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1、精选优质文档-倾情为你奉上应用六西格玛DMAIC 提高银行柜台服务质量汪之婴 孙静摘要：本文通过应用六西格玛项目的DMAIC 实施步骤，对银行柜台服务质量进行深入剖析。运用SIPOC 分析、质量特性树工具，定义了项目过程和顾客需求质量特性。基于2个月实地调研所收集的1494组有效数据，对现有的工作绩效进行测量。运用单因素方差分析、假设检验等多种统计方法，分析了柜台服务过程以及关键输入、输出变量的变化规律；通过回归分析，建立了顾客等待时间的数学模型；进而，识别了造成服务过程中资源浪费的原因。最后，给出具体的改进方案。关键词：六西格玛，银行柜台，服务质量Abstract: In this pape
2、r, DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter. SIPOC (Suppliers Inputs Process Outputs - Customers Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of
3、bank counter service and customer requirement characters. Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given. Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way
4、 ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests. Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified. Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality引言服务质量是当今管理界关注的一
5、个新焦点。我国服务业中，银行服务更受到众人瞩目。国内众多银行之间竞争激烈，加入WTO 后，外资银行的介入更加剧了我国银行业的市场争夺。残酷的商业环境促使各大银行提高服务质量以作为增强核心竞争力的重要手段。银行柜台服务是顾客直接参与、可以充分折射出银行整体服务质量的重要环节。提高柜台服务质量，既能够提高顾客满意度，又可增强银行的核心竞争力。六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法， 是当前用以提高银行柜台服务质量的首选。银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘内部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。譬如
6、，IBM 银行运用六西格玛改进“IBM计算机设备客户分期付款”的服务质量，将顾客申请分期付款的时间从一周缩短到一至两天。通用电气（GE ）金融服务集团通过六西格玛项目将“抵押客户电话接通率”从76%提高到了99.9% 。一、 理论与方法通常意义上的六西格玛质量水平指的是3.4ppm ，即在一百万出错机会中出现少于3.4个错误的质量水平。而广义六西格玛既是基于数理统计的分析工具，又是有效解决具体质量问题的方法论，同时还是推动企业高效运作的管理哲学。六西格玛管理通过有组织、有计划地实施六西格玛项目，带来经济效益，同时推进企业文化与行为方式的转变。六西格玛项目的实施步骤简称DMAIC ，其具体含义依
7、次为：定义过程的问题（Define ）；测量过程的性能（Measure ）；分析过程的原因（Analyze ）；改进过程，降低分散程度或减少非增值的活动（Improve ）；控制过程，使得同样的问题不再发生（Control ）。DMAIC 流程如图1所示：图1 六西格玛项目DMAIC 的实施步骤Fig. 1 DMAIC of Six Sigma二、 实证研究由于中国工商银行清华储蓄所常常人满为患，师生普遍意见颇多。所以，我们应用六西格玛项目DMAIC 的实施步骤，对该储蓄所的柜台服务进行了实证研究。研究方法如下 ：定义（Define ）：利用SIPOC 分析定义银行柜台服务过程，运用质量特性树
8、定义顾客需求特性，确定关键顾客需求和关键过程输出变量。测量（Measure ）：进行实地调研，完成数据采集工作，并基于采集到的样本数据，度量现有银行柜台服务的工作绩效，确定改进目标。分析（Analyze ）：进一步深入分析柜台服务过程，确定关键过程输入变量，运用假设检验、方差分析等统计方法研究关键变量的变化规律，通过回归分析建立变量之间的函数关系，经过相关性分析识别过程中存在的浪费及造成浪费的原因。改进（Improve ）：根据分析结果提出改进方案。控制（Control ）：保持改进的绩效结果。2.1 定义（Define ）2.1.1 运用SIPOC 分析对柜台服务过程进行定义SIPOC 的含
9、义依次为：S-Suppliers ，供应方；I-Inputs ，输入；P-Process ，流程；O-Outputs ，输出；C-Customers ，顾客。柜台服务过程中，由于顾客提供了输入信息等输入元素，工作人员接受了工作系统开发方以及顾客提供的服务，故顾客和工作人员具有双重身份既是供应商，又是顾客，这反映了服务过程的特殊性。2.1.2 运用质量特性树（Requirements Tree）定义顾客需求质量由顾客驱动，特别是服务质量，很大程度由顾客的感知与评价所决定。倾听顾客的声音(VOC: Voice of Customers，满足顾客的需求，是提高银行柜台服务质量的关键。2.1.3 确定
10、关键顾客需求和关键过程输出变量满足关键顾客需求（Key Customer Requirements ）将最大幅度地提高顾客对服务过程的评价。银行柜台服务过程中，纵然顾客个人需求不同，却都期望等待时间缩短。人类行为研究结果表明：等候超过10分钟，情绪开始急躁；超过20分钟，情绪表现厌烦；超过40分钟，常因恼火而离去17。可见，若要提高银行柜台的服务质量，该银行的顾客等待时间应控制在20分钟之内，否则顾客会产生厌烦情绪，降低满意度。调研结果亦显示，该银行顾客的平均顾客期望等待时间约为10分钟，可忍受的最长等待时间约为20分钟，而该银行的实际等待时间偏长。可确定该银行柜台服务过程的关键顾客需求是“顾
11、客等待时间缩短”；关键过程输出变量（Key Process Output Variables）是“顾客等待时间”。2.2 测量（Measure ）数据采集和实地调研工作在4月中旬至6月上旬的不同工作日以及工作日的不同工作时段展开。共实地采集了1641组样本数据，其中有效样本1494组，有效率为91%。我们将由于特殊天气造成顾客到达规律不符合日常情况的样本数据视为无效。根据有效样本数据得到下列指标，用以度量现有工作绩效：平均等待时间：15.09分钟等待时间标准差：9.38分钟平均空号率：19.37%平均到达率：0.904人/分钟平均排队长度：10.8369人平均服务窗口数：3.66383个上述指
12、标表明，顾客“等待时间控制在20分钟之内”的需求未能得到满足，且该银行仅约为1个sigma 的质量水平。根据关键顾客需求，现阶段目标即为：将任一时间点的顾客等待时间控制在20分钟以内；平均顾客等待时间缩短至10分钟；等待时间标准差缩短至5分钟，即达到2个sigma 的质量水平。注：办理理财金和外币业务的顾客比率总和只占7.66%，且队伍与人民币队伍分离，通常无需长时间排队。为了反映普遍情况，在计算“平均等待时间”、“平均排队长度”等一系列相关指标时， 未将办理理财金和外币业务的顾客计算在内。若下文没有明确说明，则所有指标都是将有关理财金和外币业务数据剔除在外计算得出的。除了空号率和到达率之外，
13、所指的顾客等待时间、服务窗口数、排队人数等等也仅针对人民币业务。2.3 分析（Analyze ）2.3.1确定关键输入变量顾客等待时间与两类因素有关：银行相关因素和顾客相关因素。银行相关因素包括服务时间、窗口数、柜台服务流程等。由于顾客需要的服务种类和数量决定服务时间；银行的工作窗口设置数已饱和；银行内部已设有一套统一、规范的服务流程，故可将银行相关因素视为外部因素，即现阶段不可变因素。顾客相关因素包括排队长度、顾客到达率等。由于银行相关因素均为外部因素，故排队长度只与顾客到达率有关。若顾客到达突然呈现波峰，那么银行现有的柜台服务设施成为资源瓶颈，导致顾客等待时间延长。可见，顾客到达率为该银行
14、柜台服务过程的关键输入变量（Key Input Variable）。（1） 到达率“日规律”分析对工作日不同时段的有效样本数据进行到达率“日规律”分析。样本数据通过了正态性和齐方差检验。对工作日不同时段顾客到达百分比的直观分析，单因素方差分析结果为：9:00至11:00的顾客到达率最高，其次为15:00至17:00，而11:00至15:00的到达率最低，总体间有显著差异。（2） 到达率“月规律”分析对不同工作日同一时段的有效样本进行到达率“月规律”分析。样本数据通过了正态性和齐方差检验。对月不同时间段顾客到达率的单因素方差分析可见，上、中、下旬到达率总体并无显著差异。（3） 顾客等待时间“月规
15、律”分析对关键输出变量顾客等待时间，做类似上述的“月规律”分析。由于方差分析有一个比较严格的前提条件：不同水平下，各总体均值服从方差相同的正态分布。而正态性检验结果拒绝了“样本数据均服从正态分布”的假设， 在此情况下，方差分析不再适用。受季节、月份等因素的影响，上、中、下旬3个等待时间总体相互之间有关联，故运用多相关样本非参数检验进行分析， 可见，上、中、下旬等待时间中旬均值最高，下旬均值最低； 可见，上、中旬两总体之间有较为显著的差异，下旬与上、中旬的差异均非常显著。（4） 建立顾客等待时间的数学模型设：y 代表顾客等待时间（分钟）；x 1代表顾客到达时，在其之前的排队人数；x 2代表顾客等
16、待期间，银行对外服务的窗口数。多元线性回归分析得到回归模型为： R Square的值为0.8285，故“顾客等待时间”大约83%的波动可由“排队人数”和“服务窗口数”进行解释。（5） 识别浪费及相关性分析根据有效样本计算得出的该银行平均空号率为19.37%，这意味着相当高的顾客离开率，给银行带来难以度量的损失。顾客提前离开，首先浪费顾客的时间和精力；其次导致其他顾客过长预期等待时间也提前离开，形成恶性循环；再者造成该银行的业务流失和收入损失，以及顾客满意度下降。造成这些浪费的表面现象是过高的顾客离开率，但更深层的原因是顾客等待时间过久。由表9可见，相关性分析结论为：空号率与等待时间有非常强的正
17、相关性。可见，减少顾客等待时间是该银行目前需要解决的关键问题。只有降低等待时间，满足关键顾客需求，才能减少空号率带来的浪费，提高柜台服务质量，提升顾客满意度。2.4 改进（Improve ）经过以上分析，产生了2个可操作的改进方案。在它们的背后，减少顾客到达率的波动是主要思想。如果顾客到达率变得平稳，那么银行的有限设施就不会成为柜台服务过程的瓶颈，顾客等待时间也能得到控制。2.4.1公布顾客到达规律顾客了解银行的顾客到达规律，即可选择客流较小的时段去办理业务。对于银行而言，也可减少客流波峰与波谷之间的差距。“平峰”的结果对银行和顾客双方都有利。银行可采用多种途径和媒体公布顾客到达规律，例如通过
18、营业大厅内的电子屏幕，或者张贴告示。为了掌握其它月份或年份的规律，银行必须记录详细的工作数据。完整、客观的数据和事实对今后的问题改进大有帮助。2.4.2显示“等待时间估值”银行排队机电子屏幕上，可显示等待时间估计值。等待时间估值能够有效地帮助顾客做出判断。顾客到达后，可利用等待时间处理其他的事宜，缩短顾客感知时间。若顾客留在银行内等待，在预期等待时间内也不会产生较强烈的厌烦情绪。可以考虑在给出时间估计的同时，也显示95%的上、下置信区间，从而让顾客对等待时间有更客观的认识。2.5 控制（Control ）DMAIC 最后一步“控制”的目的是固化六西格玛项目带来的成果，保持改进后的绩效，不让问题重现。在银行柜台服务质量改进项目中，改进方案已经提出，但是仍然需要通过“控制” ，固化改进后的工作绩效，检验过程能力，防止问题重现，保持长期稳定。三、 后续讨论六西格玛作为一整套管理理念和系统方法，能够有效地改进银行服务质量，增加银行核心竞争力。通过该六西格玛项目对银行柜台服务质量进行分析和改进后，柜台服务质量有所提高，可一定程度地满足顾客的现有需求。但银行服务还存在着许多问题，比如：顾客群体的变化、银行的服务种类增多、顾客要求不断提高等等。为了满足日益变化的顾客需求，银行可通过实施一个又一个的六西格玛项目，实现服务质量的全面提升。专心-专注-专业