六西格玛质量管理方法与企业战略管理解读(共22页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 六西格玛质量管理方法与企业战略管理 六西格玛是一种以数据为基础，追求完美质量的企业管理方法。它的起源可追溯 到1984年，一位美国的工程师，MikeHarry试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政 府类电子产品组的产品质量，他发现一般公司对产品差错率的要求为统计意义的 ，即件产品中存在缺陷产品66800，为此，他大胆地提出的假设实 现，其差错率即可达到3.4:。但是这一想法，由于种种原因，直到 世纪末才走进如摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司等一些企业，并收 到很大的成效。 联信公司从1994年开始推行六西格玛，收益累积已超过20亿美元，1999年，利 润率超过14%

2、，是市值增长最快的企业。通用电器是在1995年开始推行6西格 玛，1997年，节约成本效益3亿美元，7.5亿美元/1998年，15亿美元/1999年， 利润率达从13.6%/1995年，提高到16.7%/1998年，市值突破30000亿美元，成 为全球最大最成功的多元化经营的跨国集团。 然而六西格玛并不是“放之四海而皆准”的灵丹妙药，它是否能成功地运用到企业 中，需要许多外在因素和内在因素。 首先，要有企业高层领导的支持与重视，这是任何一种质量管理都不可缺少的条 件。霍德盖茨曾经说过：“当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与 变革不相容时，变革恒败。”企业文化决定一切，而企业文化完全由

3、领导的决策 所决定的。因为领导的态度会对员工的意识产生潜移默化的影响，所以只有高层 领导的关注，才能调动来自不同岗位的员工参与到六西格玛实施中或帮助他们完 成一些必要的数据采集等工作。 其次，企业要具备丰厚的财力。其中包括对培训黑带，绿带的培训投资，也包括 在实施六西格玛过程中，付给六西格玛实施者额外工作量的薪水补偿及奖金（以 调动他们的积极性及热情），还包括对成员的培训（一些应用软件，统计工 具）。 以上这些都是来自企业提供的必要的外在保障，有了这些还不够，在六西格玛组 织内部，也要注意以下事项。 1.首先，作为一个组织，要有实施项目及总体计划。 明确目标，查询问题的根本所在。许多公司在实施

4、项目时，眉毛胡子一把抓，往 往将所有需要解决的问题都作为六西格玛的对象。如果项目过大，虽然付出了巨 大的长期的努力，你可以改进的问题可能会很少，这样成员轻易就会花很多时间 去跟踪和评估一个问题的大量细枝末节，可能会使团队受到挫败，领导的耐心受 到考验。如果项目过小，不需费太多的调研的时间，只需提高服务质量，就能改 善，也浪费了人力和时间。 也给企业员工及领导一个满意的答复。 2.建立相应的人员组织体系 建立六西格玛改进小组。黑带大师往往由技术领导担任。黑带来自于企业相关领 域中的专家，或技术上受人尊敬的，最好是接受过六西格玛全面培训并真正领悟 到六西格玛的真谛的人员；具有良好的人际交往能力，沟

5、通的能力，总体协调能 力及传播成果的能力，可以领导组织团队，指导和培训其它人，并能带动别人一 起工作；具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能对问题做出快速的反应，敢于 承担风险，敢于迎接挑战。绿带大多数由组长，科长级人员担任，他们都是经过 黑带培训的，一般属于兼职类。绿带必须对工作认真，并对六西格玛管理的实施 有足够的热情。 整个六西格玛实施人员都要以员工，顾客为核心进行调查，探讨，商量解决办法 等。黑带与绿带之间要及时沟通，这样实施六西格玛的团队效率才能改善。同 时，他们也要充分认识到，实施六西格玛并不是短期的过程，视项目大小而定， 少则三个月，多则十年，切不可急功近利，急于求成。在整个组成人

6、员网上，避 免以往庞杂的大金字塔型，要尽量向扁平型转变。这样就可以更好的将各种反馈 信息及时传到决策层，使黑带大师能更快的解决问题，提高效率。 3.实施过程的注意事项 注重统计工具的应用六西格玛是一项以数据为基础的管理方法，所以，而研究 数据主要是对数据进行分析，统计，观看数据的总体走向，趋势，从而对数据反 映的问题的影响因素及控制方案有更深层次的认识。所以说统计工具在六西格玛 实施过程中的作用，绝不能忽视。统计工具有很多，如Minitab，为质量改善， 教育和研究应用领域提供统计的软件和服务先导，isight软件可以对设计过程进 行优化，简化程序等。对于这些统计工具，一定要灵活应用，其组成成

7、员在解决 某一问题时所用的统计工具应尽量做到统一。 注重以顾客为中心。“顾客是上帝”。对于任何一个企业，其产品或服务最终都是 为顾客服务的。顾客的满意度是衡量产品的客观标准。所以整个项目的解决主要 是建立在与客户与员工之间密切的沟通上，并将顾客的需求综合到决策过程和新 产品开发和服务设计的过程中，以达到在产品开发过程中及服务中提高效率的目 的。 注重流程管理。这是六西格玛的一个突出特点。流程管理包括注意力的转移，从 对产品功能和方向的关注转向理解整个流程。因为流程的各个环节，均对产品的 质量及工序优化起到或重或轻的作用。所以选择流程管理，不选择结果进行维 修，是去病的根本。 注重技术专家的作用

8、。有些问题的症节不能完全通过统计图反映出来，这就需要 技术专家的经验与分析，而且在发现问题后，如何对问题进行有效的解决，控 制，也离不开技术专家的指导。 综上所述，只有在企业领导的大力支持下，且六 西格玛组成人员具备应有的能力时，六西格玛才真正地使企业提高效率，创造效 益，为企业开辟一片新天地。 什么是6西格玛 是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕 疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有 6210次误差。如果企业不断追 只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的

9、企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设 计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略 齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛 逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持 续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持： 1.真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角 度思考。先了解顾客的需求是什么，再

10、针对这些需求来设定企业目标，衡量绩 效。 2. 根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作 决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量 (measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 3. 以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工 具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 4.主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不 断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么 做，而不是常说我

11、们都是这么做的。 5. 协力合作无界限。 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以 为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何 配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。， 6.追求完美，但同时容忍失败。 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 何谓6西格玛质量 用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格 玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)

12、2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展 战略。是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降

13、低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出 改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框 架。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由勇士Champion、大黑带MBB、黑带BB绿带GB四级经过培 训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量 化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 为什么要用6西格玛管理 为了生存： 为什么要开展6西

14、格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市 场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造 后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样 的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的 质量很臭。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，摩 托罗拉成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质 量管理

15、奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉 从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的 理论： Q 质量 V 价值=- P 价格 6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力 强。 如何推动6西格玛 改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分 析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资 报酬率自然会增加。 界定 界定核心流程和关键顾客，站在

16、顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也 就是品质关键要素（Critical to Quality，）。厘清团队章程，以及核心 事业流程。 衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础 机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重 负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助 新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需 的时间。 分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪 发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 改善 找出最佳解决方案

17、，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看 改善方案是否真能发挥效用，减少错误。 控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去 许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能 长期改善品质与成本的关键。 如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业 惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升 的斜率上。 6西格玛的推行人员 有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中 培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和 绿带的人。这些人员来自于企业的各

18、个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西 格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为 企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的 领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和 全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框 架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2 年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万

19、。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 人员比例：每1000名员工 大黑带：1名 黑带：10名 绿带：50-70名 度量技术： DPMO的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术： 新、老七种工具 高级技术： SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最 优 FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术： 领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈 6西

20、格玛管理对企业文化的影响 的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单 地说，企业文化就是我们这儿做事的方式。当你试图去改进质量，特别是通过 改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的 时候，文化便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功 企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不 难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一

21、步。那就是，他们 在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不 相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量 保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。 成功事例 GE公司Jack Welch 6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使 GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 联信公司Larry Bossidy 从1994年开始推行6西格玛 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业 专心-专注-专业