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1、(本科）第8章 薪酬管理教学ppt课件人力资源管理人力资源管理第八章第八章 薪酬管理薪酬管理徐斌徐斌第一节 薪酬管理概述第二节 企业薪酬制度第三节 企业薪酬方案设计及薪酬策略第四节 薪酬体系与企业战略第五节 薪酬管理的国际比较 薪酬的概念 报酬：是出于个人对企业的劳动付出而获得的一切其认为有价值的补偿。分为经济性报酬和非经济性报酬或内在报酬和外在报酬。 薪酬：是报酬体系中的经济性报酬，是企业因使用员工的劳动而向员工支付的各种货币与实物报酬的总和。分为直接薪酬和间接薪酬。薪酬的构成1、工资：以货币形式，根据劳动者提供劳动的数量和质量，按期、按既定标准付给劳动者的报酬，也就是劳动经济学中的劳动价格
2、。 工资的分类：基本工资、激励工资、绩效加薪。2、奖金：是与员工工作绩效挂钩的报酬，属于短期可变性报酬3、津贴与补贴：是对员工在特殊劳动条件下、工作环境中的额外劳动消耗和生产费用的额外支出的补偿。4、股权：以拥有企业的股份作为对员工的薪酬，属于长期性的可变薪酬。5、福利：对员工生活的照顾，一般以非货币形式支付。薪酬的构成-续薪酬管理 薪酬管理是企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、发放水平、要素结构、方式方法等进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、津贴、福利等薪酬要素的确定和调整过程，这个过程最终体现在薪酬管理制度和实践上。影响薪酬的主要因素宏观因素生活费用与物价水平 地区和
3、行业的饿工资水平劳动力市场供求状况宏观调控政策国家有关法规企业因素企业的薪酬策略企业的劳动生产率企业的工资支付能力员工个人因素工作绩效岗位（或职务）教育背景工作条件1.年龄与工龄影响薪酬的主要因素-续 因素收集：薪酬调查的渠道因素收集：薪酬调查的渠道 （一）、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。（二）、委托专业机构进行调查影响薪酬的主要因素-续 现在，
4、在比较大的或发达的城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。（三）、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些职位的薪酬参考信息，同一职位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大。（四）、从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。影响薪酬的主要因素-续本报讯本报讯（记者肖郎平通讯员赖
5、琴）珠三角知名企业人力资源经理年会将于12月10日至11日举行，度造业薪酬福利调查说明会将全面启动，而且此次报告首度覆盖珠三角范围，其调查企业对象要求雇员在300人以上而且注册资金超过1000万元。 薪酬福利调查报告向来由东莞市基业人才市场主持并发布。其知名企业HR（人力资源）经理俱乐部是非营利性组织。HR经理俱乐部成立以来，公司已精心制作了三份东莞地区薪酬福利报告。 据了解，此次年会将以“以胜任力模型为本的有效人力资源管理变革”为主题，邀请资深人力资源专家主讲，各知名企业人力资源经理将纵论企业人力资源管理经验。 薪酬调查再次聚焦电子行业薪酬调查再次聚焦电子行业 珠三角制造业薪酬福利调查启动，
6、将向参会企业介绍此次薪酬调查的方法、方向及内容，在搜集各方面的反馈和建议基础上改进调查工作。 薪酬报告去年独立挑选出电子制造业作为调查重点，对60个基本岗位进行了相应的职位评估，还展开了相应的职员离职调查，包括离职人员主要流向、企业挽留员工采取方式等新鲜元素，受到了业内及社会各界的普遍关注。 今年薪酬福利调查重点再次对准电子行业，但调查范围将从之前的东莞地区辐射至珠三角地区。邀请雇员在300人以上、注册资金不低于1000万人民币的企业参与调查，结合以往经验和专家评定，给出更详细及专业的数据分析，报告结果初定于明年3月对外发布。中國市場數據 Market Data on China - （举例）
7、 Shanghai Manufacturing90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition Class薪酬管理的功能要能补偿劳动力的消耗要能应对激烈的人才竞争要能激励员工要能发挥综合调节的功能要维护企业的投资效益确保公正、规范的管理薪酬管理是企业战略的表达薪酬管理的功能续续 成本控制Strategic fit战略适应performance部门绩效成本控制投资价值附加价值创造价值总成本完全实现评价绩效管理人力资源薪酬管理的基本原则 对外具有竞
8、争力的原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则 薪酬成本控制原则 合法、合规性原则 战略原则薪酬管理的基本原则-续100% 100% 100% 100% 100% 100% 10% 10% 1 1 5% 23% 30% 28% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 销售经理销售经理.专业销售专业销售 一般销售一般销售经理与专业人员经理与专业人员一般职员一般职员管理管理固定收入浮动收入案例：人员收入参考资料公司类型地区高管人员部门经理骨干咨询人员普通员工人均收入老牌公司北京和上海100万/年或以上30-40万/年20-25万/年10万/年30万/年老牌公司非北
9、京和上海80万/年或以上30-35万/年20万/年8万/年或以上25-30万/年新公司北京和上海工资收入60万/年工资收入18-25万/年工资收入10-20万/年工资收入6-8万/年25-30万/年新公司非北京和上海工资收入50万/年工资收入20万/年工资收入10-15万/年工资收入5-8万/年25万/年拟设立北京和上海80万/年30-35万/年20万6-8万/年25-30万/年拟设立非北京和上海60-70万/年30万/年20万8万/年20-25万/年中力北京和上海工资收入50-55万/年工资收入20-25万/年工资收入12-20万/年工资收入5-8万/年27万/年举例基于绩效的薪酬战略组织团
10、队产出目标与结果生产能力投入：基础工作需求个人个人利润分享认同奖励个人津贴基薪的增长基薪企业薪酬制度 绩效工资制 职位工资制 能力工资制 组合工资制绩效工资制Percentage of employeesDoes not meetmeetsexceptionalA区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬等级薪酬等级最低值最低值最高值最高值112801408214721619316931862419472142522392463B区间中区间中值级差值级差为为5%薪酬等级最低值最高值112802048213442150314112258414822371515562490C区间中区间中值级差值级差为
11、为5%薪酬等级最低值最高值112801408213441478314111552414821630515561711D区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬等级最低值最高值112802048214722355316932709419473115522393582职职职位工资制-职位评价宽带薪酬宽带薪酬标准标准职务（职称）97011980总经理副总经理、总工程师副总工程师、部门经理主任工程师、部门副经理高级工程师、副组长工程师助工技术员898094807380568011201180268041803580508053806980元/月 宽带薪酬宽带薪酬标准标准一个级别的幅度与其他级别的重叠一个
12、级别的幅度与其他级别的重叠$中值前进mid-point progressionReference Salary标准工资Grades等级宽带薪酬宽带薪酬标准标准用什么策略?What Strategies?企业常见的薪酬制度 计时工资制 计件工资制 销售提成制 技术等级工资制 岗位或职务等级工资制 结构工资制 岗位技能工资制 薪点工资制实例：结构工资制岗位或职务等级工资制 包括基本薪金、津贴及非金钱利益（如医疗、牙科及人寿保险等）。各个职位的基本薪金及津贴按年制定及检讨，反映了同类竞争中的市场竞争定位、市场惯例以及本公司业绩与员工个人对本公司业绩的贡献。亦向员工提供津贴以促进临时及永久的员工再调配
13、工作。非金钱利益则会按相关行业及本地的市场惯例而作出定期检讨。不同组织文化下的薪酬管理薪酬构成组织文化的类型职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性惟一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格实例企业新型的薪酬制度 年薪
14、制 股票期权制 宽带薪酬制 整体薪酬制整体薪酬制 “全面薪酬战略”是实现多元化价值分配体系的有效方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，
15、提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相结合的“全面薪酬战略”是实施多元化价值分配，充分激励知识型员工的有效模式。整体薪酬制-续 联想集团提出“小马拉大车”的用人理论，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果是，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。 相对于其他的企业来说，联想集团
16、的薪酬体系应该说是全面的 长期激励计划：年薪制-股票期权制 联想集团推行于二零零五年五月二十六日批准通过的长期激励计划。该计划之目的是吸引、挽留、奖励及激励执行及非执行董事、高级管理层、联想集团及其附属公司所选定的最佳表现员工。 按照长期激励计划，联想集团以三种股份奖励方式支付奖励：股份增值权、受限制股份单位、及绩效股份单位。 (i) 股份增值权：股份增值权授权持有人以高于预定水平接受本公司股价之升值。股份增值权之归属期一般不超过四年。 (ii) 受限制股份单位：受限制股份单位价值等于股本公司普通股股份。一旦归属，受限制股份单位将转化成为一股普通股或其等值现金。受限制股份单位之归属期一般不超过
17、四年。受限制股份单位一般不获派付股息。长期激励计划：年薪制-股票期权制-续 (iii) 绩效股份单位：联想集团设有三项绩效股份单位计划，即二零零五年绩效股份单位计划、二零零七年绩效受限制股份单位计划及二零零八年绩效受限制股份单位计划。联想集团已于二零零六年终止二零零五年绩效股份单位计划，但公司之前授出的奖励依然有效。所有尚未行使的奖励已于二零零八年五月一日完全归属。 联想集团保留权利根据长期激励计划酌情以现金或普通股支付奖励。集团已创立一项信托并为其提供资金以向合资格收受人支付股份。倘为股份增值权，则奖励于收受人行使权利后须予以支付。倘为受限制股份单位，则奖励于雇员达致任何归属条件后须予支付。
18、 根据计划所授出单位的数目是固定并每年检讨，反映竞争市场定位、市场惯例及本公司之绩效以及个别人士对业务作出的实际及预期贡献。在若干情况下，可根据该计划授予奖励以支持吸引新雇员。奖励水平及组合可因人而异。宽带薪酬制市场特色市场特色Market Characteristics内部平衡内部平衡Internal Equity外部竞争力外部竞争力External Competitiveness管理概念管理概念Management Philosophy宽带薪酬-标准-续报酬范围中间点报酬范围最大点报酬范围最大点范围观察范围观察100%75%50%25%0%报酬报酬报酬范围最小点报酬范围最小点企业薪酬制度的
19、选择 企业的盈利水平 企业所在行业的发展速度 企业的结构和规模 薪酬成本管理 适用人员的特征企业的结构和规模Levels组织层次组织层次Individual employees雇员个人Business units, teams, groups企业部门，团队，团体Organization wide整个企业范围内Reward options薪酬选择薪酬选择Base pay?基薪形式？Recognition认同？Variable pay?灵活报酬？适用人员的特征企业薪酬方案设计 企业薪酬方案设计，是指在经过周密调查、系统分析研究有关情况的基础上，明确企业薪酬管理的目标和原则、确定管理的目的和内容，拟
20、定管理的方法，使其形成一个用文字表述的、各组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。薪酬方案策略 工资水平的市场定位 薪酬构成 岗位价值 奖励重点 不同类型员工的薪酬策略职位价值-职位评价-职位等级-职位工资 实例：建实例：建 立立 竞竞 争争 工工 资资 RMBGradePC41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57Grade or Position Class实例-1实例-2企业薪酬方案设计程序制定薪酬策略工作分析和岗位评价薪酬调查设计薪酬结构薪酬分级和定薪薪酬制度的控制与管理案例2009年毕业生薪酬 智联招聘年初公布的薪酬数据显示
21、：由于受金融危机的影响，企业给付2009年不同学历毕业生的薪酬相对于2008年均有不同程度降低。其中，大专毕 业生起薪点下滑6.55%，为1498元(08年为1603元)；本科毕业生起薪点下滑11.84%，为1846元(08年为2094元)；硕士毕业生起 薪点下滑11.96%，为2731元(08年为3102)；博士毕业生影响较小，下滑2.64%，为3948元(08年为4055元)。 实例实例：中國市場數據 Market Data on China - 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFEPosition ClassNo. of Obs.Yr of ExpRegre
22、ssed 10th PercentileRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 90th PercentileActual MeanActual Median415312,329 13,806 15,628 20,164 27,759 15,509 16,606 4217314,077 15,925 18,272 23,383 31,768 19,044 20,056 4341616,073 18,369 21,363 27,116 36,356 22,114 23,400 4432
23、618,352 21,189 24,978 31,445 41,607 23,803 24,298 4547820,954 24,441 29,203 36,465 47,615 29,904 30,000 4646623,924 28,192 34,144 42,286 54,492 32,685 33,161 4759527,316 32,519 39,921 49,036 62,362 43,131 43,680 4858431,189 37,510 46,675 56,865 71,368 48,467 48,942 4959535,611 43,267 54,571 65,942 8
24、1,676 58,325 58,265 5054540,660 49,908 63,804 76,470 93,471 54,821 55,566 5164446,425 57,568 74,599 88,677 106,971 59,268 58,600 5259553,007 66,404 87,219 102,834 122,419 74,535 73,410 5357560,522 76,596 101,975 119,250 140,099 96,645 97,136 5428669,103 88,352 119,228 138,287 160,333 113,331 104,250
25、 5539678,900 101,913 139,399 160,364 183,488 129,435 124,800 5623890,087 117,555 162,984 185,964 209,988 185,869 162,500 57109102,859 135,598 190,558 215,652 240,315 226,892 212,079 58129117,443 156,410 222,797 250,079 275,022 245,599 215,615 59415134,094 180,416 260,490 290,002 314,741 254,505 255,
26、075 60210153,105 208,108 304,561 336,298 360,196 443,284 443,284 案例研讨-1 国企薪酬一、国有企业薪酬管理体系存在的问题一、国有企业薪酬管理体系存在的问题 薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。但我国国有企业在薪酬管理方面尚处于摸索阶段，不可避免地存在一些具有普遍性的问题。 薪酬体系缺乏市场竞争力薪酬体系缺乏市场竞争力 我国国有企业的工资水平比较稳定，具有明显的单一保障功能，职位的薪酬难以反映该职位的价值，经营者和员工的平均工资水平普遍低于外资企业的薪酬。许多国有企业管理人员尽管行政级别很高，但工资非常微薄。 薪酬体
27、系缺乏市场竞争力薪酬体系缺乏市场竞争力-续续 据广州劳动管理协会的调查资料显示：国企高级职位薪酬只及外企的1/20。1这种较低的工资与福利水平使国有企业的薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才。如果员工长期处于劳动补偿不足的状态，就会产生不满情绪，直接影响企业的发展和效益。这种低薪酬也会使得一部分国企经营者想尽办法来增加职务消费，获取灰色收入。1 王星丽：国有企业如何建立合理的薪酬管理体系，市场周刊研究版 薪酬体系缺乏市场竞争力薪酬体系缺乏市场竞争力-续续 另一个方面，在国有企业薪酬管理中，一个较为普遍的现象是：低素质员工的薪酬高于市场新酬水平，而关键或核心员工的薪酬往往低于市场薪酬水平。 薪
28、酬体系缺乏市场竞争力薪酬体系缺乏市场竞争力-续续 这就导致了企业中低素质员工不愿意离开，对企业有一种依赖性，加重了企业的负担;而企业所需的关键人才不愿意进来，即使进来也会寻找机会另谋高就。这种不合理的薪酬体系使企业成了低素质员工的“养老院”，许多员工一进去就直到退休,人员流动率极低，企业几乎成为一潭死水,缺乏活力。 薪酬与职工贡献难以挂钩薪酬与职工贡献难以挂钩 在我国目前的绝大多数企业中，岗位竞争机制还没有形成，论资排辈的现象还比较普遍。针对个人的绩效考核往往也流于形式，职工收入基本上还是旱涝保收，没有按企业效益和职工贡献大小分配，薪酬激励效应弱化。 薪酬与职工贡献难以挂钩薪酬与职工贡献难以挂
29、钩-续续 没有形成竞争机制所提供的“公开、公平”的环境，正所谓“能者不能上，庸者不能下，平者不能让”，职工的整体凝聚力不强。这也是目前一些国企年轻的人才纷纷跳槽到外资企业的一个重要原因。 岗位工资差距小，不能真实反映岗位差别岗位工资差距小，不能真实反映岗位差别 我国的大部分国有企业薪酬难以反映岗位之间劳动强度、岗位责任和岗位贡献之间的差距，企业内部薪酬分配的局部不公，挫伤了个别技术、生产、管理岗位骨干的积极性。而岗位等级太多，且同一岗位岗级系数差别太小，起不到根据岗位要素、工作业绩和技术等级体现差别的作用。 岗位工资差距小，不能真实反映岗位差别岗位工资差距小，不能真实反映岗位差别-续续 据有关
30、资料显示，目前我国的国企经营者的收入只是普通员工的倍。然而在美国，企业高级管理人员的平均收入是普通工人的531倍。我国国有企业经营者与普通职工的收入差距不仅远低于国外水平，也低于国内私应企业经营者与普通雇员的差距。 注重短期薪酬激励，忽视长期激励注重短期薪酬激励，忽视长期激励 在国有企业的工资体制中存在的技能工资、岗位工资和年终奖三部分，都是对经营者的短期激励，几乎没有对员工、经营者的长期激励措施。而考核的流于形式，也使短期激励名存实亡，所以造成员工与经营者的短期行为，影响了企业竞争力的进一步提升 二、国有企业薪酬分配必须坚持的原则二、国有企业薪酬分配必须坚持的原则 改革现有的国有企业薪酬管理
31、中存在的弊端，建立一套科学的薪酬管理体系，是我国目前国企改革中的一项重要内容，也甚为迫切。在制定具体的国有企业薪酬分配对策之前，我们有必要先明确国企薪酬分配必须坚持的原则，以其来指导我们进行国企薪酬改革： 效率优先、兼顾公平的分配原则效率优先、兼顾公平的分配原则 在管理层面实行年薪制。与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。 竞争上岗，薪酬与业绩挂钩的原则竞争上岗，薪酬与业绩挂钩的原则 在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才兼备
32、、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别。并相应增加其薪酬待遇。 考核上岗、易岗易薪的原则考核上岗、易岗易薪的原则 考核是所有员工上岗的前提。只有通过考核才能取得上岗资格，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗，首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核合格者才能聘任上岗。 考核上岗、易岗易薪的原则考核上岗、易岗易薪的原则-续续 其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。三、优化国企薪酬管理体系的对策三、优化国企薪酬管理体系
33、的对策 针对国企薪酬管理体系存在的问题，优化国企薪酬管理体系的对策相应如下： 建立具有市场竞争力的薪酬体系建立具有市场竞争力的薪酬体系 国有企业应为经营者和员工提供具有竞争力的薪酬，使他们更加珍惜现有的工作，竭尽全力把自己的潜能发挥出来。国有企业必须改变由单位或行政主管决定薪酬的状况，应由市场决定薪酬，使同职位人员的薪酬形成市场均衡，进而提升人力资源的自身价值。三、优化国企薪酬管理体系的对策三、优化国企薪酬管理体系的对策-续续 随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济规律的要求。人才的流动必然会受到价格薪酬的影响，人才向着价格高的地区和企业流
34、动将成为一种普遍现象。所以，国有企业在制定薪酬标准时必须考虑到本地区同行业相似规模的企业的薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。尽量使国有企业的薪酬体系具有市场竞争力，这样才能吸引和留住本企业发展所需要的人才。 薪酬分配与绩效考核挂钩薪酬分配与绩效考核挂钩 企业薪酬管理体系的设计目标是要让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。国有企业改革后的薪酬体系应使薪酬带有浮动性，突出薪酬的激励功能，而不是仅仅满足保障功能，要更多地考虑员工的实际绩效以及员工对企业的贡献。科学的岗位工资是以岗位的知识技能、学历要求、责任大小、管理幅度等的岗位评估制度确定员工薪金。薪金标准由岗位最低到最高划分出不同的级别
35、，每个级别再分为高、中、低三个档次，然后基于员工的能力来确定岗位的档次。 薪酬分配与绩效考核挂钩薪酬分配与绩效考核挂钩-续续 另外，企业可以通过对员工的绩效考核，确定岗位之间的晋升或降级的量化考核数据。这样，员工的精力就能集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏都一样的消极局面。为了吸引和留住企业的核心人才,并降低企业的成本，企业必须提高核心人才的薪酬、降低低素质员工的薪酬。迫使低素质人才不断进行学习以提高自身素质适应企业的发展。 推行真正意义上的岗位工资推行真正意义上的岗位工资 国有企业的薪酬必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，即做好企业内部的岗位评价。从岗位的复杂性、责任大小、
36、控制范围、所需的知识和能力等方面对不同岗位的价值进行量化评估。例如：工程部经理这一岗位相对于后勤部经理而言工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别。随着市场竞争的加剧，企业经营管理者与一般员工之间的劳动差别、风险差别、责任差别呈扩大趋势。因此，国有企业的薪酬管理体系应考虑拉开经营管理者、关键人才与一般员工的收人差距，从而改变国有企业收人分配的平均主义倾向。 推行真正意义上的岗位工资推行真正意义上的岗位工资-续续 另外，国有企业要树立“以岗定薪、岗变薪变”的观念，转变过去“档案工资”的思想套路，打破“大锅饭”、“平均主义”的分配思想。在市场经济条件下，按劳分配不仅按劳动时间的长短、劳动强度
37、的大小，还包含按责任的轻重、技术含量的高低、劳动的复杂程度、 推行真正意义上的岗位工资推行真正意义上的岗位工资-续续 工作业绩的优劣、劳动效率的高低以及企业经营效益和社会效益的好坏等数量和质量决定收入的高低。“以岗定薪”是在岗位设置、定员定额和岗位测评的基础上，根据员工工种、岗位的不同及所承担的责任,对企业的贡献等，确定员工不同的岗位工资标准，并与效益挂钩，上下浮动。 建立长期报酬与短期报酬结合的薪酬体系建立长期报酬与短期报酬结合的薪酬体系 过分的短期激励甚至会损害企业长期发展的潜力，而对企业来说，重要的在于长期发展的潜力和竞争力。所以，在企业内部建立起对经营者的长期激励机制应是今后一个时期国
38、企改革深化的基本方向。 建立长期报酬与短期报酬结合的薪酬体系建立长期报酬与短期报酬结合的薪酬体系-续续 为激励国有企业经营者，应既重视短期利益又重视长期经营，在企业的经营者与核心人才中实行年薪制。年薪应该由以下几部分组成：基本薪酬、风险薪酬、职位薪酬、期权期股收入或非持股分红收入。基本薪酬指经营者从事本岗位工作领取的岗位报酬；风险薪酬指经营者在按经营资产的规模缴纳相应风险抵押金后，根据企业的当年资产保值增值水平得到的风险报酬；职务消费指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。期权期股收入或非持股分红收入是对经营者的长期激励设计机制，一般与企业的长期发展目标相挂钩。 国有企业现行的薪
39、酬管理体系已成为影响我国国有企业竞争力的重要因素之一。对国有企业而言，设计并建立合理的薪酬管理体系是一项复杂而艰巨的任务，也是当前国有企业改革亟待解决的问题。 案例研讨-2 深度研究薪酬管理中的心理把握 一、薪酬管理的根本一、薪酬管理的根本期望值管理期望值管理 既然员工的薪酬满意度是不容忽视的，那么薪酬满意度由什么决定呢？可以说，薪酬管理各个方面都是员工薪酬满意度的影响因素，比如：薪酬水平的高低、薪酬的支付方式、薪酬福利的项目，等等。在这些因素中，薪酬水平的高低成为影响员工的薪酬满意度的重要因素。（一）员工的薪酬期望值 决定薪酬高低，进而影响薪酬满意度的，绝非是薪酬绝对绝对数额的高低，而是一个
40、相对的概念，即员工心理“认为”的薪酬的高低，是员工将自己的薪酬与他人的薪酬作比较之后的一种知觉，属于心理学范畴。 根据美国社会心理学家亚当斯（JStacyAdams）的“工作动机的公平理论”：“对工作绩效和工作满意度影响最大的因素是员工在工作环境中知觉到的公平（不公平）的程度。”i那么，当员工知觉到他（她）所得到的薪酬和投入之间的比例与其企业内部同事或外部市场或身边的同学朋友相比，对应的比例不相等时，不公平感就产生了，所知觉到的不公平的程度决定了其影响薪酬/工作满意度的程度。当他认为是自己受到了不公平待遇时，会对自己的薪酬/工作产生不满。（一）员工的薪酬期望值-续 所以，决定薪酬高低的，不是员
41、工拿到手的薪酬的绝对数额，而是一个相对概念“员工对薪酬的心理期望值期望值”。每个员工都会根据自己的工作内容、性质、所付出的努力，在心中对自己的薪酬有一个评估，设定一个期望值。当实际获得的薪酬数额低于期望值时，就会产生不满。 所以，薪酬管理者关注的焦点应该是薪酬的期望值，它在很大程度上决定了员工对薪酬的满意度。（二）薪酬期望值鸿沟 员工对薪酬有期望值，同时，企业也有一个期望值，二者通常是相悖的。通常，员工关注的是与他人比较后薪酬的高低、能否涨工资，以及涨多少，等等，而企业作为一个关注物质利益的组织，要进行Labor Cost Management，希望人力成本得到有效的控制，而不可能单纯为了提高
42、员工的薪酬满意度而绝对地满足员工的心理期望值。在这种情况下，在员工薪酬期望值与企业期望值之间往往会形成一道鸿沟。 这道鸿沟的影响是不容忽视的，因为它会直接导致员工对工作或薪酬产生不满，从而产生负面情绪。这是因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力，按照企业的要求努力完成工作；得不到满足的时候，会产生失落感和挫败感。三）缩小鸿沟薪酬期望值管理 鸿沟的影响巨大，那么如何缩小这道鸿沟直至将员工的期望值与企业的期望值相统一？这就体现了薪酬管理艺术性的一面，人力资源管理者需要在员工的期望值与企业期望值之间寻找一个平衡点，尽量做到员工与企业的双赢。三）缩小鸿沟薪酬期望值管理-续 企业与
43、员工各占据了“薪酬天平”的两端。企业需要员工多出效益，达成各项目标和战略，而员工需要回报，薪酬管理者则既要考虑员工对薪酬的心理感受，也要从财务的角度看企业的实际收入能否支持这些开支，时刻在二者之间掌握平衡。人力资源管理者每做出一个决定，都需要艺术性地运用手中的“砝码”从天平的两端去找一个平衡点。这个寻找平衡点，平衡期望值的过程，就是“薪酬的期望值管理”，其目的是在保证企业的正常运转的同时，提供给员工具有竞争力的薪酬，尽量实现二者双赢。三）缩小鸿沟薪酬期望值管理-续 薪酬的期望值管理渗透在企业的薪酬制度、绩效管理制度、以及晋升等制度中的每一个条款中。有的员工表面上看是因为工资低才有了跳槽的想法，
44、实际上是企业的期望值管理做得不好。三）缩小鸿沟薪酬期望值管理-续 薪酬管理是科学与艺术的结合，不仅仅是生硬的数字，而其艺术性就体现在：如何制造一种氛围，让员工积极地看待企业提供的薪酬福利。所以，薪酬管理归根结底是期望值管理，即平衡期望值。二、期望值管理的关键二、期望值管理的关键沟通沟通 （一）将员工期望值合理化 要想缩小鸿沟，平衡期望值，需要先了解鸿沟存在的原因。就员工一方而言，当员工的期望值不合理，不切实际时，必然会加深员工与企业期望值之间的鸿沟，员工的期望值越不合理，越是天马行空，那么他们之间的这道鸿沟就越大。而就企业则需要建立并执行公平公正的薪酬制度。二、期望值管理的关键二、期望值管理的
45、关键沟通沟通-续续 如何从员工一方缩小鸿沟？ 员工对自己的价值、贡献评价越高，其期望值往往就越高，当这种评价高于实际的价值、贡献的时候，员工的期望值就会丧失合理性。可见，要缩小鸿沟，很重要的一点是避免员工的期望值不切实际。管理者要努力使其期望值落在一个合理的范围内。所以，做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让企业和员工个人的期望值朝着共同的方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。 而企业一方需要做的就是使其薪酬制度更加科学合理，相对公正和公平，并且使薪酬分配的过程控制更加合理公平。二、期望值管理的关键二、期望值管理的关键沟通沟通-续续 （二）沟通 前面已经分析，由于员工的不切实
46、际的评价，造成了期望值不合理，那么，管理者就需要通过透明的薪酬、绩效、晋升等制度，引导员工将自己的认知合理化，将其期望值落在合理的范围内。这个过程就是薪酬信息沟通的过程。 薪酬沟通对期望值管理的作用很重要，它可以在很大程度上影响员工的期望值，而期望值管理又影响薪酬管理水平，所以，薪酬管理的关键是沟通。那么，薪酬信息沟通有什么前提？如何进行沟通？薪酬制度透明的程度如何？等等这些问题都是企业管理者面临的难题。三、把握薪酬信息沟通三、把握薪酬信息沟通 （一）薪酬信息沟通的关键点 作为企业薪酬管理的重要环节，薪酬信息的沟通是不可缺少的，并需要慎重对待。 1信息沟通的前提 企业薪酬制度科学合理，相对公正
47、和公平是薪酬信息沟通的前提。这样，企业才敢于公开其制度、政策。2薪酬信息透明“度”的把握 管理问题的解决本身就是在权衡各种矛盾中把握一个“度”的过程。 企业薪酬信息大致可以归结为三种类型的信息：政策性信息、技术性信息和结果性信息。i2薪酬信息透明“度”的把握-续（二）IBM中国区的薪酬期望值管理 IBM中国区是实现薪酬的期望值管理的典范。 IBM中国区用透明的制度去平衡员工期望值与企业期望值。IBM基于公平、公正、公开的原则，将包括提升、加薪在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每一个人，每一个数字，但是企业会让每一个员工了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，他有权了解自己为什么会得到这样
48、水平的薪酬，制定的依据是什么，整个企业的薪酬框架是什么样的，每个员工个人的工资在这个框架中处于什么样的位置，如何加薪，如何提升等等。IBM的制度都能够将这些问题回答出来。利用这些透明的制度去平衡期望值，每个员工在制度范围内都会有一个合理的期望值。（二）IBM中国区的薪酬期望值管理-续 例如：在员工就职时，就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度同他进行沟通，并希望他在工作期间获得成长。 IBM的每个员工工资的涨幅，都会有一个关键的参考指标个人业务承诺计划（PBC）。制定承诺计划是一个互动的过程，员工与其直属经理坐下来共同商讨这个计划怎样做切合实际，几经修改，员工相当于和老板立下了一个一年期
49、的军令状。年终时，直属经理会在员工的军令状上打分，直属经理当然自己也有个军令状，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。（二）IBM中国区的薪酬期望值管理-续 PBC从三方面考察员工的工作：第一是Win（致胜），胜利是第一位的，员工首先必需完成PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的最重要。第二是Executive（执行），执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不仅决定员工的工资，还影响到其晋升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，即团队精神。 由此可见，IBM加薪制度与业绩相关，员工会了解自己业绩的好与坏，了解评估的依据，他
50、的期望值是根据政策得到的，而政策是IBM与员工沟通的结果，部门经理也是根据企业的政策与员工沟通，以便对员工的业绩有公正的认识。四、薪酬管理是艺术加技术四、薪酬管理是艺术加技术 薪酬不单纯是生硬的数字，薪酬管理工作也不仅仅是计算，而是科学与艺术的结合。“薪酬的期望值管理”这一理念充分体现了薪酬管理的艺术性。如果一个薪酬管理者单纯关注数字，那么他不可能成为一个成功的薪酬管理者，他必须善于运用数字，让数字反映到管理者要表达的意思里。管理者在薪酬方面最后的关注点不能仅仅是员工薪酬的绝对值，而应该是薪酬的期望值，这是一个相对性的、心理学范畴内的概念。员工薪酬的期望值与企业的期望值之间的鸿沟在很大程度上决