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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业高层管理人员跳槽与人才流失的原因与对策最好针对某个行业的高层管理人员进行研究，不要泛泛而谈，没有创新。如题目改为“酒店高层管理人员。”或“银行高层管理人员。”等等。后面的内容也有有针对性的进行调整。摘要本文研究的目的是通过对高层管理人员流失原因的系统分析，找出能有效留住高层管理人员的方法和对策。主要是从国内外高层管理人员流失的案例中，找出对高层管理人员流失普遍产生作用的因素，采取相应的对策和措施，提高高层管理人员的满意度，有效地防范高层管理人员流失。本文从高层管理人员流失的含义入手，试图对高层管理人员的流失作出系统而全面地解释。在明确了高层管理人员流失的涵义之后，
2、从经济学、管理学和心理学等方面对高层管理人员流失进行理论上的解释。在揭示了高层管理人员流失会对企业造成的影响之后，分析高层管理人员流失的具体原因，并提出相应的防止高层管理人员流失的对策。本文所要解决的关键问题是如何防止对企业经营管理负责的高层管理人员的流失。本文主要从激励和约束机制的建立两个方面来防范高层管理人员流失。在激励机制方面：制定合理的薪酬体系、培育先进的企业文化、制定卓有成效的职业生涯管理制度。在约束机制方面：在介绍了国外企业防范高层管理人员流失的约束机制基础上，提出了我国企业制定防范高层管理人员流失的约束机制所应注意的问题。关键词：管理人员；人才；流失AbstractThe pur
3、pose of this study was the loss by reason of the senior management of system analysis to identify effective ways to retain senior management and countermeasures. Mainly from the loss of senior management of domestic and international cases, to identify the loss of senior management factors generally
4、 have an effect, to take corresponding countermeasures and measures to improve the satisfaction of senior management to effectively prevent the loss of senior management. In this paper, the meaning of the loss of senior management staff to start, try to make the loss of senior management of systemat
5、ic and comprehensive explanation. Senior management in the clear after the loss of meaning, from economics, psychology and other aspects of management and senior management on the loss of a theoretical explanation. Senior management in revealing the impact of the loss of business will, after the los
6、s of senior management of the specific reasons, and the corresponding loss of senior management to prevent countermeasures. This paper is to address the key problem is how to prevent business management is responsible for the loss of senior management. This article from the establishment of incentiv
7、e and restraint mechanisms to prevent both the loss of senior management staff. The incentive mechanism: the development of a reasonable salary system, foster advanced enterprise culture, to develop effective career management system. In the constraint mechanism: the introduction of the senior manag
8、ement of foreign enterprises to prevent loss of the restraint mechanism is proposed based on the development of our business against the loss of senior management staff to be binding mechanism for attention. Keywords: management; personnel; loss目录目录不规范一、前言二、管理人员与人才流失概述（一）企业高层管理人员（二）员工流失及高层管理人员流失的概念三
9、、影响企业高层管理人员流失的现状与原因（一）现状（二）影响因素1、外部环境因素2、企业管理的因素3、高层管理人员个人因素四、策略建议（一）制定合理的薪酬体系（二）培育先进的企业文化（三）制定卓有成效的职业生涯管理制度结束语参考文献一、前言高层管理人员是指从事企业战略决策，并直接对企业经营活动和经济效益负注意格式与学校要求一致。还要针对某个行业体现其研究价值。责的管理者。他们对企业的经营绩效起着决定性的作用。近年来，高级管理人员跳槽的现象层出不穷，如原甲骨文公司大中华区CEO陆纯初离开甲骨文公司；2004年2月3日，微软中国总裁唐俊离职，担任盛大网络的总裁；爱普生中国一年内两换董事长；原方正集团
10、总裁助理周险峰出走；联想也在调整中，涉及主管业务部门的副总裁以上级别的高层，几乎都在人事调整的范围之列。由此可见，高层管理人员的流失日益成为企业所关注的问题。企业所关注的焦点是如何防止高层管理人员流失，以及高层管理人员流失后所面临的安全问题。但对高层管理人员的流失进行系统论述的文献并不多。本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。包括企业正副总经理、财务总监、董事长秘书、总工程师、总经济师、总农艺师、少量技术骨干等拥有最为丰富的经营管理才能的管理人员，他们是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响。近年来，企业高层管理人员流失现象日益受到
11、社会各界的关注。这部分管理人员的流失给企业造成巨大的损失，不仅会增加企业的经营成本，破坏企业凝聚力和向心力，还会影响企业创造价值的能力，削弱企业竞争优势。本文从管理学、经济学和心理学等方面对高层管理人员流失现象进行了理论上的解释，试图对高层管理人员流失的原因进行系统地分析，并针对这些原因提出了相应的防范高层管理人员流失的对策建议。对于企业制定措施提高高层管理人员的满意度，防止高层管理人员流失有一定的应用价值。二、管理人员与人才流失概述改成“理论综述”，在基本概念的基础上，把别人对高层管理人员流失问题的研究进行梳理。在了解企业高层管理人员流失的概念之前，有必要首先了解一下高层管理人员、员工流动和
12、员工流失等相关概念。（一）企业高层管理人员本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。企业高层管理人员(包括董事会成员、监事会成员、正副总经理、财务总监、董秘、总工程师、总经济师、总农艺师、少量技术骨干等)拥有最为丰富的经营管理才能,是企业经营管理的决策者,对企业的经营绩效有着重要影响。企业高层管理人员的工作具有知识性、超前性、效果间接性、成果无形性、效益滞后性、权力性、信息不对称性和风险性等特征。企业高层管理人员不同于一般管理人员，它们之间的区别在于：(1)企业高层管理人员拥有战略决策权，而一般管理人员主要拥有战略决策权的执行权和业务决策权。(2)
13、企业高层管理人员直接对企业的经济效益负责，而一般管理人员只对职能部门的运转效率负责。(3)企业高层管理人员的工作对整个企业的生存和发展产生直接和全面的影响，而一般管理人员对企业的影响是局部或间接的。(4)企业高层管理人员的工作具有很大的风险性，他们所作的决策很多是不确定型或风险型决策，而一般管理人员工作的风险较小。总结一下，本文所研究的高层管理人员，主要有两大特点：一是从事事关企业经营活动和经济效益的战略性决策；二是对其决策所造成的结果负责。（二）员工流失及高层管理人员流失的概念根据流动的方向，员工流动一般可分为流入和流出。本文研究的是员工流出，即人们通常所说的员工流失。对于员工流失的含义，目
14、前学术界尚无一个统一的界定。谢晋宇在其企业雇员流失一书中将员工流失定义为：“一个从企业领取货币性报酬的人终断作为企业成员的关系过程。”另有一个笔者认为更为严谨的定义是布莱克韦尔在其人力资源管理辞典中，将员工流失定义为：“个体作为组织正式成员关系的中断。”严格意义上说，员工流失不仅包括自愿流失，还包括被迫流失和自然流失。因自然流失纯属自然或意外因素所致，其产生具有较大偶然性，本文不打算对此进行研究。本文只探讨由企业管理、个体决策及企业外部环境等因素导致的高层管理人员自愿流失。自愿流失无论对社会、企业还是流失者本人来说都是至关重要的，它不仅是个人动机和行为的具体体现，而且通过个人动机或行为过程间接
15、地反映出企业内部或外部诸因素对个人所产生的影响。笔者认为高层管理人员流失是指，从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者，其个体与作为企业正式成员关系的中断。三、影响企业高层管理人员流失的现状与原因（一）现状缺乏针对性2004年几乎所有国内轿车企业的高层都发生过变动。不管是销售前五名的合资企业上海大众、一汽-大众、上海通用、广州本田和北京现代，还是高举自主品牌的奇瑞、吉利和华晨，抑或是地方实力派的东风悦达起亚、东南汽车和南京菲亚特,都曾因总经理、负责销售的副总经理或者销售总经理等高层管理人员的变化而倍受关注。2004年，北京大学中国经济研究中心与美国最大的一家调查机构合作，对企
16、业高层管理人员的流动进行了调查。该项调查的有效样本数为358个，在这次调查对象中,董事长占9%、总裁占19%、副总裁占21%、部门经理占42%。企业类型涵盖了很多高科技工业消费品和其他行业，而且其中包括合资、独资和民营的企业性质，合资和独资企业占到42%。调查结果表明：91%的企业认为今后三年不具备足够的人才储备。而调查数据显示出的企业高层管理人员潜在的流动性也令人惊讶，有53%的被调查者表示，今后两年内很可能或可能离开公司，其中66%的公司部门经理或地区一级的主管可能离开现公司，副总裁、副总经理一级的高层管理人员流失的可能性也高达54.3%。关于影响企业高层管理人员流失的因素，许多学者从不同
17、角度进行了研究。北大国际MBA美方院长、著名人力资源专家杨壮教授认为，其根本原因在企业管理问题。杨壮教授认为高层管理人员流失的因素第一在与领导层的领导力。领导者的管理风格对整个组织气氛起着70%的贡献；第二个因素是企业文化氛围。企业的管理人员能够长期在企业待下去，就在于与该企业文化的认同。高层管理人员流失不但受企业制度影响，更重要的企业管理的问题。（二）影响因素缺乏某个行业的针对性笔者将影响高层管理人员流失的因素分为企业外部环境因素、个人因素及企业管理方面的因素三种类型。1、外部环境因素影响高层管理人员流失的外部环境因素很多，如高层管理人员所在地区自然环境、文化背景、国家和地方就业政策、相关法
18、律法规、用工制度、社会保障体系、经济产业化水平及经济发展状况等均对高层管理人员流失行为产生一定影响。在所有外部环境因素中，社会保障体系、用工制度、劳动力市场发育程度和社会经济发展状况等因素在高层管理人员流动决策中起着决定性作用。近年来，人才中介机构特别是人才猎头公司对企业高层管理人员流失的影响越来越受到人们关注。自1992年中国第一家猎头公司“沈阳唯用”建立以来，人才中介发展到近千家。尽管数量众多，但国内人才猎头公司目前还只是“小本经营”（年收入均在1000万元以下，大多为400-500万元，有些甚至不足100万元），仅仅做一些中层职位，服务客户仅限于国内民营企业和上市公司。2000年10月1
19、日，由国家人事部、国家工商总局共同签署的人才市场管理规定正式出台实施，此举标志着人才市场外资准入已由政府意向变为实实在在的国家政策。目前，数百家境外人才中介机构已通过认定，并获得国家外国专家局颁发的资格证书，开始正式进驻内地。为更好地在国内开展猎头业务，这些外资中介机构纷纷造访国内猎头公司和人才服务中心，寻求合作。其中美国加州皇家信息咨询公司捷足先登，在与南京某民营猎头公司充分接触后，决定由双方在南京合作创办仁人经理人咨询有限公司。根据协议，双方将在猎头服务、人才培训及国际文化交流等方面开展全面合作，并共同分享人才库和数据资料库。对于“仁人”的人才需求，对方人才库中如有合适人选，将帮助推荐，反
20、之亦然，事成后双方按协议比例进行利益分成。出于自身行业特点，企业高层管理人员就成了猎头公司的主要猎取目标。而且，随着国内外猎头公司的兴起必将加剧高层管理人员的流动。2、企业管理的因素(1)高层管理人员的领导者素质因素斯蒂芬P罗宾斯在其组织行为学中将领导定义为：一种影响一个体群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位，也可能来源于组织的正式结构之外的领导，也就是非正式任命的领导，它们的影响力与正式影响力同等重要，或许更为重要。换句话说，一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来。而本文所讨论的高层管理人员领导者是通过组织正式任命的、与管理
21、职位有关的高层管理人员。关于领导者素质的研究有很多。杨壮教授认为，领导者的重要素质有五项：领导风格，也就是影响他人达成组织目标的能力；是否有管理权威和个人的魅力，也就是要有远见和使命感；激情，也就是说有效的领导者必须是一个有驱动力的、抱有某种价值体系的领导；凝聚力；可信度，可信度是最重要的一点。所谓的不可信是高层管理人员工作一段时间之后发现领导有欺诈行为，而在很短时间内离开组织。(2)企业文化因素企业文化和组织气氛被认为是高层管理人员流失的第二个重要因素。哈佛商学院20世纪末重点研究课题中核心的问题是影响企业最重要因素是什么，调研的结果是，最重要的是企业文化。企业文化直接影响公司的业绩，还有就
22、是组织的气氛。组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受，员工要有好的感受才可以在企业待下去。比如，摩托罗拉文化讲究有个人尊严。与摩托罗拉文化相反的思科文化，讲究“快鱼吃大鱼”，追求充分授权，效率第一。企业管理人员能否长期待下去，就在于对这种企业文化的认同。优秀的企业文化可以归结为十个典型特征，而好企业的特征全世界都是相通的，包括：“传教士式的热情；自豪感，真诚，合作；采取建设性批评的态度；以价值观为基础的思维模式和管理风格；注重创新；榜样的力量是无穷的；高标准，严要求；公平合理的薪酬激励计划；经常庆祝成功；宽以待人，严于律己。”总的来说，企业文化直接影响着企业的凝聚力和创造力，是企业的生存之本，
23、也是建立企业激励机制和人才培养的基础。(3)薪酬管理因素关于薪酬（本文所讨论的薪酬与企业货币、实物等方面的支出直接相关）激励作用的研究有很多，很多人认为薪酬对高层管理人员的激励作用是有限的。吉宏、刘静等人通过对英美等国家高层管理人员报酬与业绩的相关性分析发现，在不包括股票期权的薪酬激励制度实施过程中，高层管理人员的报酬与企业的业绩之间不存在显著的相关关系，如果在薪酬制度中增加股票期权激励后，随着股票期权在高层管理人员总收入中的比重的不断上升，高层管理人员的报酬与企业业绩之间的相关性也明显递增。由此可见，企业薪酬制度的合理性，在一定程度上影响了高层管理人员的积极性和流失率。与外部相比，薪酬缺乏竞
24、争力。在人才市场上，薪酬是引导人才流向的“助推器”。如果企业所支付薪酬不具有市场竞争力，并与外部存在较大差距，它不仅难以吸引所需要的人才，而且必然会面临较高的高层管理人员流失率。薪酬缺乏内部公平性。这一现象在国有企业的表现较为明显，并且是导致国有企业高层管理人员流失的主要原因。由于传统的计划经济体制的影响，国有企业的薪酬体系存在着严重的平均主义倾向，不能体现“优质优价”的原则。福利计划缺乏灵活性。作为薪酬体系的一个必要组成部分，福利计划的优劣对企业能否吸引和留住所需要的高层管理人员所起的作用也不容忽视。目前，大多数企业所实行的都是传统的僵硬的福利制度，缺乏相应的灵活性；高层管理人员所能够享受何
25、种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与本人是否需要无关。(4)职业生涯管理因素职业生涯管理是近些年来在发达国家兴起的、颇受人们关注的人力资源管理领域的一项新内容，它体现了一种全新的人力资源管理理念和模式，代表着当前人力资源管理领域中一个崭新的发展方向，并在人力资源管理中占据着越来越重要的地位和意义。现代社会中，人的一生大部分时间是在职业生涯中度过的，职业成为绝大多数人生活的重要组成部分，职业不仅提供了谋生的手段，而且创造了迎接挑战、实现自我价值的大好机会和广阔空间，职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响。对于受过高等教育的高层管理人员来说，企业能够给高层管理人员提供一个有成就感的职业生涯
26、路径是赢得高层管理人员的一个关键性因素。开展职业生涯管理工作是满足高层管理人员与企业双方需要的一种重要方式，它能将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达到动态的均衡和协调，最终达到“双赢”效果。3、高层管理人员个人因素影响高层管理人员流失的个人因素主要有工作年限、受教育程度、家庭状况及生活方式等。(1)在当前企业工作年限。高层管理人员在当前企业工作年限与流动之间存在一贯的负相关关系。工作年限越短，流动率越高。(2)人力资本存量。在交通、通讯技术越来越发达的今天，高层管理人员作为人力资本存量较高的员工，对各种信息的把握能力也较大。同时，他们所属的劳动力市场的选择范围也更大。而且随着知识经济的
27、发展，社会对一些具有较高教育水平的人才需求会越来越大，所有这些趋势都显示，高层管理人员所拥有的高教育水平也是高层管理人员流动的一个重要原因。(3)家庭状况。家庭状况如孩子年龄、婚姻状况、配偶工作状况对高层管理人员流失会产生一定影响。高层管理人员作为家庭经济收入的主要来源时，他所承担的家庭责任与其流动是正相关的，一般来说，一个人所承担家庭责任越大，其所作的流动选择越要受到家庭因素的影响，如追求较好的气候环境、为使子女能得到较好教育、为解决与配偶两地分居而流动等。(4)生活方式。高层管理人员的流动与其自身所追求生活方式也有一定关系。有些喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望不很强烈；相反，有些人讨厌单
28、调而稳定的生活方式，喜欢多变，其流动欲望较为强烈，因而其流动可能性也较大。此外，对生活方式的偏好很可能造成高层管理人员对其所在城市或社区不满，从而选择流动。四、策略建议（一）制定合理的薪酬体系高层管理人员薪酬制度通常由三部分构成：基本工资（BS，Base Salary）和年度奖金（Bonus）、经理股票期权（ESO,Executive Stock Option）和经营业绩股份（PS,performance）及股票增值权益（SAR,Stock Appreciation Rights）等长期激励报酬机制、福利计划等。(1)基本工资和年度奖金基本工资和年度奖金一般都以现金形式支付，主要起到短期激励的
29、作用。当然，也有一些企业采取奖金报酬延期支付方式，有的推迟三到五年，有的则要到高层管理人员退休时才予以支付，这种奖金报酬延期支付的主要目的是为了使高层管理人员可在他们的纳税率变得较低时才取得其收入，或为了留住企业高层管理人才。(2)长期激励报酬机制长期激励报酬激励机制包括经理股票期权、经营业绩股份和股票增值权利三种主要形式。经理股票期权是指企业所有者（制度的安排者）向高层管理人员提供的一种在一定期限内按某一既定价格购买一定数量公司股票的权利。拥有这种权利的高层管理人员可以在规定的时期内以股票期权的行权价格（股票期权合约的约定价格）购买企业一定数量的股票，并有权在一定时期后将其购入的股票在市场上
30、出售，但股票期权本身不可转让。行权以前，股票期权持有人没有任何现金权益，行权以后，个人收益为行权价格与行权日市场价之间的差价。高层管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。当行权价格一定时，行权人的收益与股票价格成正比。经营业绩股份是指对完成了预定业绩目标并继续留任的高层管理人员授予企业股份，通常这些股份在一个指定期内不得支配，如果高层管理人员在此限制期内辞职或被辞退或因其他原因离开企业，那么他将丧失这些股份。经营业绩股份所规定的业绩目标最普遍的衡量标准是几年期间企业股票每股收益的累计增长率，达到增长率目标就可以获得经营业绩股份。股票增值权益是一种高层管理人员可以现金或股票或二者兼有的形
31、式获取的期权差价收益。由于股票增值权益其一般是以现金形式获取期权差价收益，而无需行使期权，因此又成为现金增值权益。报酬激励的核心是使高层管理人员的个人收益与企业的收益挂钩,成为企业剩余资产的部分享有者，从而使股东目标成为高层管理人员的目标。报酬激励由基于当期业绩的报酬与基于长期业绩的薪酬组成。根据当期业绩的激励性报酬取决于公司或独立部门的当期利润增长率、投资回报或市场份额等会计指标。雇佣合同中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成。根据长期业绩的激励性报酬主要有延期支付的资金、分成、购股权和赠股等几种形式，一般取决于公司3至6年的平均效益，目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，鼓励高层
32、管理人员积极进取。因为如果失败，他们不用承担直接成本。在西方企业，报酬随职位上升递增的速度比较大，高层管理者的实际收入高于普通雇员收入的几十倍，个别情况甚至达普通工厂工人的上千倍。以美国为例，美国海依顾问集团公司调查统计了282个美国大中型公司的经理年薪，在90年代初期，每人平均为170万美元，远远高于当时人均收入19130美元。福布斯杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查披露，高层管理人员年均收入达163.5万美元，其中43%来自基于长期业绩的报酬，其余来自工资及基于当期业绩的年奖金。高层管理者的高报酬对公司业绩起到了积极的作用。1993年1月，已连续两年亏损的IBM，股价跌
33、至17年最低价。郭士纳于危难中受命出任总经理。IBM在合同中明确郭士纳第一年的薪金为810万美元，另外有50万股IBM股票。第二年再给郭士纳22.5万股股票期权。截止1996年底，郭士纳累计拥有的股票期权达77万股。若IBM股价能保持在每股158.5美元，那么郭士纳在不到4年的任职中所获股票期权将为他带来约8000万美元的纯收益。当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高，那么他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。强劲的激励机制在IBM的东山再起中功不可没。目前，西方国家在高层管理人员薪酬结构中引入长期激励机制的企业越来越多，主要从美国扩散到其他西方国家的
34、企业，且长期激励报酬收入较工资和奖金等传统报酬增长更迅猛，已成为高层管理人员的主要收入来源。目前全美最大500家企业中，至少有89%的企业对高层管理人员实行了长期激励报酬机制。福布斯杂志每年5月对美国800家上市公司的调查结果显示，在高层管理人员的薪酬结构中，长期激励报酬受益的中位数从1985年的4947美元上升到2001年的88万美元，增长了178倍，而同期的基本工资和年度奖金的中位数仅从73万美元上升到122万美元，增长不到1倍。在美国，规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本工资占17%，年度奖金占11%，福利计划占7%，长期激励报酬占65%，2001年薪酬最高的50
35、位总裁其平均股票收益占总薪酬的95%。反观美国近二十年企业竞争力的以长足提高，薪酬制度的不断创新以及长期激励报酬机制的推广中功不可没。(3)福利计划福利计划主要包括退休金计划和金色降落伞离职金。金色降落伞是企业与高层管理人员间签订这样一个合同，合同规定当企业被并购或恶意接管时，如果高层管理人员主动离开或被迫辞去现有职位，他将获得一笔离职金。金色降落伞保护了离职高层管理人员的福利，甚至在某些情形下使得并购或接管有利于高层管理人员的利益。高层管理人员薪酬体系中的每一项都有针对性，如基本工资是保障高层管理人员的基本生活，年度奖金是对高层管理人员的直接回报；长期激励报酬机制是在所有权和经营权分离所产生
36、的代理问题，致使所有者和高层管理人员的利益并非完全统一的条件下应运而生的，它实现了所有者和高层管理人员利益最大程度的一致，其主要形式经理股票期权的运用，能够降低委托代理成本、节约营运资金、激发提升创新能力、增强薪酬的激励效果、稳定和吸引优秀人才并使高层管理人员的个人价值得以肯定和升华；福利计划则是消除高层管理人员的后顾之忧，弥补现金激励的不足。（二）培育先进的企业文化企业文化对高层管理人员流失存在巨大影响，因此，企业在制定高层管理人员激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高层管理人员流失产生影响的文化因素主要有两个方面：其一是企业历史传统，尤其是企业对高层管理人员采取的激励措施的政策史。激
37、励制度应该尽量具有连续性，改革事宜分几步走，让企业中的所有人都有一个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大变，让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高层管理人员激励制度才能真正实施并发挥正常作用；其二是企业文化的理念。有的企业文化支持高激励制度，有的则恰恰相反。这里无论激励是高是低，都没有绝对值之别，关键是这种制度能不能促使高层管理人员为企业最大限度地带来价值。如果可以，就证明其激励制度是适用的，就无须变革。（三）制定卓有成效的职业生涯管理制度(1)职业生涯管理随着全球经济的飞速发展，人们的就业观念也有所变化，从原来的希望在一个组织中工作一辈子，转变为希望能够在一个组织中仅工作一段时间。相
38、应地职业所发挥的职能从提供一个安稳的工作岗位转换成为提供人们发展机会。职业生涯，首先表现为一个人在一生中所经历的一系列工作职位或担任过的一系列职务。职业生涯的概念不应仅局限于它的客观含义，它还应包括个人对其职业生涯发展的见解及期望，这一主观含义不应被忽略，因为它开辟了实现雇员满意的职业生涯发展的新道路，因此职业生涯并不一定意味着工作岗位的变化。职业生涯的内涵在不断更新，综合各家观点，在本文中，把职业生涯定义为：一个人一生中与工作有关的经历与体验。它的基本涵义：职业生涯是个时间概念，狭义的职业生涯期，上限始于最初工作之前的专门的职业学习和训练，终止于完全结束或退出职业工作。广义的职业生涯期，其上
39、限从0岁人生起点开始。职业生涯是个寓意着具体职业内容的发展概念、动态概念。职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过“工作丰富化”在“原地成长”。职业生涯管理，中外学者从不同角度、不同侧重点对职业生涯管理的含义进行了充分的挖掘和展示。本文将职业生涯管理基本理解为：职业生涯管理，是指企业从本企业员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工提供职业上不断成长和发展的机会，帮助、支持员工实施职业生涯发展的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性，在实现员工个人的职业生涯目标同时实现企业的生产经营目标和持续发展。(2)组织实施高层管
40、理人员职业生涯管理企业的高层管理人员一般处于职业生涯的中期阶段，这个阶段是一个时间周期长（年龄跨度一般是从25岁至50岁，长达20多年）、富于变化、极有可能获得职业生涯成功又有可能出现职业生涯危机的一个很宽阔的阶段。作为人生最重要的时期，其特殊的生理、心理和家庭特征也使其职业生涯发展面临着特定的问题与管理任务。为了对高层管理人员有效进行职业生涯管理，企业必须激发其个人的职业动机，调动高层管理人员工作和发展的内在欲望。职业生涯管理的第一步要求企业认识到高层管理人员的重要性，为高层管理人员创造良好的工作环境，确立明晰的职位体系，指明各职位的发展空间和发展的途径，并配合相应的激励措施，如工资报酬、迁
41、调制度、奖惩制度等，使个人能够进行自我分析和自我管理，并通过不断的沟通交流和反馈等手段，保证个人和企业目标的协调一致。在能力开发阶段，企业除提供必要的信息和相应的资源帮助外，还可以建立职业发展辅导制度，为高层管理人员提供相应的培训和实践机会。可根据实际情况，提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训，并鼓励高层管理人员自我培训。检查评估是通过定期组织对职业生涯发展计划的执行情况进行检查，对高层管理人员的能力、绩效进行评估，确定能力开发成果，分析高层管理人员是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向高层管理人员反馈
42、评估结果，根据评估结果帮助高层管理人员分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。(3)组织实施高层管理人员职业生涯管理的意义对于企业组织而言，开展高层管理人员职业生涯管理工作会使其受益匪浅：可帮助企业了解高层管理人员的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源。可帮助了解高层管理人员的现状、需求、能力及目标，调和他们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾，避免高层管理人员走弯路，动态提高人力资源配置的合理性。职业生涯管理关注并支持、帮助高层管理人员的职业发展，能深层次地激励高层管理人员，持久、内
43、在地调动高层管理人员的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感，为组织持久地做贡献。职业生涯管理使高层管理人员与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有高层管理人员队伍的稳定性，同时营造了良好的成长氛围和开放的发展氛围，表达了公司人性化的管理理念，塑造了优秀的“企业文化”，宣传了公司的形象，从而增强了企业吸引外部优秀人才的能力，这都是使之成为“长寿”企业的有力保障。职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获得持续发展。职业生涯管理促进了高层管理人员的全面发展和成长，这有助于实现企业的社会目标。对于高层管理人员个人而言，其意义体
44、现在：这种创新的管理包含着“开发”的意义，通过培训、轮岗等活动可有效提高高层管理人员的技能和素质，可使高层管理人员实现自我价值的不断提升和超越，心里成就感的追求得到满足。可增强高层管理人员对自身和职业环境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，可使高层管理人员更加清楚、了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向。而组织提供的职位空缺信息可使高层管理人员养成对职业环境进行分析的习惯，并能时时把握住可能的职业机会，使自己的职业生涯发展更顺畅。可帮助高层管理人员协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。职业生涯管理将高层管理人员的职业生涯发展置于
45、其总生命空间中考虑，即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其他生活目标的平衡，帮助高层管理人员克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。结束语影响企业高层管理人员流失因素主要有外部环境因素、企业管理方面因素和高层管理人员个人因素，其中最主要的就是企业管理方面的因素：高层管理人员领导素质方面因素、企业文化方面因素、薪酬管理方面因素和职业生涯管理方面因素等。高层管理人员流失对企业造成的损失主要有：增加企业的经营成本、破坏企业凝聚力和向心力、影响企业创造价值的能力削弱企业竞争优势等。防范高层管理人员的流失的应采取的激励措施有：制定合理的薪酬体系、培育先进的企业文化、制定卓有成效的职业生涯管理制度。在约束
46、机制方面，在借鉴了西方国家优秀企业的约束机制的基础上，提出了对我国企业建立高层管理人员激励与约束机制的几项建议：要建立、健全对国企高层管理人员的激励与约束机制；逐步建立、完善经理市场并加大激励力度；逐渐建立长期业绩的报酬激励。参考文献还可多加几篇1 汪宏,何晓锋,蒙杰文. 企业核心员工流失原因及对策分析J. 市场论坛, 2007, (02) . 2 王瑛. 企业核心员工流失的原因及对策J. 现代企业, 2007, (07) . 3 杨佑国. 谈现代企业核心员工的需要J. 北京服装学院学报, 2001, (02) . 4 马金贵,张长元. 企业核心员工流失原因分析及其对策J. 湖南商学院学报,
47、2005, (02) . 5 曹迪. 核心员工流失的原因及对策J. 科技信息(学术版), 2006, (04) . 6 付兵儿. 企业核心员工流失风险的规避J. 北方经贸, 2004, (11) . 7 何磊. 对企业核心员工流失问题的思考J. 科技信息(科学教研), 2007, (12) . 8 唐效良. 如何留住企业的核心员工J. 中国人力资源开发, 2002, (08) . 9 田伟. 国有企业核心员工流失原因及对策分析J. 财经问题研究, 2004, (10) . 10 杜玖盈. 企业核心员工流失的对策浅析J. 科技情报开发与经济, 2007, (29) .11 杨晶. 外企中高层管理
48、人员流失问题初探J. 知识经济, 2007, (08) . 12 程小维,杨倩. 国内外企高层管理人员流失的思考J. 科协论坛(下半月), 2008, (06) . 13 苏卉,孟宪忠. 中高层管理人员流失与企业HR危机管理制度化建设J. 中国人力资源开发, 2006, (02) . 14 彭劲松. 民营企业人员流失的现状与对策J. 广西轻工业, 2007, (02) . 15 付琪. 我国中小企业销售人员流失对策分析J. 陕西广播电视大学学报, 2007, (04) . 16高管频频离职是企业管理问题J. 中国新时代, 2004, (04) . 17 宗世芳,李齐放. 中小企业员工流失的原因与对策分析以某台商投资企业(生产和业务)人员的流失为例J. 市场周刊(理论研究), 2008, (03) . 18 王鹏. 民营企业人员流失的原因及对策J. 企业活力, 2005, (07) . 19 徐蓉. 浅谈现代人力资源管理中的人员流失J. 中国科技信息, 2005, (04) . 20 王欢. 企业中技术人员的流失与防范J.