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1、精品名师归纳总结丰田的选购战略体系与供应商挑选一、丰田的选购原就、选购体系与供应商的挑选（一）丰田的选购原就为生产出人们宠爱的汽车，丰田依据以下3 个原就，以“世界最合理的选购”为目标， 进行选购，其原就为以下 3 项。1. 公开、公正、公正对期望进行交易的供应商，不论其为何国国籍、规模大小、有无交易业绩，丰田均供应公开的、公正的、公正的进入机会。在供应商的挑选上，综合考虑经济的合理性（质量、成本、技术、交货等及其潜在才能）与连续改善的积极的经营态度、经营体制等因素。2. 相互信任、共同富强在长期的战略中，力争建立与供应商共同富强的交易关系。相互信任是共同富强的基础，这一基础通过与供应商的紧密
2、沟通来强化。3. 争当优秀市民、积极推动本的化在汽车产业的国际化潮流中，为更好的满意海外市场的汽车需求，丰田积极进行本的生产，为能够对当的的区域社会有更大的奉献，积极促进从当的供应商的选购。图 14 丰田的世界最合理的选购体系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结新供应商、新技术开工程新供应商群新供应商、新技术开发 工程1、新产品展览会2、世界设计竞赛3、标记选购的基本方针1. 公开、公正、公正2. 相互信任、共同富强丰田寻求的供应商国际价格比较系统国际价格世界选购零部件候补供应商的选定采 购现有供应商的改善支持现有供应商群供应商改善支持 工程丰田的世界期望值制度1、对满意丰田期望值
3、的评判成本竞争力的新供应商现有供应商可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（二）丰田汽车的选购体系丰田的“世界最合理的选购体系”，以挑选世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成（图14）。1. 国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各的的丰田企业顺当实现世界最合理的选购，对在世界各的购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各的的丰田企业选购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化治理，进而深化比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各的
4、的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也实行着同样的措施。2. 新供应商、新技术开发工程该工程不是被动的等待、回应供应商的推销，而是主动勉励和促进有竞争力的新供应商的进入，制造发觉新技术的机会和场景。通过该工程挖掘的新供应商情报，全部输入到国际价格比较数据库中。3. 现有供应商的改善支持工程依据“相互信任、共同富强”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。该工程的核心是：在“丰田世界期望值制度”和“国际价格比较系统”所制造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出改善目标即期望值。供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。（三）丰田汽车的供应商挑选1. 基
5、本方针（1） ）拥有共同的理念丰田所寻求的抱负的供应商，既要在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的竞争力，又要与丰田拥有共同的理念，那就是“让顾客更满意”、“为制造相宜居住的的球和富有的社会做奉献”。即便有“最强的竞争力”，假如不能和丰田共同拥有上述理念，那么，仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田的合作伙伴。供应有竞争力的产品，是实践“让顾客更满意” 的理念的途径，而对这一理念的不懈追求，又是制造更有竞争力的产品的推动器。丰田与供应商以世界最强的竞争力的连续提升为基石，贯彻丰田的“在长期的战略中，建立与供应商实现共同富强的交易关系”的选购原就。除此之外，丰田与供应商仍共同致力于提高两
6、个才能：一是把握社会和顾客对汽车的环保性能、安全性、舒服性等的要求的预见才能。二是在最短的时间内用具体商品（汽车）满意这些要求的才能。（2） ）连续不断的改善努力生产发生问题时，不仅要对生产现场进行完全的分析，而且要探究所观看到的事实背后可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结项 目供应商的挑选标准评判手段质 量价 格1. 产品的质量水平2. 质量保证体系（生产环节、企业整体），评判、检查体系，不合格品的处理方法。3. 生产环节全部环节、设备，作业标准。1. 报价2. 成本方案才能3. 成本治理和改善才能样品评判拜访供应商报价评判样品评判拜访供应商1.生产生产量、生产才能，所拥有的生产
7、工艺和设备。交 货生 产2. 批量生产预备从方案到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的治理等。3. 生产现场工艺设计，作业标准。4. 设备治理体制保全体系，反常处理体系。5. 生产治理、交货治理。1. 产品的技术水平与丰田所要求的技术参数的协作状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值。2. 技术开发才能设计才能，使用承认图纸的体会，试验、争论设备，从研发到试生产所需时间。1. 经营态度首脑的领导才能，经营资源的有效利用，首脑的承诺，沟通。2. 经营的安全性3. 劳资关系4. 2 级选购的治理体系开发，交货，质量，成本，经营。样品评判拜访供应商技 术样品评判供应商拜访经 营拜访供应商日常业务
8、的沟通图 15丰田的现有供应商的改善支持与剔除体系世 界 最 强 的 成国际价格丰田世界期望值制度与供应商共同提出年度期望值的真正缘由。这种态度，既能从根本上防止问题再发生，又能促进改善活动，因而特别重 要。改善，不应局限于发生问题或意欲改善的某一部门，而应当扩展为提高整体效率的改 善。获得四周的懂得和支持，共同进行改善的整体行动及其才能也很重要。为最大程度的接近尽善尽美的目标，必需反复进行改善、坚持不懈的努力下去。（3） ）紧密的沟通汽车生产是丰田与供应商的共同进行的，两者犹如一家的紧密沟通是胜利的关键所在。两者的合作，应当在开诚布公的谈判、双方中意的平台上连续绽开。质量、价格、交货、技术等
9、竞争力，是丰田与供应商从开发、生产、质量治理、销售到选购等一系列环节上紧密协作的结果。2. 丰田汽车的供应商挑选标准丰田挑选供应商时，重点评判质量、价格等5 个方面，现将各个方面的主要内容分别介绍如下（表 27）。表 27 丰田的供应商挑选标准可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 现有供应商的改善与剔除丰田以世界期望值制度、改善支援工程、国际价格比较数据库为框架，对有供应商的改 善活动供应支援，同时对供应商实行剔除制。如图15 所示，其运行机制为：为确保世界最强的成本竞争力，以国际价格比较数据库为依据对供应商提出年度期望值，并制定时间表。评判供应商是否达到年度期望值。假如供应商
10、达到了年度期望值，连续从该供应商连续选购，进入升级、增加订货和表彰环节。供应商挑战更高的期望值，使改善进入良性循环。假如供应商自己难以达到年度期望值时，应供应商的要求，丰田派遣专业人员对其改善供应支援。即便如此，仍不能达到年度期望值时，该供应商将被剔除出局，丰田将挑选新的供应商。丰田的世界度期望值制度，概括而言如下运行：丰田与供应商共同制定、拥有中长期的课题和改善目标。将中长期目标分解为价格、质量等方面的年度目标即期望值，供应商为实现该年度目标而自主努力。对供应商的改善体系、改善努力、目标的达成度进行公正的评判，定期反馈评判结果，并对竞争力有所提高的供应商提出表彰，勉励其向更高的目标迈进。通过
11、该制度下的连续的改善活动，丰田既能连续的、稳固的扩大与供应商的交易与合作，更能够不断的接近世界第一强的竞争力目标。4. 丰田的新供应商、新技术开发工程丰田在充分利用从推销所获得的新供应商情报的基础上，通过“发觉工程”，积极发觉更有竞争力的新供应商和新技术，开发工程的框架如表28 所示。新产品展销会：1） 供应商在丰田总部、各的的分支机构举办新产品展销会，通过展现、说明、演示等向丰田具体举荐其产品。2） 丰田同时派遣有关部门人员参与，促进现场的沟通与决策。3） 丰田对如何利用或举办新产品展销会的专业技能进行指导。世界设计竞赛：举办世界优秀设计竞赛，在参赛者中挑选低成本或采纳新技术的供应商。参照：
12、通过分析和评判其他汽车制造商的新产品，发觉新供应商、新技术。洽谈会：选购、技术部门的专业技术人员参与汽车行业、零部件行业的洽谈会，发觉新供应商、新技术。行业调查：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结开发新技术领域、设立新企业时，派遣专业技术人员进行调查。表 28 新供应商、新技术开发工程的框架资料来源：依据 http:/www.technolink.co.jp等资料等制图。（四）丰田汽车的零部件挑选丰田汽车之所以挑选供应商，归根结底是为了获得抱负的零部件或其他产品。满意客户需求、向客户供应价格性能比超群的产品、划时代的新产品，进而提高丰田汽车的价值，是丰田 21 世纪的汽车生产的追
13、求目标。因而在零部件挑选时，重点评判有助于实现该目标的几个主要特点，其基本要点如表 29 所示。表 29 丰田的零部件评判要点的球环境爱护：燃料消耗低、公害低、节约能源、污染排放量低或为零、噪音低、可再利用。质 量、性 能：高耐久性、高信任性、高服务性。使用性：安全、舒服、时尚。经济性：性价比高，有利于降低总成本。能够满意智能化交通系统、高度情报化要求的产品（五）丰田汽车的标准车型开发过程与供应商的选定丰田新车生产所用的零部件（依据英文的 Original Equipment Parts，被简称为 OE 零部件，也被称为生产用零部件）的开发，大致分为两种：一是打算采纳该零部件的车型，协作车型的
14、开发过程同步进行的，可称之为同步开发。二是先独立进行单个零部件的开发，待采纳该零部件的车型确定后再与车型开发相协作的，可称之为独立开发。丰田供应商的零部件开发大多数是同步开发。丰田的标准车型开发包括方案、试制、批量生产预备、批量生产4 个基本环节，在各个环节上丰田与供应商的业务内容可简要的归纳如下：1. 方案环节。丰田依据车型开发基本方案设计车型、打算结构，确定车型的性能要求和目标价格。2. 试制环节。（ 1）丰田接受候选供应商的推销。（2）候选供应商向丰田介绍其产品，并供应报价和样品。（3）丰田对候选供应商的报价和样品进行评判，拜访供应商。（4） ）丰田选定试制供应商。（ 5）丰田为试制供应
15、商举办说明会。（6）丰田与供应商共同深化争论零部件的开发内容。（ 7）丰田确认供应商的产品，发行试制图纸。（8）丰田选购试制用零部件。（ 9）供应商制造试制用零部件（ 10）丰田对试制用零部件进行性能评判。（ 11）试制供应商向丰田提交批量生产价格。（12）丰田对批量生产价格进行评判。（ 13）丰田要求或共同与试制供应商进行改善。3. 批量生产预备。（ 14）丰田选定批量生产供应商，发行批量生产图纸。（15）丰田选购批量生产试生产所用的零部件。（16）丰田对批量生产试生产所用的零部件进行评判。（17）丰田要求或共同与批量生产供应商进行改善。4. 批量生产。（ 18）丰田与供应商签订合同，进入批
16、量生产。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结丰田依据对候选供应商所供应的样品质量、报价、生产、交货，技术、经营等方面按上面所介绍挑选标准、国际价格比较系统、期望值制度等来综合判定，从如干个候选供应商中选定试制供应商。一般情形下，丰田把试制供应商同时作为批量生产供应商进行选定，所以供应商的竞争和剔除基本在试制环节完成。有时视候选供应商的零部件开发等具体情形，也会选定 2 个以上的试制供应商进行同时试制，通过引进或提高试制供应商之间的竞争来选定最抱负的批量生产供应商。（六）为丰田整车工程配套供应商的可能性分析丰田的选购体系以“世界最合理的选购”为目标，遵循三条基本原就： 一是公开、公正
17、、公正。二是相互信任、共同富强。三是争当优秀市民、积极推动本的化。 同时，丰田现有的整零配套体系是“金字塔型多层交互垂直式分工”日本模式的典型代表。下面就丰田整车工程可能的四类供应商作一些分析。1. 国内现有的丰田系列供应商国内目前已经有近 60 家丰田系列的零部件企业，其中一半左右集中在天津。与丰田长期的稳固的交易历史、强大的资本才能、设计开发才能、数年的本的经营体会等等，打算了它们是最具竞争力的一组。但越来越多的日本、欧美、本土零部件供应商的涌现，迫使这些公司都在调整各自的经营战略。2. 潜在的丰田系列供应商作为天津丰田首款车型，威驰的国产化在投放市场起初就达到了60%，与竞争对手比是相当
18、高的数值，但仍有40%的零部件需要进口。天津丰田为提高对关税降低后的进口整车的 竞争力、回避汇率变动带来的差价风险、削减物流成本等，今后会连续勉励丰田系列供应商进行直接投资，在中国生产目前尚不能生产的零部件。在丰田死守日本国内生产量300 万台的底线，零部件需求量已达极限的状况下，如何满意丰田的日益严酷的降价要求，成为打算这些供应商生存的关键。因此，尽管它们当中不少是缺乏投资才能和体会的中小企业，但面对丰田的要求和中国市场的魅力，它们大多不会舍弃跟随投资的好机会。事实上，通过借鉴先行企业的体会、与通过与同系列内的大企业、中国本的企业合资、技术合作等方式，它们不仅可以降低投资风险，而且能够将与丰
19、田的自然联系、产品的特殊性、较高的专业技能等竞争优势发挥出来，因而其将来的竞争力是不行低估的。3. 现有的、潜在的外资本的供应商这一组主要是国外零部件供应商跟随或配套一汽大众、上海大众、东风雪铁龙、上汽通用、广州本田等整车制造而在中国建立的或将来建立的企业。与现有的中国本的供应商相 比，它们在资本、设计开发、经营治理等方面具有优势。与现有的或潜在的来自日本的丰田系列供应商相比，如欲进入天津丰田的选购市场，除第一要有足够强大的价格竞争力外，仍要克服商业习惯、系列与交易业绩（尽管这些因素在丰田挑选供应商时的作用在日趋淡化）等无形的障碍。总体来看，这一组能否进入天津丰田的选购市场，取决于：（1）供应
20、价格可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结这一核心竞争力能否超越丰田系列供应商。（2）中国零部件供应商系列能否进一步松散或解体。（ 3）中国零部件供应市场的竞争程度。（4）现有选购商是否不在乎有关技术或产品被供应商供应应竞争对手等多个因素，因此目前难以判定。但只要这一组供应商进入天津丰 田的选购市场，就不行防止的带来全面的、更为猛烈的竞争，全体供应商的剔除、购买、合 并等会大行其道。4. 现有的中国本的供应商这可能是数量最多的一组，既包括以天津丰田及天津大发为首要供应对象且有肯定交易业绩的丰田系列的供应商，也包括一汽、东风汽车、上汽等其他系列的和独立的供应商。总体来看，这一组中民营企
21、业（包括由国有企业改革而来的）、大中型国有企业居多，且大多位于 2、3 级位置，有肯定的价格竞争才能，但设计、开发才能，质量保证才能、跟随才能较弱。如何在日趋猛烈的竞争中把握生存与进展的机会是这一组供应商面临的首要课题。进入的契机应当是多样的，比如新技术的把握，新产品设计、开发的胜利，大规模资本的获 得，模块化、柔性化供应才能的获得，垄断性资源（比如准入许可等）的获得等等。上述四类可能的供应商，丰田工程在其配套体系建立过程的不同时段，侧重会有所不同，初期会优先考虑国内（含天津）现有的以及潜在的日本国内的丰田系列供应商，同时视一汽与丰田的合作意向，会挑选国内的一汽系列供应商。生产规模扩大之后，或
22、许会考虑将更多日本国内的丰田系列供应商迁入中国，或者为中国丰田工程就近配套，或者出口返销为全球的丰田工程配套，可能趋向于将中国建成其整车及零部件的装配出口基的。与此同时， 在全球化选购的框架下，优先挑选那些在质量、技术、价格等方面占有诸多优势的其他外资供应商，构筑纵向一体化的配套体系。二、丰田海外整车厂与零部件供应商主要的合作模式（一）丰田汽车的北美战略：整车生产先行、零部件供应商跟进60 岁月初期至 80 岁月中期，丰田汽车的海外整车生产主要是在进展中国家进行组装生产（附件九），主要生产国有肯尼亚、南非、印度尼西亚、马来西亚、泰国等国。之所以在上述进展中国家进行组装生产，首要目的是回避整车进
23、口高关税的限制，扩大销售。 80 年代中期以后，日本与美国等发达国家的巨额贸易顺差不断引发贸易摩擦，广场协议使日元汇率不断攀升。为回避这些风险，获得安定的收益，丰田开头在北美、欧洲等发达国家生产丰田品牌的汽车。表 30 丰田系列大型零部件供应商电装的北美企业国家NO.企业名称业务内容成立时间投资比例（%）雇员人数美国1DENSO INTERNATIONALAMERICA,INC.北美业务的统一治理。汽车零部件的销售汽车零部件的争论与开发1985,12100650可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结加11LTD.LLC.DENSO MANUFACTURING,空调的生产与销售拿CAN
24、ADA,INC.加热器、散热器等的零件的生1972,12100288大产与销售墨12DENSOMEXICO S.A.DE外表、阀门、散热器等的生产西C.V与销售1994,09952,034哥2DENSOCALIFORNIA,INC.SALES空调等汽车零部件的销售1971,038033634DENSO MANUFACTURING MICHIGAN,INC.AMERICAN INDUSTRIAL MANUFACTURING SERVICES,INC.DENSO MANUFACTURING TENNESSEE,INC.MICHIGAN AUTOMOTIVE COMPRESSOR,INC.加热器、电
25、容、 HVAC等的生产与销售1984,111002,108电装产品的生产与销售1987,011001135外表、汽车用电子产品等的生产与销售1988,071002,8266压缩机、离合器的生产与销售1989,01408577TBDNCOMPANYTENNESSE空气滤清器、机油过滤网等的生产与销售1989,09494348ASSOCIATED FUEL PUMPSYSTEMS CORPORATION燃油泵等的生产与销售1989,11503589DENSO SYSTEMSAMERICA,INC.WIRELESS汽车用电子产品等的生产与销售1997,0510015410ACTICMANUFACTU
26、RING,压缩机用品的生产与销售2001,072020在进展中国家，尽管各国政府均提出了不同程度的本的选购（即国产化）要求，例如在1985 年，泰国要求本的选购额占45%，马来西亚要求在本的选购玻璃等27 种零部件，但是主要零部件的供应仍是来自日本。丰田与其他日本汽车制造商在北美的整车生产开头于80岁月中期， 1984 年末，丰田开头在美国生产小型车花冠，1988 年开头生产全球战略车型佳美等（附件九）。丰田系列零部件供应商特殊是大型供应商，发挥与丰田的稳固的交易量、技术实力、成本竞争力等优势，跟随丰田整车生产的步伐较为紧密，比如电装在1984 年至1989 年的 5 年间，就在北美建立了 7
27、 个独资或合资企业（表 30），供应空调等多种产品。随着日本汽车制造商的海外整车生产比重的提高，零部件供应商的跟进也有所提速，零部件制造商的海外生产比重 1995 年为 22.4%，1999 年上升到 30.8%。但总体来看，零部件制造商的跟进与汽车制造商的海外整车生产仍存在着不小的差距或滞后，2001 年第 3 季度的数据说明，汽车制造商的海外销售额大约占总销售额的60%，零部件制造商的海外销售额大约占总销售额的 25%，后者较前者低 35 个百分点。汽车制造商的海外生产比重大约为40%，零部件制造商的海外生产比重大约为30%，后者较前者低 10 个百分点。零部件制造商的海外生产的跟进滞后的
28、主要缘由在于中小企业的多数2 级或 3 级供应商缺乏跟进才能，使跟进的大型制造商或者从日本进口或者在当的选购。1994 年的调查显示， 23.1%的 1 级供应商进行海外生产， 2 级和 3 级供应商仅有 1.5%、0.7%进行海外生产。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（二）丰田汽车的中国战略：零部件供应商先行、整车生产跟进丰田汽车有 4 个品牌或者说有 4 个整车制造商：最有历史、最为人知的丰田，在北美欧洲获得胜利的豪华车凌志，专业生产小型小排量车的大发，以卡车、大型卡车及特殊车辆见长的日野。 1986 年大发汽车以技术转让的形式与天津汽车合作开头生产夏利。1988 年丰田汽
29、车同样采纳技术转让的形式与沈阳金杯客车合作，1991 年投产以海狮为原形的商用车。2000 年，丰田与四川旅行客车合资组装生产商用车柯斯达，并首次以丰田品牌销售。2002年，天津丰田的乘用车威驰投放市场。继威驰之后，威姿等以丰田品牌或一汽品牌的在中国 生产的多个乘用车型已进入或方案进入市场（表31）。尽管一般看来，丰田的中国战略、整车生产的确较欧洲、美国、日本的其他汽车制造商晚了十余年，如从丰田汽车全体来看， 事实上甚至比某些欧美或日本汽车制造商更早些，只不过是“纯粹”的丰田品牌乘用车生产 “晚”了。表 31丰田在中国的整车生产与投产时间生产企业的点车型一汽长春沈阳金杯沈阳天津陆的巡洋舰海狮
30、阁瑞斯威驰威姿花冠皇冠陆的巡洋舰霸道柯斯达夏利夏利 2000投产时间2003 年1991 年2003 年2002 年2003 年2004 年2005 年2003 年2000 年1986 年2000 年业务形式（合作伙伴） 技术转让（一汽）技术转让（沈阳金杯）天津丰田合资（一汽）四川丰田成都合资（川旅）一汽夏利（原天津大发夏利）天津技术供应（天津夏利，现为一汽夏利）一汽华利（原天津华利）特锐/ 2003 年天津技术供应合资（一汽）注： 1）综合有关资料整理而成，与实际情形可能有出入。2）中文名称不确定的车型用日文原名。80 岁月，丰田为何没有应邀在中国进行整车生产？当时丰田正忙于在北美构筑当的生
31、产体系，以对应贸易摩擦，日元汇率上升等带来的事关丰田在北美存亡的重大问题，难以顾及不确定性很高的中国生产。丰田在北美的丰田品牌的4 个整车厂（ TMM、C NUMM、I TMM、KTMM）I 中的 3 个在 80 岁月投产（附件九），加上凌志“纯粹”的品牌的创建等，80 岁月丰田在北美的工作量特别庞大。但丰田并没有完全舍弃在中国进行整车生产的机会，大发夏利、沈阳金杯，可以说是为此而进行摸索，打基础的。进入 90 岁月，丰田开头在中国进行生产性的直接投资，1997 年、1998 年两年间，在天津的底盘、发动机、传动部件、铸造部件的4 个生产厂集中投产 , 产品向日本、菲律宾出口。在此同时，丰田系
32、零部件供应商在丰田的动员与支持下，纷纷在中国投资建厂，形成 “集体登陆”中国的热潮，初步确立了汽车空调，电子零部件，离合器、变速器及其零部件，铸造部件，刹车管，开关类、安全带，座椅、内饰，燃料供应装置，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结车体零部件，发动机轴承等供应商群。有关资料显示，丰田系零部件供应商在中国的生产厂家已将近 60 家（附件十），其中约有一半集中在天津。有两点特殊值得留意，一是在中国进行生产的丰田系列零部件供应商多为大型企业，在我们所能够确认的16 家供应商中，有 9 家为日本的上市公司。二是个别供应商的投资额大、企业数多。汽车空调、外表、压缩机、散热器、起动发电机
33、等 14 项产品占世界市场第一的电装，1994 年至 1997 年的短短的 3年时间里，在中国建成并投产 6 家企业，投资额达 123.9 亿日元（表 32）。企业名称烟台首钢电装有限公司天津电装汽车电机有限重庆电装有限公司天津电装电子有限公司天津电装空调有限公司天津阿斯莫汽车微电机电装投资所占比例30%40%50%85.9%51%11.25%主要产品空调沟通发电机启动电动机435永磁发电机CDI放 大 器等113电子掌握品空调微电机雇员人数27063216576表 32 电装在中国建立的生产企业公司有限公司成立日期1994 年 12 月1995 年 12 月1996 年 3 月1997 年
34、7 月1997 年 12 月1996 年 4 月投资额40.2 亿日元138 万元（ 20.9 亿日12.1 亿日元21.9 亿日元15.1 万美元（18.4 亿日68.8 万元（ 10.4 亿日元）元）元）资料来源：电装的网页， http:/.www.denso.co.jp/PRESS/2003/0324a.html 。在零部件供应体系框架基本确立后，丰田于1998 年 4 月设立丰田汽车技术中心，进行市场、技术、国产化等的调查争论，开头为整车生产做预备。2000 年，丰田与天津汽车的子公司天津夏利各投资一半建立合资企业天津丰田。2002 年 6 月，天津汽车及其旗下的天津夏利和天津华利被一
35、汽收购，借此机会，丰田与一汽、一汽天津夏利重新设立合资企业天津丰田，丰田最终和中国三大汽车生产商之一的一汽结成战略合作伙伴，获得了在中国生产、销售的更大的平台，投入的和方案投入的车种由小排量车扩展到中高档主力车、大型 SUV、高级豪华车，形成了在中国生产全线丰田品牌乘用车的战略框架。2002 年末，威驰投放市场， 2003 年初，威姿投放市场，标志着丰田中国战略的启动。综上所述，我们可以看出，丰田在中国的整车生产模式，是小型工程探路、零部件先行、整车生产水到渠成， 与其在北美的模式完全不同。威驰的国产化率达到80%，超过先于丰田在中国进行整车生产的某些厂家，可以说是这一模式所取得的初步成效。三
36、、丰田的中国战略猜测（一）丰田的中国市场与零部件战略2002 年 8 月 29 日，丰田社长张富士夫在与一汽的签字仪式上指出，丰田正在以适合当的市场的方法，在美洲、欧洲、亚洲、日本推动世界战略，扩大生产、销售的主战场是美洲和亚洲，特殊强调中国是亚洲的最富有前景的庞大市场。丰田在中国市场的目标是在2021年获得 10%的份额，为实现这一目标正在推动全线车型的中国生产。与其他进入中国的外国汽车制造商相比，丰田领先生产全线车型的制造商，也是领先将全球战略SUV 车型（陆的巡洋舰、陆的巡洋舰霸道）、小型SUV 车型（特锐）在中国生产的制造商，而且SUV 车型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳
37、总结均在今年投放市场。先于皇冠等轿车，可以看出丰田着眼于中国SUV 市场的超乎意料的增长、发挥多年来陆的巡洋舰在中国的优异的市场评判等优势，切入竞争对手的空白点或软肋，在新市场力争获得先行优势，随后中高档轿车和经济型轿车跟进的车型配置战略（表31）。因此，在 2005 年皇冠投放市场以前，丰田实行以车型配置战略为中心调整合作伙伴等战略性行动的可能性不大，而重点会放在整合资源实现各个车型的生产与投放的战术策略上，具体看应当有以下几个方面：（1）完成预定的投资方案和生产方案。（2）出于确保关键零部件或模块供应、防止关键技术扩散、提高对中国市场的针对性等目的，连续投资建立 零部件或模块化生产企业、设
38、计与开发中心等。（3）为回避汇率、供货期等风险，降低供应成本，连续诱导关键供应商进入中国，强化在中国的供应体系。（4）将中国本土供应商在劳动密集型和原材料密集型产品的优势与日本供应商（含在中国进行生产的与在不在中国进行生产的）在技术、学问密集型产品的优势完善的结合起来，获得最强的价格竞争力、质量竞争力。（ 5）将丰田特有的销售技能与中国市场结合起来，建立完善的销售、售后服务体系，提高对竞争对手的综合竞争优势。（6）建立独资公司，统合、管辖在中国的投资与业务，可以懂得为建立丰田中国（有限）公司，形成日本丰田中国丰田天津丰田（以及 长春丰田、四川丰田）的经营治理体制。（二）丰田的中国生产基的战略对
39、丰田和其他外国汽车制造商而言，中国既是快速成长的庞大市场，也是特别具有潜力的整车和零部件生产基的。市场竞争激化、利润空间缩小等压力，零部件中国生产比例提高、供应价格下调等应 力，双管齐下，会大幅度提高中国生产整车在国际市场上的价格竞争力，整车和零部件的出口因而会逐步增加。尽管目前为止丰田尚未有建立整车出口基的或出口整车的动向。但从其他汽车跨国公司的动一直看，本田已建立出口基的、上海通用已有少量整车出口，这些先于丰田在中国进行整车生产的制造商的行动可以用来判定丰田将来某一时期也可能开头从中国出口整车或OEM 生产。此外，有报道丰田的高层治理者已经认为“小型低价车从中国进入日本只是时间问题”，丰田
40、已经打算加大从北美向日本“逆输入”（反向进口）凌志品牌豪华车的数量，加之日本国内制造成本不断上升，将来某一时期，丰田可能实行日本国内生产与北美凌志、中国丰田相结合的策略来分别对应豪华车、主力车型和SUV 车型的日本市场。五、结 语从对丰田在中国战略的分析，我们可以看出丰田在中国的战略大致可以分为三步：90岁月丰田体系内的零部件“集体登陆”，可以说是“投石问路”，为丰田整车进入做预备。 2002 年和一汽正式合作，在中国导入全系列车型，可以说丰田在中国扩张战略进入“高潮”。假如这一步进展顺当，达到预期市场目标，下一步就会利用中国制造成本的优势，扩可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结大
41、整车和零部件的出口，推行中国作为丰田制造基的的战略。天津开发区正是在丰田在华扩张的“高潮”时期切入进来，可以说占得了肯定先机。而且从从训练、文化、生活、交通、气候等方面来看，天津最具有可能形成类似于日本爱知县丰田市的丰田企业城的优势。我们假如能够摸清丰田的意图，把构建产业群落与建设丰田企业城结合起来，就会形成其他的区难以复制或仿照的优势。具体来说，我们就是要依据丰田在中国的战略来确定我们工作的重点：第一，结合丰田的需求，整合天津日系零部件企业，为彼此制造交易机会，有可能的要吸引这些企业入区。其次，加强对丰田体系内配套企业的招商，特殊是丰田体系内模块化生产企业，强化本的供应体系，构建以丰田为中心
42、的产业群落。最终，结合丰田在中国的治理体制，吸引相关投资公司、销售公司、设计与开发中心等工程入区，完善区内汽车产业支撑体系。依据通常的对库存的治理方法，宝洁也对选购的材料依据ABC方法分类：其中A 类品种占总数5% 20%。资金占 60% 70%。C 类品种占总数 60% 70%。资金占 15% 。B 类介于两者之间。此时，单纯的ABC 分类仍不足以找到最优的选购策略，仍需要进一步细分。供应商分类治理方法每个企业都有很多的供应商。在供应商治理中，必需将这些供应商关系分为不同的类别，依据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区分对待，以利于集中精力重点改进并进展最重要的供应商。供应商关
43、系的基础是供应商分类，最简洁的方法是将他们分为一般供应商和重点供应商，通常可采纳ABC 分类法对供应商进行分类。分类占总供应商数量比例占选购物资资金比例A10%-20%60%-70%B20%20%C60%-70%10%-20%A 类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业选购物资价值的60% 70% 左右。B 类供应商占总供应商数量的20% 左右，其供应的物资价值占企业选购物资价值的20% 左右。C 类供应商占总供应商数量的60% 70%左右，但其供应的物资价值仅占企业选购物资价值的10% 20%左右。这样划分出ABC三类。 A 类供应商，为公司供应了大部分的物资供应，并且数
44、量少，对其进行重点治理是降低选购供应成本的潜力所在和主要途径。因而要投入主要精力，进行重点治理。而对于B、C 类供应商，因其所供应的物资比重小、数量多，就可以削减精力的投入，作一般治理，它们不是降低选购供应成本的重点。ABC分类治理方法的应用，减轻了工作量，加强了治理，提高了效率，是一种科学的、有用的供应商治理方法。当然，实际操作中单纯的ABC 分类法仍有可能视具体情形而需要进一步细分。下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子： 如下列图，依据通常的对库存的治理方法，宝洁也对选购的材料依据ABC 方法分类：其中A 类品种占总数 5% 20%。资金占 60% 70%。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结C 类品种占总数 60%70%。资金占 15% 。 B 类介于两者之间。此时，单纯的 ABC 分类仍不足以找到最优的选购策略，仍需要进一步细分。西门子如何对供应商进行分类治理西门子在世界范畴内拥有分属于大约