兼容互补为原则该系统的引入能保证公司现有生产经营的稳定、高效的运作。能和其他管理体系互相兼容并形成优势互补的态势。能融进现有的企业文化并创新现有的体制和文化。(二)六西格玛在广英公司精益管理中的实施基础、管理信息系统支持六西格玛管理系统是一个需要用数据说话的管理模式。在对过程的变异的监控和分析中，需要收集和处理一定量的代表过程状态的信息和管理控制活动的信息数据。广英公司非常重视办公自动化和信息化的建设。经过这些年的努力，己建立和完善了自己的内部信息化网络管理体系。在采购上统一使用自行研发的基于莲花公司的N。tes系统的采购管理数据库;财务和仓储使用用友的U8
21、财务管理软件;在关键工序的质量监控，全部采用从瑞士进口的实时质量监控系统一UQC(USterQuantumClearer)质量管理系统。公司还计划在2010在生产计划管理上引入SAP管理系统。同时为了配合六西格玛的推行，还准引入Minitab软件作为项目的数据分析工具。广英公司现有的信息化管理体已完全可以支撑六西格玛的推行，在公司中进行六西格玛项目也很方便从现的信息管理系统中抽调数据进行分析。2、现有管理体系基础支持广英公司现有的精益管理体系是由全面质量管理、工509000标准管理体系6s管理、全面生产性维护管理、看板管理等组成。公司的各个部门和广大员对最早在公司推行的全面质量管理以及在这个过
22、程中经常使用的PDCA手法常熟悉。1509000标准质量管理体系也是在这个基础之上建立起来的，大家持续改进的过程以及各种改进工具的运用也非常之娴熟。程序文件的建立、准作业指导书的制定以及大量基础文档的支撑，进一步健全了公司的管理制度加强了过程的执行。6S管理和看板管理的推行使得公司现场管理得到了极大提升。全面生产性维护管理模式的推行强化了全员参与设备管理的概念，对提高生产效率和提高生产的稳定性起到了重要的作用。同时，这也为公司进一推广六西格玛奠定了坚实的基础。(三)六西格玛在广英公司精益管理中的应用推进分析由于广英公司已经具备推广实施六西格玛的基础条件，因此，在该公司进六西格玛时，完全可以按照
23、一般的管理体系推进流程进行。但是在推进实施之前，公司应结合企业发展的愿景，制定出适合广英公司的六西格玛推进战略步骤。一般来说，六西格玛的推行可以分为准备期、试点期、全面推广期、巩固提高期和稳定期。整个过程大约需要5年左右的时间才能走完。、准备期在这一阶段公司的管理层决定在公司开展六西格玛管理活动，有实施六西格玛的愿景。制定了广英公司六西格玛管理的战略目标;相关的推进计划也在这一阶段里面完成。第一批黑带种子选手培训完成，并由这些种子选手负责培训绿带。2、试点期试点是以局部的方式来驱动六西格玛的推行。是一种低风险，易起步，投入资源较少的切入方式。可以为以后六西格玛工作的全面推广积累经验，作出l9示
24、范3、全面推广期这一阶段是企业实施六西格玛从试验性阶段向长期管理活动的过渡。这一个关键的转折点，稍有不慎，即会前功尽弃。在这一阶段里，六西格玛的务管理方式、.项目管理方法、团队的组织和激励措施、管理程序等都应该得充分的准备4、巩固和提高期在公司全面推广六西格玛管理以后会在一定时期内取得一定的绩效。如这时管理者不注意对其进行巩固和提高，六西格玛团队就会觉得没有可以再进的项目或者很难找到有很大改善空间的项目了。随着经营环境的变化，新术，新的管理方法的出现，六西格玛的绩效就会出现倒退的现象。因而在这阶段，企业应该加强组织内人员的培训，增加黑带和绿带人数所占员工总数比例，拓宽黑带团队的视野。同时尝试将
25、六西格玛管理向供应商和客户方面伸。5、稳定期在这一时期，其实就是使六西格玛管理成为日常工作中的一部分。六西玛管理理念已融入企业文化中，并成为员工的一种工作思维方式。在这一时期六西格玛管理体系和公司原有的管理体系高度整合而成为卓越绩效管理体系。(四)六西格玛在广英公司精益管理中的应用设计、局部法导入六西格玛管理据了解，在对六西格玛进行推广实施的情况下，90%的企业会选择分步骤展开实施。目的当然是规避风险。只有少数管理基础非常好，执行力又很强，又有同步实施过某种管理方法经验的企业，才会尝试全面铺开。总的来说，广英公司的基础管理还是比较强的，相关的基础管理数据也是比较完善，易于收集六西格玛的管理模式
26、是适合广英公司的。但考虑到公司是第一次导入六西格玛管理，因此，为了稳妥起见，笔者推崇选择局部切入的方式开展六西格玛管理在经过精心选择一个示范点以后，可以为以后全面的展开积累经验，及时纠正策划中所没有预料到的问题。进行该方案的时候，应考虑以下方面的内容:(1)制定试行计划古语有云:凡事预则立，不预则废。在进行六西格玛试行之前，应当制定详细的试行计划。项目小组在试点进行六西格玛管理时，要事先制定好实施案并严格依据制定好的试行方案进行。试行的方案应该包括以下的内容:(2)六西格玛实施宣传公司在开展六西格玛管理的前期应通过员工大会，宣传栏，海报等方式对员工进行广泛宣传，统一思想。以使大家对六西格玛有一
27、个概念，让大家知道公司为什么实施六西格玛管理，实施六西格玛管理的目标、效果和好处是什么;员工在里面扮演的角色和起到的作用是什么等。只有让大家初步的了解六西格玛和明白实施六西格玛对公司和员工的好处以后，大家在工作中才会从心里上理解和支持这项工作，以减少来自内部人员的阻力。(3)组建临时项目小组在局部启动该项目的时候，公司必须考虑从现有的员工中挑选骨干力量组建临时项目小组。因为这些骨干成员在全面推广六西格玛管理以后，将会成为黑带种子选手，以后担任各个项目小组的组长，带领六西格玛团队成员开展各个六西格玛改善项目。小组成员以4一5个人为佳，50%的成员来自项目试点部门人员，其余的成员可以从其他各个部门
28、中抽调。这样的团队成员既包括试点部的技术骨干，也有来自其他部门的业务骨干，可以让大家在进行项目改善的时候发散思维，从不同的经历和角度去思考问题，利于问题的改善。(4)精心选择样板试点样板试点范围的挑选必须是具有广泛的代表性;必须集中体现流程的代表性或者最终需要改进的部分。因为试点是测试实施方案的正确性。鉴于广英公司是一家纯生产型企业，故其六西格玛的试点应选择在生产部里的其中一个职能部门或者生产流程中的一个重点生产工序。 (5)实施按照事先指定的方案开展六西格玛管理活动。在实践过程中要及时总结来自流程、客户、供应商、员工等方面的反馈。观测实施方案的潜在问题，并加以修正和调整，以备减少在全面实施时
29、所遇到的风险。2、制定六西格玛财务预算、核算和审计办法进行财务预算、核算和审计是进行任何一个项目的重要活动。六西格玛管理也不例外。成本与收益分析贯穿于六西格玛改进项目的每一个阶段。在定义阶段(Define)，成本分析用来证明项目的合理性;在测量阶段(Meas盯e)、分析阶段(AnalysiS)和改进阶段(工mprovement)，新的财务数据都用来反映新的成本和新的收益情况;而最后的控制阶段(Control)，所进行的是最终的成本和收益分析。(1)六西格玛项目财务预算各项目组在选择项目时应首先对要进行的改进项目作财务预算，并由此计算分析出项目成本与收益情况。该结果是作为项目开展和最终验证的审核
30、依据;同时也是项目经理在进行六西格玛改进过程中进行分析对比的依据。随着项目的进展，应不断地修正成本估算，及时分析项目的实际绩效，尽早发现项目成本的偏差和问题，以便在情况变坏之前能采取有效的纠正措施。项目的成本预算可以按项目进展分阶段进行预算。在测算六西格玛效益时，存在着定量和定性的两种成本和收益。定量的是可以测量的，可以用货币表达;而定性的则是不可测量的，难以转化为金钱的语言来衡量。目前，我们在做项目财务预算时可以将成本和效益分析分为两块来做。第一块，基本财务模型:第二块，质量成本模型。1)基本财务模型基本财务模型里的计算包括以下几个方面:A、净现值(NPV)所谓净现值是指特定方案未来现金流入
31、的现值与未来现金流出的现值之间的差额。净现值的计算就是在项目有效期内的净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和。其表达式为:目可行，反之则不可行。NPV=0，表明贴现后的现金流入和现金流出量相等，该投资项目的报酬率相当于预定的贴现率，投资方案没有实际意义。净现值越大，表明投资项目的回报越高，反之，则表示投资回报低。B、内含报酬率(IRR)内含报酬率是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量值的贴现率，或者说是使项目净现值为零的贴现率。它反映项目所占用的资金的盈利率，是考察货币的时间价值的财务分析评价方法。采用内含报酬率来评估独立投资项目时，需要将计算出来的内含报酬率与公司的投资
32、成本或所要求的最低投资报酬率相比较，如果内含报酬率大于资本成本，项目可行;反之，项目不可行。其表达式为:A.质量成本的定义及组成20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家费根堡姆首先明确提出质量成本的概念。20世纪80年代，费根堡姆进一步发展了质量成本的内涵。美国质量管理专家朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理论更趋完善。质量成本是指企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量导致的损失。根据国际标准(150)的规定，质量成本是由两部分构成，即运行质量成本(或工作质量成本，或内部质量成本)和外部质量保证成本。质量成本的构成如下图7所示:运行质量成本是指企业为保证和提
33、高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业质量预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本等221。其中，预防成本是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用;鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行试23验、检验和检查所支付的费用;内部缺陷成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失(全过程中);外部缺陷成本是指交货后因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失。外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用。B.质量成本间的关系据统计资料表明，这四类质量费用大致存在着以下的比例关系:内部缺陷成本约占质量总成
34、本的40%;外部缺陷成本约占质量总成本的300th;鉴定成本约占总成本的15%;预防成本约占总成本的5%。这些数据说明:内部缺陷成本和外部缺陷成本占了总成本的大部分，是应着重采取措施予以降低的重要部分C.质量成本的计量显性质量成本可以通过作业基础成本法按实际发生额进行计量。隐性质量成本则无法通过企业的会计系统而得到。但常采用乘数法、市场研究法和塔古奇损失函数进行估计。在提高质量计划中，机会成本的数额可能是非常巨大的，并且是重要的动因。因此，应该对其进行估计。在对质量成本进行预测时，应根据公司的历史资料、质量方针目标、国内外同行的质量成本水平以及产品的质量要求和用户的特殊要求等条件，通过分析各种
35、质量要素与质量成本的变化关系，对质量成本进行推测和估计。计算使用表格请参照附录B六西格玛项目质量成本计算表。(2)核算制度为了规范和加强六西格玛项目管理的运作，应制定六西格玛改进项目财务核算制度。通过财务的核算制度进行六西格玛项目的全程监控，及时纠正项目中出现偏差的过程，同时也对完成项目的六西格玛团队进行项目实际经济效益审核，以此作为公司对团队奖励的依据。1)核算原则广英公司六西格玛项目的核算原则是对进行的或者完成的六西格玛项目进行包括有形和无形收益的核算。核算的财务指标包括净现值、内含报酬率、投资收益率以及质量成本的核算。2)核算周期广英公司六西格玛项目的核算周期以一个会计年度为核算周期。3
36、)核算流程根据公司六西格玛管理流程特制订以下的六西格玛项目核算工作流程图见图8。3、建立项目成果认可和发布、分享制度为了对广英公司六西格玛项目成果进行科学、合理和全面的评价;同时也是为了推进六西格玛项目的持续开展，有必要对公司六西格玛项目的成果认可、发布和分享做说明。(l)成果认定准备项目组在完成一个六西格玛项目以后，应当对项目的活动内容进行整理归纳，撰写项目总结报告。一般拟包括绪论、界定、测量、分析、改进、控制、成果阐述、经验总结等八方面内容。报告应当简明扼要地阐述在各个流程中所发现的问题，所用的解决方法、所使用的统计分析工具等内容，尽量使用图表数据来表达。在完成项目报告的编写以后，项目小组
37、应将报告及项目成果审核表(见附录C)递交给公司的六西格玛项目评审委员会进行认定评审。 (2)评审认定所有项目评审认定都要量化。包括比较实施前后的西格玛水平，关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益。评审认定工作由公司六西格玛项目评审委员会来组织进行。六西格玛评审委员会将根据公司六西格玛项目的推进情况，定期组织六西格玛项目评审认定和成果发布会。原则上为每半年组织一次。对参加评审发布的项目将由六西格玛委员会的各评委进行无记名投票评分，同时通过现场的成果核实进行综合评定。各项目的评审内容可按六西格玛项目成果评审表(见附录D)进行。(3)发布分享通过评审认定的六西格玛项目将会被推荐进入发布分享阶
38、段。汇总最终发布评价结果，按得分多少进行排名。公司依据项目的评审结果设立最佳六西格玛项目、优秀六西格玛项目、六西格玛项目成就奖等奖项。优秀的项目团队成员还可以获得明星黑带或者绿带的称号。参加评审的项目除了发布代表现场答辩以外还将全部公布在公司的六西格玛宣传栏上。对于优秀的六西格玛项目将汇编成资料以便保存并与大家共享。4、建立项目成果奖励制度六西格玛项目成果是企业追求卓越绩效的集中体现，需要管理高层公开承认和奖赏，以增强参与员工的荣誉感和成就感。广英公司在推行六西格玛管理时也需要根据自身的条件和实际情况制定一系列的激励方法和政策，包括物质上的和精神上的激励，以促进六西格玛在公司的推广。(l)物质
39、奖励A、同等条件下，优先取得晋升机会B、获得奖金C、赠与精美奖品D、和家人得到免费旅游度假的机会E、在下年度工资调整中给予特殊增资额度(2)精神奖励A、由总经理签署表彰嘉奖令，亲自授予奖状或者奖品B、获奖员工信息由人力资源行政部在公司范围内进行通报C、项目报告和团队成员照片刊登在公司的内部新闻媒介上D、完成六西格玛管理培训者，发给证书E、六西格玛项目管理经历将记入个人档案，作为个人绩效考核依据5、建立六西格玛管理程序(l)组织结构和职责为了实现广英公司六西格玛管理的目标以及协调好公司内部的六西格玛项目管理活动，确保公司六西格玛管理项目的如期实施并取得最佳的成果。对广英公司的组织结构进行如下的设
40、计(见图9、10):A、 组织结构设计C、职责根据广英公司六西格玛管理组织图，其六西格玛组织由六西格玛委员会、倡导者、黑带大师、项目经理、黑带和绿带等构成。他们的职责如下:六西格玛委员会六西格玛委员会是广英公司六西格玛组织管理的最高管理机构。全权负责六西格玛在广英公司的推行。负责制定公司六西格玛管理愿景;战略管理目标和各项管理制度以及流程;建立六西格玛管理的培训体系、沟通渠道和激励机制;推进组织的构建和批准六西格玛改进项目的实施;负责评审六西格玛团队的项目成果;委任六西格玛团队的项目经理等事务。倡导者以战略的视角对六西格玛管理进行全面部署，制定战略性的项目规划，确定任务实施的优先顺序，合理分配
41、资源，为项目的管理提供必要的支持，对过程进行监控，确保项目按时按质完成。黑带大师担任公司六西格玛管理活动的高级参谋，对项目活动的进行指导，提供意见和帮助;同时也是黑带的培训导师。项目经理28六西格玛项目负责人，统筹六西格玛项目的总体运作。负责六西格玛项目的建立、项目细化、绘制工作流程图、项目进度图、任务的调度、成本预算、协调团队间和组员间的沟通等活动，向倡导者或者六西格玛委员会负责。黑带六西格玛项目的核心力量和技术骨干。负责对项目每个步骤进行策划，运用六西格玛工具和方法研究过程并对其进行改进提高;辅导和培训团队的绿带成员绿带协助黑带进行六西格玛改进活动，也是一些较小项目的团队负责人。(2)培训
42、策划.六西格玛组织是一个学习型组织。无论是在开始阶段还是为了持续的发展，培训都是六西格玛方法获得成功的关键因素。六西格玛的培训和其他的任何培训并没有太大的差别。但是公司在规划六西格玛培训时应当注意以下几方面的内容。理论与实践相结合，使掌握的概念和工具能立即用到实践中。使用通俗易懂的言语，同时把工具置于公司的工作背景中。采用多种培训工具。例如视频、游戏、实操等。持续培训和学习。对于六西格玛管理能否在广英公司里全面推广，培训的体系设计显得尤其重要。公司应该根据现有的实际情况建立一套六西格玛培、，体系异根据培铆!效果持续改进。该培训体系应该适应不同层次的需求，包括高层领导、倡导者、黑带大师、黑带和绿
43、带的培训。同时也要涉及到全体员工六西格玛基础知识普及培训。整个培训体系应该是完整的，能够满足广英公司目前的需求情况。下面笔者对广英公司的培训体系做如下方面的设计。l)培训对象及培训目标通常，公司里不同层次，不同岗位的员工的培训和发展需求是不一样的。这就需要管理者在培训前期就得设定培训对象及其要达到的目标。因为我们现在所进行的是六西格玛管理体系的培训，因此，培训的对象会比较集中而且目标也非常明确。请见下表6为广英公司所设定的培训对象和培训目标。(3)项目的选择、跟踪和总结项目的选择是六西格玛管理最核心的部分。上海质量管理科学研究院对国内企业实践跟踪研究的结果表明，成功的项目选择有八个切入点:企业
44、战略实施的关键点;目标展开的问题点;顾客关注或投诉的热点;统计数据反映的异常点;部门之间接口的矛盾点;财务绩效的增长点;与竞争对手比较的薄弱点;以及长期困扰企业的难点34j。因此，通过认真定义和选择一个项目，能创造最大的成功机会。1)项目选择的要求所挑选的项目必须是具有代表性。既不能选择较容易实现，也不能选择很难实现的而使大家失去信心。还要考虑在现有基础上的经济效益和对其进行计算控制的可操作性。最初的项目由所在团队成员通过头脑风暴法、驱动树状图、流程管理系统、项目存储器等方法提出。然后进行项目预选，确定10一20个项目，所选择的范围应尽量考虑到市场、设计、制造、营销、管理等各个方面，最终的所进
45、行实施的项目须报公司六西格玛委员会批准后才能进行。2)项目选择的准则A、财务收益:项目完成后的年收益不小于10万元人民币。B、项目成本:项目的成本应不超过项目收益的20%。C、项目进度:项目原则上在6个月内完成;难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛委员会批准。D、项目应支持企业战略目标的实现。3)项目选择的优先次序当拿到一系列项目的时候，黑带团队必须要经过差距分析，确认各项目优先次序排列矩阵(如表10)来确定项目实施的先后次序。4)项目的跟踪和总结在六西格玛开始实施后，可以应用甘特图、网络计划等手段对其进行跟进和控制工作，定期收集项目完成情况的数据并与计划进程相比较，掌握项目进展的最新
46、情况，发现偏离情况就应及时采取纠正措施，使项目按期完成。(4)六西格玛管理评审对六西格玛进行管理评审是为了确保六西格玛管理体系在公司运行的适宜性、充分性和有效性，以达到预定的管理目标所进行的活动。公司在进行六西格玛管理评审的时候应对以下几个方面加以理解和实施。l)评审的目的确保公司所进行的六西格玛管理活动是有效的，能满足相关方的期望，并能在经济效益和管理效益上提高公司的市场竞争力和适应力。2)评审对象A、广英公司六西格玛管理体系基础B、广英公司六西格玛改进项目C、广英公司六西格玛体系与公司经营战略、目标资源等的适应性3)评审的内容A、六西格玛领导力B、六西格玛战略C、顾客驱动与顾客满意D、六西格玛基础管理E、六西格玛项目管理IF、六西格玛评价与激励G、六西格玛管理成果评审的内容和要求详见附录E组织六西格玛管理评价表。4)评审时间参照工509000族标准体系要求或者组织质量管理体系文件的规定，拟定广