《(专科）第5章人力资源管理教学ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(专科）第5章人力资源管理教学ppt课件.ppt（71页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、(专科）第5章人力资源管理教学ppt课件人力资源管理人力资源管理人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性从生产要素看人力资源管理的重要性经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：1 11 金融资金投资：1 15 科技：1 37 星火计划：1 5 丰收计划：1 8 员工培训投资：1 10人力资源对企业战略影响达40% 这个调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人参加，显示：HR对企业战略的整体影响力高达43%几乎是其他任何因素影响力的2倍。 这个调查还总结出优秀的HR人员
2、应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。人力资源（人力资源（ HR)的含义的含义l lHM是指在一定时间和空间条件下劳动力数量和质量的综合，即储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源的总称。人力资源的特点人力资源的特点能动性可变性时效性再生性社会性人力资源管理（人力资源管理（ HRM)的含义的含义l lHRMHRM是指形成雇佣关系的一系列相互是指形成雇佣关系的一系列相互联系的决策，其质量直接关系到企联系的决策，其质量直接关系到企业和员工实现其目标的能力。业和员工实现其目标的能力。人力资源管理人力资源管理5P模型图模型图识人识人(perception
3、) 留人留人 (preservation) 选人选人 (pick) 育人育人 (professional) 用人用人(placement)人力资源管理的内容人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源管理内容人力资源规划人力资源规划薪酬与福利薪酬与福利招聘与录用招聘与录用员工关系管理员工关系管理工作分析工作分析绩效管理绩效管理人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人事管理人事管理1处于组织的执行层，被动接受指令2视员工为成本3制度、操作方法落后4反应式：被动、缓慢5以物为中心6人事单位负主责7内容简单，封闭式人力资源管理人力资源管理1处于组织的决策层，为企业战略而人事2视员工为资源，发展之
4、本3制度、操作方法创新4预警式：主动、快速5以人中心6各级主管负主责7内容丰富，服务型开放式 组织管理的思考模式 旧思维旧思维财务绩效市场成长率顾客满意度工作质量员工发展新思维新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效从人性假设看人力资源管理从人性假设看人力资源管理理念和内容的发展理念和内容的发展l“经济人经济人”假设假设l“社会人社会人”假设假设l“自我实现人自我实现人”假设假设l“复杂人复杂人”假设假设“经济人经济人”假设假设内内 容容管理方式管理方式J 大多数人都是大多数人都是懒惰的懒惰的，总是设法逃避工作总是设法逃避工作J 大多数人没有雄心大志，大多数人没有雄心大志，不愿承担任
5、何责任心甘情不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导愿受他人指导J 组织中个人的目标与组组织中个人的目标与组织目标相织目标相矛盾矛盾J 工作是为了满足经济上工作是为了满足经济上的基本需要的基本需要管理人员关心的是如管理人员关心的是如何提高生产率，完成任何提高生产率，完成任务，他的主要职能是计务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、划、组织、经营、指引、监督监督 管理人员主要是应用管理人员主要是应用职权，发号施令，使对职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作方服从，让人适应工作和组织的要求和组织的要求 强调严密的组织和制强调严密的组织和制定具体的规范和规章制定具体的规范和规章制度。度。 以金钱报酬来
6、收买员以金钱报酬来收买员工的效力和服从工的效力和服从l管理重点：管理重点： 工作工作l管理者：管理者： 控制监督者控制监督者内内 容容管理方式管理方式J 交往的需要交往的需要是人们行为是人们行为的主要动机，也是人与人的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要的关系形成整体感的主要因素因素J 员工和员工之间的关系员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响奖励具有更大的影响J 员工的工作效率随着上员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求司能满足他们的社会需求的程度而改变的程度而改变 管理人员应当注意对管理人员应
7、当注意对人的关心、体贴、爱护人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和团结融洽的人际关系和友好的感情友好的感情 在进行奖励时，注意在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供采取个人奖励，应提供多种激励源泉多种激励源泉 管理人员成为上级和管理人员成为上级和下级之间的中间人，应下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁取意见并向上级呼吁l管理重点：管理重点： 建立感情和良建立感情和良好的人际关系好的人际关系l管理者：管理者： 调节者调节者“社会人”假设“自我实现人自我实现人”假设假设内
8、内 容容管理方式管理方式J 一般人都是勤奋的，他一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的们喜欢工作，工作引起的满足感使其满足感使其自愿工作自愿工作。J 人们愿意实行人们愿意实行自我管理自我管理和自我控制和自我控制来完成应当完来完成应当完成的目标成的目标J 人们在适当条件下，不人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会仅会接受职责，而且还会主动寻求职责主动寻求职责J 大多数人具有并能发挥大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于到组织目标作为致力于实实现目标现目标的
9、最大报酬的最大报酬 管理人员应当尽力为管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥员工创造使人充分发挥才能的工作环境才能的工作环境 管理人员应让员工担管理人员应让员工担当具有当具有挑战性的工作挑战性的工作，担负更多的责任，促使担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其工作做出成绩，满足其其自我实现的需要自我实现的需要 在管理制度上应给员在管理制度上应给员工更多的自主权，实行工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分管理和决策，并共同分享权力享权力l管理重点：管理重点： 创造环境创造环境l管理者：管理者： 辅助者辅助者“复杂人复杂人”假设假设内内 容容管理方式管理
10、方式J 人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变活条件和环境而改变J 人在同一个时间内会有多种的需要和动机，人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式整体，形成错综复杂的动机模式J 人在不断变换的环境中，会产生新的需求人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机和动机J 人在不同的组织或同一组织的不同部门、人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求岗位中
11、，也会产生不同的需求J 一个人是否感到满足或表现出献身精神，一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性的状况都可以影响他的积极性J 由于人的需要是各不相同的，能力也是有由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法何人的普遍的管理方法 管理人管理人员应当了解员应当了
12、解每个人的每个人的个个别差异别差异，一，一切随时间、切随时间、条件、地点条件、地点和对象变化和对象变化而变化而变化 各部门主管 人力资源主管 招聘与选拔 1.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析2向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要招聘 的人员类型3述出岗位对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案4与候选人进行面谈，做出最后录用决策1. 在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工作说明书2制定出员工晋升计划3开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，为组织吸引到一批高素质的求职者4对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管去考
13、虑 各部门主管 人力资源主管 培训与开发1. 根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训2对人力资源开发活动进行 评价并向人力资源管理人员提出建议3领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权1. 拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料2根据组织决策层的战略规划，提供管理人员开发方面的建议3为制定的推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息 各部门主管 人力资源主管 绩效管理1. 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标2向员工提供绩效反馈3评估与面谈4参与规划员工生涯发展5对系统提出意见1负责考核系统的设计2培训参与评估的人员3监督和保证考核系统的实施4员工的
14、发展计划 各部门主管 人力资源主管 薪酬设计1. 向人力资源管理人员提供 每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪酬水平2评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的表现适当调整他们的报酬3根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量4制定组织福利计划和由组织提供的福利项目的总体方案 1. 实施工作评价，以确定每一种工作在组织中的相对价值2进行薪资调查，以审查组织是否对与其他组织员工处于相似职位上的员工支付了相近的薪酬3就奖励以及各种备选奖金分配方案和薪酬支付计划等向部门主管人员提供建议4在同部门管理人员协商的基础上，制定组织福利政策和计划 各部门主管 人力资源主管 员工保障与工作安
15、全1使员工与管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解组织的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达他们对组织问题的关注，以及使他们及时同组织的命令指挥系统保持联系2确保员工在纪律处罚、解职以及工作保障方面得到公平待遇3经常性地指导员工坚持形成良好的安全工作习惯4对员工的安全生产行为加以肯定和奖励5及时准确地完成事故报告1向部门主管提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通2制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们3对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见4及时调查发生的事故，分析事故原因，为事
16、故防范提出建议，以及向有关部门提交相应的报告 第一章人力资源管理概述 人力资源管理为什么很重要人力资源管理为什么很重要 人力资源管理目标和职能人力资源管理目标和职能 人力资源管理工作由谁来负责人力资源管理工作由谁来负责 人力资源管理的过去及未来人力资源管理的过去及未来 人力资源管理的挑战性人力资源管理的挑战性Knowledge of HRM practices is widespread,but knowledge of how to refine and implement them within a particular context may not be.HRMHRM的综合性的综合性综
17、合性决策，外部一致性和内部一致性综合性决策，外部一致性和内部一致性 工作结构工作分析团队绩效管理雇员参与员工配置招聘选拔离职多样性绩效管理雇员参与员工关系交流消除不满/分歧工会关系安全/健康雇员参与报酬基于市场情况基于绩效基于利润/非财务情况培训与发展继续教育职业辅导综合决策图 HRM HRM的重要性的重要性l l成本：占运营成本的成本：占运营成本的20%30%20%30%，劳动密集型企，劳动密集型企业业70%70%人力资源作为资产来评估人力资源作为资产来评估人力资源成为竞争优势的首要来源，人力资源成为竞争优势的首要来源， HRM&FPHRM&FP的相关研究获得竞争优势的工具的相关研究获得竞争
18、优势的工具组织目标与人力资源管理组织目标组织目标组织所面临的主要的战略组织所面临的主要的战略问题是什么？问题是什么？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的优势是什么？有哪我们的优势是什么？有哪些不足？我们的机会和威些不足？我们的机会和威胁是什么？胁是什么？实现我们目标的关键性因实现我们目标的关键性因素是什么？素是什么？人力资源管理人力资源管理我们的人力资源如何强化我们的优势？我们的人力资源如何强化我们的优势？避免劣势？避免劣势？ 在开发和激励员工方面我们有哪些机会？在开发和激励员工方面我们有哪些机会？ 在技能短缺和关键员工保留方面我们面在技能短缺和关键员工保留方面我们面临哪些问题？临哪些问
19、题？我们需要什么样的组织形式来实现目我们需要什么样的组织形式来实现目标？标？有哪些主要的战略性问题是组织有哪些主要的战略性问题是组织设计和人力资源管理应考虑的？设计和人力资源管理应考虑的？员工的素质，工作动机和工作态员工的素质，工作动机和工作态度是促进还是阻碍了组织的成功？度是促进还是阻碍了组织的成功？ 我们的业务领域是什么？我们的业务领域是什么？在这一领域中我们需要什么样的员工？在这一领域中我们需要什么样的员工？企业核心能力与人力资源系统的整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在
20、哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对
21、手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划西南航空公司西南航空公司战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务务”。 背景：背景：航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途
22、更舒适的乘客，它们还提供头等舱或此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。们还会提供餐饮服务。战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务敏感的乘客服务”。 西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设西
23、南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短1515分钟，分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。多，可以用更少的飞机提供更多的航班。篇中案例：西南航空公司篇中案例：西南航空公司西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立
24、自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音波音737737客机，从而大大降低了维护成本客机，从而大大降低了维护成本西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势： 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。也给公司带来了巨大的价值。 在西南航空公司服务的航线上，无论
25、是成本还是便捷在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。西南航空公司西南航空公司西南航空的运营活动系统：配称西南航空的运营活动系统：配称 战略定位：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务频繁可靠的班次低票价精干高效的地勤服务人员有限的乘客服务中等规模城市和二级机场之间的短程、定点航线飞机利用率高统一的波音737客机有限利用旅行社自动售票机无指定座位不提供餐饮无行李转运与其他航空公司没有转机业务泊机位15分钟周转时间“西南航空公司”“低价的航空公
26、司”员工持股水平高灵活的工会合同员工薪酬高人力资源管理的目标：获取竞争优人力资源管理的目标：获取竞争优势势l l一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5的生产率差异。高绩效工作系统高绩效工作系统Jeffrey PrefferJeffrey Pre
27、ffer：7 7种最佳种最佳 HRMHRM实践实践就业保障就业保障对新人员的选择性雇佣对新人员的选择性雇佣以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则基本原则按组织绩效决定的相对较高的报酬按组织绩效决定的相对较高的报酬广泛的培训广泛的培训减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资差别室安排和跨层次的工资差别在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理实践人力资源管理实践以雇员为中
28、心的结果以雇员为中心的结果以组织为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势竞争优势工会工会安全与健康安全与健康人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘招聘挑选挑选 培训培训/开发开发绩效评估绩效评估报酬报酬生产率改进方案生产率改进方案 能力能力动机动机与工作相关的态度与工作相关的态度 成本领先成本领先产品分化产品分化产出产出留用留用依法行事依法行事公司形象公司形象人力资源管理的职能人力资源管理的职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源计划人力资源计划人力资源开发人力资源开发薪酬与福利薪酬与福利劳动关系劳动关系劳动法律劳动法律招聘选拔招聘选拔组织文化组织文化领导艺术领导艺术工作分析工作分析绩
29、效评估绩效评估篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 一、人力资源管理在做什么一、人力资源管理在做什么? ? 摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫乌尔里克乌尔里克的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：1 1人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向发生重大改变发生重大改变( (摩托罗拉从模拟手机转向数字手机摩托罗拉从模拟手机转向数字手机) )，
30、产品结构发生调整，产品结构发生调整，生产方式发生变化生产方式发生变化( (公司的生产转向外包公司的生产转向外包) )等等，公司所需要的人才相应地等等，公司所需要的人才相应地要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，对公司人力资源的需要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，对公司人力资源的需求做出规划。求做出规划。 2 2员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗位轮换等为员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗位轮换等为员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结构员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结构中找到自己的位置中找到自己的
31、位置 3 3日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。结婚证明、报销、医疗保险等事宜。 4 4公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。员工沟通等。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能： 招聘招聘：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门：有人专门负责从各
32、种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注关注“平衡平衡”，在中国主要是平衡男女比例。，在中国主要是平衡男女比例。 培训培训：摩托罗拉设有专门的培训机构：摩托罗拉设有专门的培训机构摩托罗拉大学，它不但培训内部员工摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 薪资福利薪资福利：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制工资
33、、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制定有竞争力的薪资福利体系。定有竞争力的薪资福利体系。 组织发展组织发展：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组时，还要负责重新设计组织结构。时，还要负责重新设计组织结构。 信息系统部门信息系统部门：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。 员工关系员工关系：人力资
34、源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调节人事法律纠纷。节人事法律纠纷。 保安部保安部：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。 员工服务员工服务：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。：包
35、括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 二二 、人力资源管理工作由谁负责、人力资源管理工作由谁负责? 摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业务部门的工作。务部门的工作。 它们在人力资源管理中充当着不同的角色。它们在人力资源管理中充当着不同的角色。 人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开发人力资源管理工具，日常人事工作的处理，以及为业务部门发人力资源管理工具，日常人事工作的处理，以及为业务部门提供相关的人
36、力资源管理问题的咨询服务；提供相关的人力资源管理问题的咨询服务； 业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的直接管理。比如要招聘什么人直接管理。比如要招聘什么人(报给人事部门执行报给人事部门执行)，、员工考，、员工考核核(把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等)。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 三、人力资源管理理念三、人力资源
37、管理理念以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么?你未来的位置在哪你未来的位置在哪?要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面需要努力面需要努力?然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种条件帮助员工成长。条件帮助员工成长。 摩托罗拉员工的流失率很低，只有摩托罗拉员工的流失率很低，
38、只有66，；而市场的平均流失，；而市场的平均流失率为率为14。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，采取的也是自愿离职的方式，采取的也是自愿离职的方式， 自愿离职者可以获得一笔补偿金。自愿离职者可以获得一笔补偿金。 在摩托罗拉，在摩托罗拉， “以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上”已成为整个企业管理的出已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。篇中案例：
39、摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 四、谁来评价人力资源部门四、谁来评价人力资源部门 摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。 员工员工(包括普通员工和管理层包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职。摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。理层还会从业务发
40、展的角度对人力资源部的工作作出评价。客户客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。建设方面的成果。社区社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。 股东股东。小型组织小型组织HRM组织设计组织设计组织负责人组织负责人财务财务销售销售生产生产人力资
41、源管理人力资源管理中型组织中型组织HRM组织设计组织设计 总经理总经理 财务财务 经理经理 销售销售 经理经理 生产生产 经理经理人事行人事行政经理政经理大型组织大型组织HRM组织设计组织设计 总裁总裁 财务财务 总监总监 销售销售 总监总监 生产生产 总监总监人事人事总监总监人员人员招聘招聘 人员人员培训培训 薪酬薪酬福利福利人事人事政策政策业务业务部门部门业务业务部门部门业务业务部门部门业务业务部门部门人事咨询人事咨询人事服务人事服务 企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅是企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是人力资源部门的事情，也是全体管理
42、者及全体员工的责全体管理者及全体员工的责任。任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门
43、主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色
44、定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员
45、业务部门业务部门一线经理一线经理人力资人力资源规划源规划l负责人力资源规划的负责人力资源规划的制定制定l全面掌握组织中人力全面掌握组织中人力资源的供给状况资源的供给状况l人力资源信息系统的人力资源信息系统的建立建立l确定业务目标和任务确定业务目标和任务l确定完成任务所需的确定完成任务所需的人员数量人员数量l确定所需人员应具备确定所需人员应具备的条件和要求的条件和要求人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人员招聘人员招聘l制定招聘政策和招聘程序l开发招聘渠道和招聘工具l制定招
46、聘计划l组织招聘活动l确定招聘需求l提出招聘申请人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人员选拔人员选拔人员录用人员录用l制定人员选拔程序和标准l开发人员选拔工具和方法l侯选人的初步筛选l提供选拔录用的咨询和建议l办理人事手续l对候选人的考核评估l最终录用决策l新录用员工的工作安排人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理员工发展员工发展l制定员工发展规划l提
47、供培训服务l制定业绩评估政策，程序，标准l开发业绩评估系统和工具l为业务部门提纲服务支持和咨询l为员工制定职业发展计划l为员工提供培训机会l对员工进行业绩评估l员工沟通与员工激励人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理薪酬福利薪酬福利l制定薪酬政策l制定薪酬体系l薪酬调研l制定福利政策和福利体系l薪酬福利的日常管理l为业务部门提供薪酬福利咨询l负责确定员工起薪l负责员工薪酬的调整l负责部门奖金和业绩提成等人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管
48、理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理其他其他l提供法律咨询l提供其他人事服务和人事咨询l员工沟通l员工激励l领导艺术人力资源专业工作者的六点胜任特征l品行好l参与战略决策与执行l懂业务l知晓人事法规与政策l掌握人事管理技能l亲和力强、易沟通最 初 的 人最 初 的 人事 管 理 工事 管 理 工作作人员招聘、人员招聘、工资支付、工资支付、档案管理等档案管理等 5050年代的年代的人 事 管 理人 事 管 理工作工作增加了工资增加了工资管理、基础管理、基础培训、劳动培训、劳动关系咨询等关系咨询等 7070年代的人年代的人事管理工作事管理工作出现
49、了专门出现了专门的人事管理的人事管理专家；政府专家；政府开始重视人开始重视人事立法，形事立法，形成人事管理成人事管理“政府职责政府职责”阶段阶段 人事管理阶段人事工作职能的发展 8080年代以年代以后后不仅承担行不仅承担行政事务工作，政事务工作，更关注组织更关注组织的战略性工的战略性工作，强调以作，强调以人为本，管人为本，管理方法科学理方法科学化人性化化人性化 人力资源管理的过去和未来人力资源管理的过去和未来人事管理 人力资源管理 战略型人力资源管理 处理日常的、处理日常的、重复性的事务重复性的事务当前工作当前工作行政管理行政管理处理非常规的处理非常规的事务事务长期性工作长期性工作专业知识技能
50、专业知识技能战略性咨询与战略性咨询与服务服务 事务性事务性 工作工作 战略性战略性 工作工作 人力资源管理的发展人力资源管理的发展传统的人力资源管理组织特征传统的人力资源管理组织特征新人力资源管理组织结构新人力资源管理组织结构1、20世纪80年代技术专家和倡议者20世纪90年代商业伙伴21世纪改革代理人人 力 资 源 专家服务者倡议者商业伙伴改 革 代 理人服务者人力资源部门角色的重新定位人力资源部门角色的重新定位 人力资源管理的新模式人力资源管理的新模式商业运行模式商业运行模式 满意的客户满意的客户 客户经理客户经理 为客户提供公司的产品和服务，为客户提供公司的产品和服务，满足客户需求满足客