《2021关于竞争的经典事例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2021关于竞争的经典事例.doc（49页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2021关于竞争的经典事例关于竞争的经典事例竞争上岗的意义 竞争上岗对于促进干部队伍建设具有十分重要的作用： 1、有利于拓宽骨干人员的选拔任用渠道。竞争上岗破除了论资排辈、平衡照顾的旧观念和框框，打破了过去由少数人选人、在少数人中选人的的状况，打破了“封闭化”的运作方式。只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用，从而为德才兼备、自愿干事、群众拥护的干部脱颖而出创造了有利条件。 2、有利于增强骨干人员选拔任用的公正性和科学性。一是自愿报名为符合条件的干部提供了平等的起点。尤其是对一些资历短、平常不善于表现而又自认为有能力、有抱负的干部，更是提供了绝好的自我展示、“推销”机会。二是
2、选拔任用程序体现了客观公正性。竞选者每一阶段得分多少，主要是由自己展示出来的实力所决定，而不是由个别人或少数人主观决定。三是考核内容的设置及按不同比重计入总分比较科学合理。结合岗位要求对人综合全面评价, 较好地体现了人适其职、用人所长的原则，有利于防止一卷定板和求全责备的片面性。总之，人人有希望，人人有机会。公正性和科学性使中选的人比较优秀，使落选的人比较服气，使符合条件而未参与的人应当没有“怀才不遇”的怨言。 3、有利于增强全体干部的上进心和危机感。竞争上岗在一定程度上打破了铁饭碗、终身制和平均主义，打破了论资排辈、转轮子的消极等待思想，打破了自己的命运、前途主要由别人决定的无所作为观念。谁
3、的实力强、干得好，谁就跑得更快、待遇更高；反之，谁的素质低、又不好好干，谁就可能被“下课”。竞争“机制”能让人上去，干不出成绩也可以让人下来。因此，竞争上岗必然有效地激发干部尤其是中青年干部爱岗敬业、勤奋努力、刻苦钻研、争创佳绩的热情，有力地促进干部队伍建设和各项工作发展。在竞争的大氛围下，人们会普遍感到：不提高素质、不勤奋努力，就会在竞争中失去位置，就得不到提拔重用。总之，竞争上岗带来了震荡也带来了进步，它使人们不能“安分守己”，不能按部就班，不能得过且过，只有努力、努力、再努力。 4、有利于形成人适其职、团结和谐的良好氛围。双向选择是在充分尊重个人意愿的基础上，把个人理想、工作需要、组织安
4、排有机地统一起来，以促进人员的合理流动和合理配置。管理科学认为：人的工作绩效取决于人的能力和积极性。只有人的能力、兴趣、爱好、理想与岗位相适应，才能最大限度地发挥人的作用。双向选择有利于达到人的素质、理想、爱好与岗位要求相适应，上级与下级以及同事之间相适应，变“要我干”为“我要干”，从而形成协调、和谐的工作环境，充分发挥人的主观能动性和创造性。低成本竞争战略对企业的意义 在现代企业的竞争中，控制成本实质上就是扩大受益。本文以邯钢经验为例，对邯钢价值链进行深入分析，说明低成本竞争战略对企业的重要性。 邯钢经验 低成本竞争战略 价值链1. 邯钢经验1990年初，由于市场疲软、竞争激烈，钢材价格一降
5、再降，加之原材料价格和运输费上涨，以及与效益脱节的内部分配机制，使邯钢一季度出现了大面积亏损。在严峻的形势面前，邯钢开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，使企业效益得到大幅度提高。“模拟市场核算”是指：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决
6、停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。“实行成本否决”是指：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。2. 低成本竞争的优势2.1从行业竞争角度分
7、析在同行业竞争中，只有实施低成本战略，才有可能获得最大的收益。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本。在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本。邯钢始终坚持长期保持低成本优势，确定他们在同行业中的竞争优势地位。因为成本较低，所以邯钢产品的售价在同行业中也较低。在同样的产品中，消费者往往会选择售价最低的那种。这样就使邯钢的低成本战略招徕了大量顾客。从而使邯钢销售量增大，进货量相对增多，这就增强了邯钢在同行业中的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。因为如果供应商轻易涨价，他在这个行业中就可能有失去最强有力的经销商（邯钢），可能会为他带来如销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降等等的风险。
8、在正常情况下，理性的应商是不会冒此风险的。而且，供应商也会计算：由于在这个行业中邯钢的信誉好，产品销量大，供应商可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，这样可以使总利润并不减少。由此，我们可以看到，邯钢一方面由于进行成本控制，实行的低成本战略，使其价格较低，在同行业竞争中保持了优势地位，占领了大部分的市场和消费者，扩大了销量；另一方面，邯钢由于销量的增加，使进货量也相应的增加，从而让供应商不能随意涨价，又一次有效地降低成本，整个的过程变成了一个良性的低成本的循环，有效地实现了降低成本，增加利润的目的。2.2从价值链角度分析邯钢作为一个钢铁联合企业，其价值链的构成如下图：2.2.1在内部后勤这个环
9、节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。2.2.2在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工
10、艺上保证低成本。2.2.3在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。2.2.4在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。对企业纵向价值链的分析邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。
11、供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本。其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会。第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。第四，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优
12、势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。由上分析我们发现，价值链分析目标就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成本策略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到二者的切入点，我们可以借助价值链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。小结低成本竞争战略对企业的发展具有深远意义。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，是每家企业必然面对的严峻课题。实行低成本竞争战略是企业增加盈利的根本途径和取得经济效益的可靠保证，也是抵抗内外压力、求的生存的主要保障，还是企业发展的基础和关键环节。在全球性金融危机的背景下，低成本竞争战略更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素，
13、可以使企业从自身出发开源节流、控制成本、加速周转，最大限度的实现经济效益。参考文献：1师东菊 安祥林 赵兴艳. 企业战略成本管理中存在的问题及策略研究J. 中国科技信息， 2007，（02） .2 王宁.现代企业战略成本管理的探讨J. 会计之友（中旬刊）， 2007，（05） .3袁木.关于邯钢经验的调查与思考J. 管理现代化2003，（ 02）.（作者单位：内蒙古财经学院研究生院） 国家竞争优势理论及其借鉴意义作者：郑风田北京行政学院学报 2003年09期随着全球化的发展，以综合国力为目标的国际间竞争进一步加剧。如何提升国家竞争优势，一直是我国政府及社会各界十分关心的问题。哈佛大学商学院著名
14、战略学教授迈克尔波特(Michael Porter)的国家竞争优势，为我们提供了值得借鉴的新思路。一、国家竞争优势的时代背景国际竞争优势是一个古老却又崭新的概念，它是反映一个国家或地区在全球市场上超越竞争对手而获取财富的综合能力。如何提升国际竞争优势问题一直是全球经济中的“热点”议题，世界各国的学者，对此问题进行了广泛的研究。早在古代，随着民族国家的出现，国家之间的利益冲突，以及接踵而来的政治、军事的问题，构成人们对这一概念的直观理解。军力是构成国际竞争优势中的首要因素。冷战结束以后，和平发展成为主题，全球经济一体化成为大趋势，而经济利益冲突加剧，国际竞争多表现为经济较量与贸易战。发展中国家以
15、主动的姿态参与国际竞争，使国际竞争优势这一概念具有了现代意义。最早关注国际竞争优势的是美国，二战之后，美国曾在世界获得超强的经济地位。但在20世纪70年代后，美国的地位受到日本、德国等战败国的强有力挑战。美国的企业界与学术界在20世纪70年代末与80年代初就展开了对国家的竞争地位的争论，1983年里根政府成立的“总统竞争力委员会”就是这一争论的产物。1982年10月里根向国会提出“国家生产力与技术革命法案”。1986年，里根又成立“提高竞争能力工作小组”，把增强竞争力列为国内最优先考虑的议题，旨在确保美国一直到21世纪都是具有竞争优势的国家。欧洲也在1980年世界经济论坛(WEF)的年会上，对
16、国际竞争优势展开讨论。因为没有统一标准，大家争论得比较激烈。以此为契机，WEF开始酝酿有关国际竞争优势的专门研究工作，并在1989年与瑞士洛桑国际管理开发学院(IMD)合作，完成了第一份国际竞争优势报告。自此，每年一度的国际竞争优势报告就成为各国政界、经济界要人审时度势、制定决策的重要参照物。在1996年底，WEF与IMD由于研究方法与侧重点的分歧无法弥合而分道扬镳，WEF找到美国哈佛大学做新伙伴，以波特教授的理论为基础，采用8大类、32中分类以及155项细项指标作为判断标准，对全球200多个国家的国际竞争优势进行了评估。现在每年WEF与IMD的全球竞争优势排行榜成了一件引人注目的国际大事，各
17、个国家对此报告都很重视。每年的国家竞争力研究报告，在世界各国政府、企业及学界都引起极大的关注与反响。我国的学者也对如何提升我国的国家竞争优势进行了初步的研究。波特的国际竞争优势刚好成书于竞争日趋激烈的时代，几乎每一个国家都存在着竞争问题。随着贸易壁垒的拆除，市场的放开，加上前苏联的解体和我国进行深化改革，许多国家正在把他们的关注点从国际政治方面转移到改善本国公民的福祉上。每一个国家与地区，无论贫困富足与分布在何处，都在寻求提高竞争力的良法。国家竞争优势刚好提供了一个系统而又可行动的分析框架，透过这个框架可以更有效地理解和改善竞争力问题。国家竞争优势之所以特别受政府和企业界的欢迎，是因为他们一直
18、在寻求有关竞争力方面的指导，但在以前的理论中对此问题并没有专门的论述。二、波特与他的三部曲国家竞争优势是波特教授著名三部曲的最后一部。这三部曲是竞争战略分析产业和竞争者的技术、竞争优势创造和维持优良绩效与国家竞争优势。三部曲在学术领域、政府部门和企业界享有极高的知名度。国家竞争优势在出版12年之后，一直畅销不衰，在全球有几十个翻译版本，其理论架构更是在许多发达国家和发展中国家得到具体的验证与应用。波特教授的三部曲有一个共同特点，他在每一本著作中都会提出一个分析框架。而令人称奇的是，他的每一个分析框架在提出之后，都在学术界和实业界得到了空前的响应和应用，最后成为所在领域的开山之作和基础理论。在竞
19、争战略中，他提出了驱动产业竞争的五个力（见图1）和三个基本战略，现在还是产业结构分析的最基本理论。在竞争战略中他提出了价值链分析（见图2），目前已应用到各行各业。波特教授在国家竞争优势中也同样提出了一个著名的分析框架：钻石理论（见图3），其基本架构不仅在学术界反应极好，更受到实际部门的大力推崇。竞争战略、竞争优势的研究焦点是企业，而国家竞争优势的分析重点是国家。波特教授发现，国家环境对产业竞争成功有着关键性的影响，它可以是产业发展的推动力，也可能是障碍。“国家与产业竞争优势的关系，正是国家如何刺激产业改善和创新的关系”。图1驱动产业竞争的力量图2价值链分析框架图3钻石系统分析框架过去许多专家学
20、者从宏观角度来探讨竞争力和经济发展问题，但人们还同时看到宏观改革虽然很必要，但并不充分，微观层面的问题很重要但却经常被忽视了。因为微观层面主要由公司战略的性质、制度环境、基础设施和政策等组成，这些因素构成了一个公司进行竞争的基础环境。国家竞争优势主要从竞争力的微观层面来展开分析，填补了这个领域的研究空白。国家竞争优势提供一套分析方法，力图缩小政府和企业界关于竞争力问题的认知差距。它提出一套丰富而又清晰的竞争方法，并且为公司提供一系列有相当诱惑力的思想和案例。三、国家竞争优势的主要理论突破波特教授在历时3年、有200多人参与、分析数百个产业发展案例、比较数十个国家（美、德、瑞典、瑞士、丹麦、意大
21、利、英、日、韩国、新加坡等）后，出版了他的这本倍受争议而又广泛传播的国家竞争优势。在该书中，他提出许多迥异于传统的新理论与新观点，比如钻石理论、竞争优势理论、产业群优势理论、政府在国家竞争优势发展中的新作用等。主要内容如下：1.国家竞争优势的钻石理论按照经典经济学的理论，一国的财富应该来自于资源禀赋，诸如劳动力、利率等等。但波特认为国家的财富不是靠继承，而是来自于产业的创新与升级。本国企业如果能够参与世界市场的竞争并最终在残酷的竞争中生存下来，这样的企业越多，一个的国家竞争优势也就越强。为什么有些国家的企业一直醉心于持续的创新而另外一些却守旧不前？促使一个国家的企业竞争和不断改进技术和产业升级
22、的力量又是什么？又有什么因素阻碍了创新？波特认为国家或者地区竞争环境如何与其生产率的成长密切相关，一个国家获得竞争优势的力量来自于一个系统，即钻石系统。钻石理论认为在某一区域的某一特定领域，影响生产率和生产率成长的各因素，诸如信息、激励、竞争压力、关联产业、制度与协会、基础设施和人力与技能库等。他认为一个产业的成长最主要受生产要素、需求条件、相关支持产业和业界企业的竞争程度四个因素的影响，而政府和机遇对国际竞争优势也有一定的影响。因子条件是生产中某种产品所需要的各种投入，其中含有自然资源、人力资源、资本资源和基础设施等；需求因素是国内市场对某类产品或服务的需求，包括需求结构、市场规模和国内需求
23、的增长率；一国的需要状态如何，直接可以影响本国公司的创新和取得复杂技术的能力；对本国公司国际竞争优势影响最大的不是数量规模而是需要的特色和质量；相关与支持性产业即原材料、零部件等上下游产业及其他相关产业的关联度；公司战略、结构与竞争指企业的组织结构、战略及竞争程度所赖以存在的国家环境。钻石理论认为竞争力与国家繁荣并不是一个零和游戏。许多国家既改善了生产率又同时增加了国家财富。但是如果措施不当，一国的财富很难继续维持。如果一国由于不当的政策、投资不足或者其他原因而不能够确保生产率的改进，则本国的工资和国民收入就很难保持，更难以继续增长。波特的理论试图归纳在国家竞争优势来源问题上各派提出的观点，从
24、而对国家竞争优势的来源提出一个比较完整的解释，为国家竞争战略的研究提供一种重要的分析方法，从长期动态与系统的角度来分析国家竞争优势的来源。2.竞争优势理论波特在国家竞争优势中一个最大的突破，也可以说是引起最大的争议之处就是竞争优势理论。比较优势理论是长期以来在国际竞争分析中处于主流和控制地位的一种理论，该理论认为一国的竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入，一个国家应该充分地利用这些条件来促进本国的出口。这个观点的理论渊源可以追溯到亚当斯密的国富论与李嘉图的比较优势学说。而波特认为这些观点现在已经过时，竞争优势才是一国财富的源泉，因为投入要素在全球化快速发展的今天其作用日趋
25、减少。综观全球竞争优势最强的几个国家，没有一个国家是靠这些传统的因子来取得竞争优势的，最有优势的优势来自于新的因子条件：熟练的劳动力和强大的科研基础。而促使这些因子条件变得有竞争优势的是持续不断的投资和劳动分工的细分化。知识驱动型的经济下，传统的劳动力、土地与自然资源已不再是竞争优势的关键部分，因为公司可以通过全球化和跨国界经营，可以轻意地得到这些东西。那些越稀少、越难被竞争对手模仿的因子（这些因子通常是通过持续不断地投资创造的）是竞争优势的真正来源。一国的竞争力不可能由其国土的大小和军队的强弱来决定，因为这些因素与生产率大小没有直接的关系。取而代之的是，国家应该创造一个良好的经营环境和支持性
26、制度，以确保投入因子能够高效地使用和升级换代。在现代全球经济下，繁荣是一国自己的选择，竞争力的大小也不再由先天承继的自然条件所决定。如果一国选择了有利于生产率成长的政策、法律和制度，比如升级本国所有国民的能力，对各种专业化的基础设施进行投资，使商业运行更有效率等等，则它就选择了繁荣。与此相反，如果一国允许破坏生产力的政策存在，或者技能培训仅为少数人服务，或者仅靠家庭背景或者政府的妥协才能成功，则该国就限制了本国的财富增加，也即选择了贫穷。竞争优势理论认识到传统理论的片面，强调国家优势的形成根本在于竞争，从多角度和多层次对国家竞争优势进行探讨，建立了国家竞争优势的概念体系与理论体系。波特的这一观
27、点在政府层次有许多追随者，但却受到经济学家的激烈批评。如印度尼西亚前研究与技术部长哈比比在一项演讲中讲道：经济学家们以比较优势论为基础提出的设想适合于实现经济高速增长的短期利益。只要我们遵循比较优势原则，我们就能获得经济高速增长。然而，劳动密集型产业虽然是建立在比较优势分析基础上的主要经济部门，但它属于可移动产业，这样的产业总是在不断地寻找最低的劳动成本和产品进入国际市场的机遇。一旦工资率上升，由于配额或经济一体化的影响使进入国际市场的机遇减少时，劳动密集型产业就会移向那些劳动成本低或进入竞争性国际市场的机会更多的地区。因此，从长远来看，我们不能依赖比较优势。而且，在劳动密集型产品生产过程中，
28、由于产品的附加值低，劳动者技能提高甚少，在实践中所获得知识甚少。3.产业群理论波特在国家竞争优势引入“产业群”概念，产业群即指在某一特定区域下的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商，关联产业和专门化的制度和协会。他认为一国的生产率和竞争优势要求专业化，而专业化的公司扎堆就形成产业群。虽然过去经济地理学和区域科学文献早就认识到产业群现象的存在，但对产业群的认知范围还比较狭窄，并没有把这种现象和国家竞争优势的成长联系起来。因为在现代全球经济下，投入因子可以从许多不同的地区获取，运输成本的降低也使许多公司再也没有必要把公司设立在原料来源地或者大的市场所在地。他认为产业群与复杂的公司竞争战略
29、存在着密切的联系。产业群不仅仅降低交易成本，提高效率，而且改进激励方式，创造出信息、专业化制度、名声等集体财富。更重要的是，产业群能够改善创新的条件，加速生产率的成长，也更有利于新企业的形成。地点在复杂竞争情况下所扮演的强有力角色与全球化趋势是不一致的，因为全球化由于移去人为的贸易和投资壁垒，使传统投入因子的产地变得不再重要，公司因此也没有必要设立在原料或者市场附近，而更应该选择有利于公司生产率成长的地域。波特的产业群理论在出版之后也得到了积极的响应，已经成为促进经济发展一种新思维方式。4.国家在竞争优势中的新作用理论波特在国家竞争优势提倡政府和企业在追求竞争力提升和繁荣时应该扮演新的、具有建
30、设性和行动性的角色。他认为旧的对无政府主义和干预的区分已经过时。政府的首要任务是要尽力去创造一个支撑生产率提升的良好环境，这意味着政府在有些方面（比如贸易壁垒、定价等）应该是尽量不干预，而在另外一些方面（诸如确保强有力的竞争，提供高质量的教育与培训）则要扮演积极的角色。政府不应该是钻石理论要素的一个组成部分，但政府对钻石理论的每一个要素都会产生或多或少的影响，这种影响是理解政府与竞争之间关系的最佳方式。政府可以用许多方式来改善企业经营环境，但切不可限制竞争，或者人为地降低安全和环境标准。因为政府在这些方面的“帮助”实际上只能阻碍公司创新，延缓生产率的改进，从而也影响到竞争力的提升。波特进一步认
31、为过去人为地分割社会政策与经济政策的做法应该抛弃，因为他们二者共同决定有效的竞争环境。健康而受过良好教育的公民，在一个安全的环境下工作，对生产率的改进是非常重要的。钻石理论认为一个国家的制度环境，诸如中学、大学、标准制订机构、消费者协会、职业协会或者法律系统等，对本国的竞争力提升扮演着积极的和富有建设性的角色。因为所有这些因素都为较高生产率的成长或多或少地创造了条件。波特认为私人部门应该与政府一道，在集体财富（信息、名声、专业化服务）或者是公共物品建设上，扮演积极的角色。国家竞争优势也认为各种产业组织协会和商会在公共物品提供等方面，应该扮演一个积极主动的角色。从一个更广泛的层面来讲，政府和企业
32、在国家生产率提升上应该相互依赖，积极对话，清除障碍，降低不必要的成本，共同创造合适的投入因子、信息和基础设施。在许多国家都存在着公司与政府间的紧张、不信任现象，以及政府的家长式作风等等，这些现象都不利于生产率的提高，是公司经营的一个隐含成本。四、对我国的启示国家竞争优势提出一套丰富而又清晰的竞争方法，并且为公司提供一系列相当有用的思想和案例。许多理论对目前我国微观与宏观层面都具有启发意义。我国的实业界与理论界应该加强对国家竞争优势成长规模的认识，使未来我国的国家竞争优势能够更进一步地提高。1.从重视宏观政策到改善微观环境在政府层面上，我国关于竞争力的讨论大部分集中于宏观政策，而实际上真正限制一
33、国进步的却是微观经济问题。一些地方政府通过各种优惠政策来吸引外国投资，但这种建立在优惠基础上的投资对于国家却是无益的。一个国家真正的问题应该是本国的发展环境问题，而这方面却没引起应有的关注。只有发展环境才是一国生产水准的真正决定因素，但许多人却错误地以为只要签订几个贸易协议，加入几个地区协定，生产率就能得到改善。许多专家学者从宏观角度来探讨竞争力和经济发展问题并已取得了很多结论，但人们同时也逐渐认识到这些宏观改革虽然很必要，但并不充分。微观层面的问题与宏观层面的问题至少一样重要，甚至可以说更重要。因为微观层面主要由公司战略的性质、制度环境、基础设施和政策等组成，这些因素构成了一个公司进行竞争的
34、基础环境。未来我国应该加强微观基础层面的竞争力研究。2.重新认识产业政策的作用产业政策一直是我国经济发展中一个常见的热门话题，但在国家竞争优势中波特却对它说了“不”。波特认为产业政策是建立在一个高度简化而又有问题的竞争力假设之上的，这些假设认为规模和开支对竞争力起决定作用。在产业政策盛行的国家，比如法国、日本和韩国，目前已出现许多问题。许多现象使人们有理由开始怀疑：产业政策是否真的有效？我国过去的产业政策究竟有多大成效？要不要对它进行重大的调整。3.以产业群重构区域经济布局我国原来传统的资源配置模式和分析方法在许多基层干部和企业界脑中根深蒂固，加入世界贸易组织之后，在全球化的浪潮下，经济结构调
35、整对我国显得特别重要。主要原因是我国目前的资源配置方式大都还停留在计划经济的大而全时代。如何在新的全球分工体系下，开拓思想，借鉴发达国家资源组织的新方式，按照我国各地的具体实际情况来进行资源重新配置，已成为我国各级政府与业界目前最重要的工作之一。产业群是一种比较理想的资源整合方式。过去人们认为，只有规模大才能取胜，小的只能是弱的，但小的企业和农户如果以产业群的方式进行重新组织，集中精力搞好一个产业，就能够达到把袖珍型的小公司与农户等小舢板组成大帆船，从而“以小搏大”，形成我国未来独特的国家竞争优势。4.企业与政府的角色重塑按照经典理论：劳动力成本、利率高低、外汇汇率大小、经济规模等是一国竞争优
36、势的最重要来源。而目前的企业界也不断地向政府施压，请求政府在产业上进行保护和支持。但最重要的是，许多保护与支持政策的实际后果可能会与他们的愿望刚好相反。这些政策短期内可能会起一定的作用，但从长远来看，这样的政策和作用，永远造就不了一个国家的真正竞争优势。我国应该采取全新的视野和工具，来分析和研究国际成功经验，而不是一直停留在传统的思想上停滞不前。随着全球化的进程加快，按一般理解，国家所起的作用应该可多可少。但由于目前世界的最强竞争优势来自于以创新和扩散为主的知识经济，国家所起的作用就变得日益重要起来。不同国家的价值观、文化、经济结构，甚至历史传统都对一国能否成功起作用。虽然全球每一个国家的竞争
37、优势来源模式千差万别，但有一点却是相同的，没有一个国家，无论它是多么强大，能够在所有产业领域中独领风骚。每一个有竞争优势的国家都是靠在某一个或几个产业的成功，从而大大提升了本国的国际竞争优势。比如美国的信息产业、荷兰的以花卉为主导的包装产业等等。所以我国的产业结构调整也应该有所侧重。收稿日期：2003-01-07作者介绍：郑风田(1965-)，男，中国人民大学农业经济系副教授，管理室主任，经济学博士。中国人民大学农业经济系，北京100872现代企业的竞争，从某种意义上看，就是董事会的竞争改造董事会作者：赵民中国企业家 2001年10期董事会的改造，有四个台阶。第一个台阶是“有效管理董事会”。在
38、这个阶段，改造有四个目标：一、建立规范董事会；二、让它真正开始发挥作用；三、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；四、把决策体系规范化。在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即Person。）第二个台阶是“高效管理董事会”。在这个阶段，改造同样有四个目标：一、“理念趋同过程”，即董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快、没有根本性争吵和分歧的关键因素。二、“信息对称过程”，也就是说，为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的各种充分的信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。三、“非正式
39、沟通过程”。为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的对应的非正式沟通，这种充分的非正式沟通，重要的是让董事会每个成员都能对决策事件本身的起因、变化、发展的脉络有个大致了解和跟踪。四、“议决组合过程”。每次董事会，有的事是“议而不决”，强调“议”；有的问题是“议而有决”，强调“决”。一年四次董事会（一季度一次），就是各种议题议和决的不同组合。在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即information）。第三个台阶是“科学管理董事会”。在这个阶段，改造也有四个目标：一是对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时对出现的新情况和新问题进行分析，并据此适当调整战略内容本身和实
40、施方式。这就是“战略监控”。二是对公司财务状况进行详细的分析和深入的研究，对公司战略实施过程出现的问题，从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行分析，从而得出深层次的“财务监控”。三是对公司高层管理人员进行素质判断，在对高层经营管理人员实施战略的能力、改变公司经营状况的能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层，这就是“人才监控”。四是对公司战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险进行充分的估计，并对出现的危机进行及时迅速的反应，这就是“风险监控”。在科学管理董事会阶段，最重要的核心是“坚持高标准”（即High
41、Standard）。第四个台阶是“成功管理董事会”。在这个阶段，改造还是有四个目标：首先，是把董事会从操作性管理机构改造成战略性管理机构。要做到这条，一个公司的基础管理必须达到相当的水平，董事会可以不必像第三个台阶那样，去细致详尽的分析经营管理、财务、人才等各方面的具体细节，而是可以相对超脱。这称为董事会的“战略管理改造”。其次，是把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。要能实施这个改造，必须具备一定的资源前提，如资金、行业和技术熟悉程度等。这个目标同时也是战略管理改造目标的一个具体实施和延伸。这称为董事会的“资本经营改造”。第三，是在资本经营改造中，必然带来企业制度上的挑战和冲突，这时，就
42、需要创新企业制度，可称之为“制度创新改造”。第四，是由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。这是由资本经营所带来的，对大公司而言，难度更大，时间更长，衡量标准也就更有多重性。与之相对应，董事会本身也要经历一个“文化再造改造”。在成功管理董事会阶段，最最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）在每一个具体的企业中，这四个阶段，并不是相互孤立，互不相关的，而是相互交融，相互渗透的，前者是后者的基础，后者是前者的发展。竞争者分析的含义竞争者分析的含义竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手
43、的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。竞争者分析的内容和步骤竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者对手的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.判断竞争者的反应模式。竞争者的类型企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技
44、术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一
45、个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有1品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号
46、、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系
47、，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞
48、争扩大市场份额，提高市场地位。3市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。4市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得
49、生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。确认竞争者的目标在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企