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1、精选优质文档-倾情为你奉上YB Office人力资源基础结构分析及业务人员业绩目标设定参考报告【概要】根据公司及人力资源部的统一安排，XXX经理在26日，27日分别参加了YB Office的晨会。通过对YB Office业务人员基础结构分析及与YB Office主管电话和面谈，初步提出了业务人员各成长阶段与业绩目标设定策略的建议，以供办事处业务主管及相关部门参考，同时确定了结对子活动下一步的行动计划。目 录一、YB Office人力资源现况简析：1.1人数；1.2 业务人员成长结构；1.3成长阶段及年龄段、学历三维结构；1.4结构分析；1.5人员流动分析。二、YB Office业务人员各成长阶
2、段业绩达成率分析2.1 2009年14月各成长阶段月均达成率；2.2分析。三、业务人员成长阶段群体特质及群体需求分析四、不同成长阶段业绩目标的设定策略4.1业绩目标达成的影响因素；4.2目标设定策略探讨。五、人力资源管理相关模块在业务人员各成长阶段的实施策略5.1发展与激励策略5.2招聘甄选策略。六、业务团队建设建议与探讨七、结对子近期行动计划：一、YB Office人力资源现况简析（不含办事处主管）：1.1人数：YB Office目前共有16人，业务主任3人，业代13人。1.2 业务人员成长结构 1.2.1定义：根据业务人员发展的自然规律，按照入职月数将业务人员成长的阶段分为：学习期、提升期
3、、成长期、成熟期。图一：成长阶段与入职月数对照图 1.2.2YB Office业务人员成长结构分布：成长阶段人数占比学习期16.00%提升期638.00%成长期531.00%成熟期425.00%合计16100.00% 表一：成长结构分布表 图二：成长结构分布图1.3成长阶段及年龄段、学历三维结构维度20-24岁25-29岁30-35岁36岁以上小计高中大专本科小计学习期001011001提升期140161236成长期311051315成熟期012141214合计46421647516表二：成长阶段及年龄段、学历三维结构表1.4结构分析：从结构分布来看，YB Office处人员有较大的人力资源优
4、势和潜力，体现在：处于成长期和成熟期的员工占比较大，提升期和成长期的业务人员占总人数的已近70%，学习期的占比很小，成熟期的员工除一名外都已担任管理岗位，这对YB Office未来的业务提升是个利好的因素。若不考虑人员流动的因素，2009年9月和2010年9月是YB Office业务人员经验跃升的2个时间点。学历和年龄结构分布合理，以2529岁及大专学历为中间界点，结构成纺锤形。年龄和基本素质符合当前的需要。1.5人员流动分析：维度20-24岁25-29岁30-35岁小计高中大专本科小计学习期50050235提升期22372327成长期00111001成熟期00000000合计72413355
5、13备注：08年1月至09年5月数据表三：人员流动多维度分布分析：08年1月至09年5月，YB Office共离职13人，全部为主动离职。学习期内低龄段和高学历段的人员流失比重略大，提升期内中高年龄段和高学历段离职比重较大。二、YB Office业务人员各成长阶段业绩达成率分析2.1 2009年14月各成长阶段月均达成率成长阶段1月2月3月4月平均备注学习期-64.00%78.41%71.21%样本数过少，推论不足提升期32.51%90.85%102.90%65.74%73.00%成长期53.73%99.38%111.28%72.18%84.14%成熟期50.56%100.38%111.28%
6、96.22%88.77%SS与SR的销量统计方式不同，应区别对待表四：2009年14月各成长阶段月均达成率图三、成长各阶段2009年14月平均业绩达成水平比较图2.2分析：成长阶段与目标达呈线型递增关系，成长阶段层次越高，平均达成率越高。按照绩效目标设定的SMART原则，目标在理论上应可以实现，并具备一定挑战性，过高过低，对员工的激励会产生负面影响。当消除客观的重大变化而造成的影响后，差异的绝对值若超过10%时，应分析目标设定和区域分配的合理性，故业绩达成应与成长阶段呈水平关系。三、业务人员成长阶段群体特质及群体需求分析成长阶段群体描述群体特质群体需求学习期入职不满4个月对公司文化认可程度不高
7、，业务流程不太熟悉，处于适应和模仿状态，容易受环境的影响，稳定性差信心树立，掌握产品知识和业务流程，积累专业知识，融入团队提升期入职412个月对公司文化有一定的认知，熟悉一般性的流程，有一定的客情关系，能够独立上线具有一定的销售技巧，但心理状态欠稳定。建立成功模式，时间管理和分配，效率的提升技巧，建立稳定、良好关系的客户群体，对后勤支持的效率特别敏感成长期入职1224个月认同公司的文化，能够处理较为复杂的业务，具有一定的数据分析能力和经营意识，对业务流程熟悉，专业知识也比较成熟，通常能把价格向价值进行转变，从而提升客户的真正的价值，建立忠诚度的客户。 能够平衡各种渠道的销售表现，建立新客户、陌
8、生渠道的快速影响力，对后勤支持效率较为敏感，成就欲望高；成熟期入职大于24个月认可公司的文化，能够在自己的业务领域独当一面，具有一定的管理能力，能够对行业市场信息进行整合分析。渴望挑战性，而且期望较高的收入，期望参与团队的管理，期望在生活与工作中寻求平衡点。表五：业务人员成长阶段群体特质及群体需求分析四、不同成长阶段业绩目标的设定策略:4.1业绩目标达成的影响因素：影响目标达成的因素是多方面的，本报告从客观因素和人员因素剖析，寻找可控的关键点：客观因素：市场开发成熟度和后勤支持人员因素：态度、能力及技巧4.2目标设定策略探讨：成长阶段业绩目标的设定策略绩效辅导定位优点缺点学习期多考虑保障因素，
9、低标准、低提成，促成完成目标，关注过程和执行，建议分配市场开发程度高的区域，辅以主任跟线辅导，不强调高增长率，特别侧重RED表现，强调执行而非技巧。被扶持模范线路或区域的对学习期的业务人员有良好的示范作用，销量稳定，容易建立信心，避免新员工的挫折感有一定风险，故需要主任加大跟线频率，避免销量下滑。提升期提升标准，目标设定考虑主要渠道的增长表现。被拉动提升销量的生力军成长期按照线路、渠道、SKU三方面因素考虑增长率，调整到市场开潜力大的区域中坚和主流成熟期提高目标，调整到市场开发程度低的区域，提高劣势渠道的销量表现。对团队的牵引打破老员工的安逸环境，避免动力不足。容易招致老员工的抵触表六：目标设
10、定策略探讨五、人力资源管理相关模块在业务人员成长阶段的实施策略 5.1发展与激励策略成长阶段培训职业发展激励学习期侧重产品知识和流程的熟悉配合红绿灯和小师兄项目保健为主提升期对资源的驾驭及突发事件的处理能力，掌握不擅长渠道知识和开发技能，销售数据的分析和客户管理能力保健和激励比例相近成长期新客户开发能力和行业信息的整合能力逐渐提高激励的比例成熟期区域群管理的能力和不擅长渠道的开发能力高比例的激励和给予更多的自我提升及个人发发展的空间，平衡生活和工作表七：人力资源管理相关模块在业务人员成长阶段的实施策略5.2招聘甄选策略：除了常规性的甄选外，办事处可以办事处实际情况按以下顺序考虑：1) 背景：考
11、察候选者业务渠道经验和在上一家任职单位成长阶段；2) 求职动机：求职动机、个人规划与各成长阶段的绩效目标设定是否匹配；3) 适应性：招聘决策前，应先设定好线路和区域考虑新员工未来会面临的问题，提前营造好新员工学习期的工作氛围；4) 性格匹配：候选人的未来辅导者的性格特点，成长背景和候选者的匹配度；5) 学历和年龄：根据学习期员工历史流失情况来看，处于低年龄段和高学历的员工流失率较大，但每个人的求职动机和个人能力的不同，过多考虑学历和年龄会带来一定的局限性和误差。六、业务团队建设建议与探讨1) 记录各个成长阶段业务人员的心理状态，提炼各个成长阶段的能力特质和典型行为，并建立标杆；2) 确保各阶段
12、业绩达成率的水平关系，关注业绩增长率，业绩达成率不应与成长阶段成线型关系；3) 对线路、区域按照发展潜力进行评估，按照“田忌赛马”的思路进行线路和区域分配；4) 目标设定考虑群体特质和需求；5) 目标设定双向确认，执行过程跟踪，评估双向反馈，制订提升计划由被考核对象来主导。七、结对子近期行动计划：1、获取更加完整的KPI达成数据；2、与办事处主管进一步的沟通绩效目标设定及达成的机会点；3、成长各阶段标杆人员访谈；4、扩大本报告的调查样本范围，即从销售片区的视角来分析。5、与办事处主管探讨如何丰富激励的内容和多样化，评估不同的激励方式组合对于业务人员的有效影响，来提高销售团队的士气和战斗力，来营造积极活跃的氛围。6、后勤服务团队服务效率评估和反馈机制。小结：“没有调查就没有发言权”，目前深入到办事处的力度还不够，故以上报告望能抛砖引玉，相信随着结对子活动继续下去，将发掘更多有价值的信息，大力协助前线业务的完成业绩目标。专心-专注-专业