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1、研究绩效管理系统探讨,14页绩效管理系统探讨 一个问题 一个问经理的问题：“最使你烦恼的事情是什么？也就是你下班后还要想的事情是什么？” 我们八成会得到下面的答案： 需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务当中去以保证事务处理正确。 白天时间不够。 员工太胆小以至于该做决策时不决策。 员工们对他们的工作缺乏了解特别是不明白为什么要完成这些工作。 员工们应对谁做什么和应该对什么负责有异议。 问题发现太晚以致无法阻止它扩大。 工作质量低下。 员工们重复犯同样的错误。 让我们从过细管理入手。经理们认为需要进行过细管理的一个重要原因那就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。那么相信员工能理
2、解你的要求而不是事无巨细的介入是不是更有意义？ 时间不够又是什么问题呢？当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时必然会给经理增加很多工作。员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。如果员工对自己的工作没有足够的理解以便他们能自己作出很好的决策的话那么即使是很简单的问题经理也不得不插手。 这里有一个共同的问题：不明确、缺乏共同理解和协调从而造成更多的工作。 员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？经理们需要在问题变大以前发现他们以便防微杜渐而不是时时充当救火队员。这里基本的问题是什么呢？是彼此对重要性次序的理解不一致。 最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。如果我
3、们无法帮助员工进步很可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。如果我们不能分析出犯错误的原因我们如何能阻止它发生呢？很明显错误本身不能自行消除需要管理者和员工共同努力去分析产生问题的原因并采取措施预防问题的发生。 上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。尽管绩效管理不能解决所有问题但它为解决问题提供了可能性。 也许这时大家会问：什么时绩效管理呀？我们只知道绩效考核。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成实质性的工作职责；
4、员工的工作对公司实现目标的影响； 以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效应如何衡量指明绩效的障碍并排除之。 绩效管理不是什么？ 许多人认为绩效评价就是绩效管理认为绩效管理就是填表和交表。绩效评价只是绩效管理的一个环节如果只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节面临的就是失败。我们在管理绩效时必须将所有环节结合起来绩效管理不是绩效考核。 要想绩效管理成功你必须对一些常见的错误观念有清楚的认识因为这些错误概念能使进行绩效管理的人晕头转向。绩效管理不是： 管理者对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使
5、用； 每月一次或每年一次的填表工作。 绩效管理的思想方式 绩效管理的作用取决于管理者和员工建立建设性关系的能力以便员工同管理者能够象伙伴一样工作这就是沟通过程这需要管理者由较强的交际能力。 不存在没有完美的绩效评价制度。何况任何制度、表格或建立目标方面的技能都不能弥补管理者和员工之间关系不好的问题。成功的绩效管理制度取决于有效的交际技巧和与员工合作的能力。管理者的所作所为都会受到你对你自己和你的员工的看法影响。如果你认为你应该是高高在上的经理那么将影响你同员工的合作；如果你认为员工是懒惰的那么也会影响你的行为。你的思想方式将决定你进行绩效管理的行为而这些行为最后会影响你绩效管理的成功与否。 成
6、功的绩效管理倾向于按下面的五点信念行事。 1 绩效管理是一个应与员工一起完成的过程而不是一个针对员工的过程管理者将支持员工的工作作为自己的工作； 2 除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外绩效计划、沟通、评估过程都应该采取合作的方式； 3 大多数员工一旦明白他们被要求做什么事后都会想尽办法以达到要求； 4 绩效管理的目的不是为盯着过去搞清错误的责任而是为了在出现问题时解决问题和尽可能地防止问题； 5 发生绩效问题时我们需要搞清楚问题的原因不管它是系统的原因还是员工个人的原因。 这五点信念构成了绩效管理成功的基础。没有这些观点绩效管理将变成对抗的过程不可能成功。 有了这些观念后我们就可以认识到绩
7、效管理是一个过程是一个建立建设性关系的过程我们都将在这一过程中获得过程利益。管理者与员工的关系不仅体现绩效管理的行为上更体现在管理者每日怎样与他们相处方面。你的沟通越有技巧、越积极和越持久你就会越容易将员工融入到绩效管理中来。绩效管理是两个人之间的持续沟通过程这是问题的关键。 只要合理运用投入一定的时间形成良好的合作关系绩效管理可以： 使你不必介入到各种琐碎的事务中。 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策从而节省你的时间。 减少员工之间因职责不明而产生的误解。 减少出现当你需要信息时没有信息的局面。 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。 概括起来：绩效管理是一
8、种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工将知道你希望他们做什么可以做什么样的决策必须把工作干到什么样的地步何时你必须介入。这将节省你的大量时间允许你去完成只有你才能完成的工作。 这是绩效管理对管理者的好处很明显员工和组织也会从中受益。通过绩效管理员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解所以能了解他们应该做什么和为什么这样做以及能了解到自己的权力大小即进行日常决策的权力。另外当员工都知道自己的工作对公司成功的重要性那么员工的士气和生产率将会提高。 为什么大家都在回避绩效管理？ 大多数企业里的管理者都在尽力回避进行绩效管理常见的原因有： 公司的表格没什么用纯粹是乏味的书面工作。 我很忙
9、没时间做绩效管理。 我不愿意同员工争吵不管我怎么做员工都觉得受到攻击这令人不舒服。 给员工反馈有难度甚至他们在做什么我都不知道我不能总盯着他们。 没有意义的报表和程序。许多公司坚持要求使用某一种并不是处处都适用的报表、程序或方法。管理者往往觉得报表没有用而且看不到效果这里有两个原因：1、是因为他们没有掌握绩效管理的技能把绩效考核与绩效管理等同起来了没有经过绩效管理的全过程就进行绩效考核效果当然不好；2、报表本身不适用遇到这种情况不要放弃原有表格因为完美无缺的绩效考核表是永远不存在的。当你把主要精力集中到将绩效管理作为一种沟通和建立关系的工具时该系统的实际形式已经变得不十分重要了。明确告诉每位员
10、工他们的工作目标、创造一种信任的气氛并为此而共同努力、将员工视为合作伙伴、在交流中注意以提高每个人的绩效为目标你将获得成功而不论是采取什么样的表格和方法。 没有时间！确实绩效管理需要时间。管理者的主要工作是保证下属每位员工高效率地完成工作就是要作大量的绩效管理工作。这是管理者的重点工作也是要花时间的工作。如果我们没有时间做那我们需要查查我们的时间都花到哪里去了需要检查我们是如何分配时间以及如何安排工作重要性次序的。许多声称没有时间完成这项主要工作职责是因为他们误解了这项工作。他们没时间是因为他们管理得过细介入到了应该由其他人处理的小事情中去了。他们没时间是因为由于他们的疏忽他们不得不去扑灭已经
11、失去控制的熊熊大火。他们是在清除混乱而不是在预防混乱。这些就是他们没时间的原因。 管理者的工作是通过下属来完成部门的工作管理者是要与员工共同努力帮助他们完成工作而不是事无巨细地介入。绩效管理需要时间但很可能不需想象中的那么多时间。除了绩效计划和绩效评价会议外大量的绩效沟通、问题诊断和解决问题的工作都可以通过非正式的方式进行。当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时管理者自然就会被员工拖进员工自己本可以处理地事务中来。多分配一点时间在预防工作上最终会得到更多的时间。 害怕冲突。许多人不喜欢冲突、矛盾和争论。管理者之所以指出绩效问题有困难是因为他们害怕员工反击从而把这个过程搞得很尴尬。
12、确实有这种情况发生但不常见也不该常见。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时他们会更加合作和坦诚。如果管理者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事那冲突不可避免。反过来如果看成事双方的合作过程将会减少冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题而是讨论持久、成功和进步的问题。重点在三方面冲突必然会减少因为此时员工与管理者是站在同一边的。 因此尽管管理者害怕冲突这一点可以理解但害怕的原因常是他们将绩效看成是一种冲突的过程。确实有些时候是有些不愉快。但只要你创造出一种合适的气氛、使用一些人际关系技巧并在出现问题时及时处理这将大大减少冲突的可能。 基于从前从失败或尴尬的绩效管理经历许多人都害怕提及绩
13、效二字。这完全不必从上面的分析中我们可以明确：只要我们能掌握绩效管理的相关技能绩效管理能帮助管理者和员工更好地工作而使公司实现短期和长期目标。 绩效管理系统 我想我们大家对绩效管理有一个初步的了解（当然可能我们对绩效考核更熟悉）对不好的绩效管理方法的后果潜在的破坏性以及当绩效管理没有很好地实施时造成的时间和资源的浪费也都有切身体会。前一次我参加公司的绩效考核会议时就能感到大家都比较痛苦。 绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是因为没有把它同工作成功、员工发展、部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理地全部工具如果我们认为绩效评价就是绩效管理它就不会有效果。 因
14、此我们必须认识到绩效管理是一个系统它必须同组织的其他职能联系起来。 绩效管理系统构成 绩效计划 绩效计划：员工与管理者一起合作就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。 信息收集 绩效评价 信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实观察是数据收集的一种办法与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。 绩效诊断、改善 绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。 绩效诊断、改
15、善：用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。 1 绩效计划 很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节但实际上绩效计划要重要的多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得最好的绩效而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。 绩效计划是绩效管理过程的起点管理者和员工一起讨论以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作做到什么地步为什么要做这项工作何时做完以及其他的具体内容如员工权力大小和决策级别等。 绩效计划过程结束后管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案： 员工的职责是什么？ 我们如何判断员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话员工应该何时完成这些职责（对特定的项目
16、）？ 员工完成任务时有那些权力？ 那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 主管如何才能帮助员工完成他的工作？ 主管和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 员工和主管在期间就工作任务问题如何进行沟通以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 这些问题以往都是在绩效出现问题时我们才注意到的其实它应该在绩效管理的第一个环节就必须明确下来的。 方法 至于采用何种方法达到对上述问题的共同理解是因人而异的。不过一般情况下主管和员工之间应有一次交谈某些情况下也可以开个小组会接下来才是更详细的个人交谈。由于员工本人通常是最熟悉自己工作的人因此一
17、般情况下应是在主管介入下由员工自己来制定衡量成功的标准这样的目标对员工才有激励作用。主管在大目标、员工应如何同其他员工配合以及员工如何适应组织的需要方面是专家这也是主管发挥作用的主要地方。另外主管在此过程中负有创造一个真正对话和团队工作气氛。 对上述问题达成共识以后就应把工作目的、目标、职责、标准等写下来就成了员工的计划双方签字给出承诺。 在制定目标和标准时很多人花费大量时间想使这项工作做得完美想使这些目标在度量和客观性方面都很完美。这让这一过程变得如此艰辛。工作任务越不重要越容易对它进行准确和客观的度量。工作越重要就越难度量。例如我们很容易测定工艺员能在几小时里完成一份技术通知单但我们很难测
18、定他完成的技术通知单的质量。这要难得多因为工作更复杂、更重要了。因此让我们抛弃那个认为任何事情都要准确度量的幻想。 下面是一份工作描述的例子： 品质部部长职位说明书0604.doc 2 持续的绩效沟通 绩效管理循环从计划开始以回顾或评价结束。但使绩效管理最有效地发挥作用的就是处在计划和评价中间的环节持续的沟通。去掉沟通就不是绩效管理仅仅是计划和评价而已。持续的绩效沟通就是主管和员工共同工作以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。它是连接计划和评价的环节其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。 确定沟通什么、如何沟
19、通的第一步就是要回答下列两个关键问题： 作为主管要完成职责我必须从员工那里得到什么信息？ 每位员工要完成工作职责必须需要哪些信息？ 通过绩效沟通后主管和员工要能回答以下问题： 1 工作职责完成得怎么样？ 2 哪些方面进行得好？ 3 哪些方面进行得不好？ 4 员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？ 5 如果偏离了轨道需要进行哪些改变才能回到正轨上来？ 6 在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？ 7 员工的工作发生了变化吗？如果是在目标和工作任务方面应作哪些改变？ 方法 绩效沟通可以是正式的也可以是非正式的可以是书面的也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度
20、述职）它会比较正式而且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告更重要的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告其目的是为了规范大家的述职思路形成沟通的模板。 正式的沟通还包括定期的员工会议（也有点像目前的月度述职会）定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感这常具有一点激励作用。但定期会议也有它的弊端耗费时间特别是会议组织得不好更是如此它要求经理掌握一定的交流技巧以保证沟通是真实的不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成效中主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向而不
21、是责备当员工意识到你在帮他们而不是责备他们时他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行详细记录一般来说记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特别出色的绩效情况也是个好习惯。有些讨论是可以共享的企业中任何人都不是孤岛大多数人的工作任务都是以某种形式关联着的每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是相互影响的。开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作并参与其他人的绩效问题的解决。这里有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严重问题时公司员工会议都不是个好的讨论场所。任何惩罚行为都应是私下里进行的。记住：永远别在小组会议上做有辱员工的事。 员工绩效会议可能会有比较拖沓、浪费时间之嫌。这
22、可以通过基本的会议技巧来排除。明确会议目的和让开会员工提前做准备是个不错的主意支持人可以使用一些标准化的问题来组织会议。如： 简要介绍以下工作职责的完成情况。 在哪些方面进展较好？ 自上次会议以来遇到哪些问题和挑战？ 我们中有谁能帮助你做点事吗？ 主管和员工之间的工作进展情况沟通并非都是事先计划好的或必须采取正式会议或书面形式。事实上非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。 使用非正式的方法的主要优点就是它们来得及时。问题发生后马上就可以进行简短的交流从而使问题很快得到解决。对于非正式方法没有绝对正确形式每天或每周花些时间与员工沟通问些“事情进展怎么样了？”或“我能帮你干
23、点什么？”等等。但是要注意创造一个合适的氛围当问题出现时要让到你这儿来的员工感到舒适轻松。有一个经理抱怨说尽管他有敞开大门原则的声明他的员工从不告诉他应该知道的事。他没有意识到问题在于他的态度：当员工与他打交道时他常常表现出不感兴趣甚至恼火于被打扰。所以员工都不愿意和他讲话。如果你要员工与你打交道要明白你得热情接待并流出时间给他们。 沟通时要注意： 沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更容易一些？”或“我如何才能帮助你？” 不要在询问时进行威胁和恫吓要通过询问得到足够的信息以便你与员工解决问题。 要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么以便员工为你进行准备
24、。不要认为这是明显的事。 不要仅看到问题也要看到成绩有成绩时应该祝贺。 鼓励员工自己评价他们的工作进展他们比你更清楚现状他们比你更接近工作。又是你需要指导员工进行更准确的评价但一般来说如果员工知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时员工是很诚实的。 3 信息收集 不管你是想帮助员工进步还是想对生产效率低下的员工进行惩罚或是改进工作办法都需要数据和信息以便进行决策而且必要时它还可以作为证明你行动正确的依据。如果你想帮助员工进步你就需要知道哪些地方的改进是必须的哪些地方的改进是可能的。而这些就需要信息。 信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。 观察是信息收集的一种途径。当我们经过车间时
25、我们会看到某一员工一分钟做多少产品这时你就观察到了东西那就是数据。它不能告诉你是什么问题或如何处理但它告诉你有些东西是可以改进的。 我们不能错误地认为我们只注意和记录坏事我们更需要好事、成就和业绩。当我们看到一个员工以一种建设性、更富效率的方式工作时我们就应该作为关键事件记录下来作为表扬员工的依据。 方法 数据收集、观察和作文档必须根据公司的现实困难来进行。下面是经理们常用的方法： 经常四处走走进行观察。 通过与员工会见了解每个人的进展情况以收集数据和信息。 员工自己进行回顾如月度述职制度。 收集实际数据（例如检修所花的时间产品开发情况制造周期等）。 这里有个问题产生了如果管理者每天盯着员工员
26、工很反感的这只会影响生产率和士气。当然你也可以反过来相信你的员工你就不必一天到晚站在那儿盯着他们。也就是说由员工收集数据你不必完全依靠自己去观察。这时你就和员工站在一边。我认为相信员工并同他们一起干是比较好的选择我们应该让员工加入到数据收集和绩效改善的过程中来。 4 绩效评价 现在我们要讨论一下被许多人认为是绩效管理全部内容的绩效评价过程。我想再重复一下：如果你作的全部就是绩效评价也就是没有作计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题那么你就是在浪费时间。 我们以前的绩效管理好像也是这样子所以大家都不愿作这个事情。 绩效评价的过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划中所定目标方面所取得的
27、进展的过程总结一下在过去一段时间内哪些干得比较好哪些还不够好。 但也可以不止这些它是一个沟通的过程是讨论会。你可以利用这个讨论会说说公司中哪些过程和程序是无效的、徒劳的甚至是破坏性的。因此绩效评价会不仅仅是评估员工的工作它也是一个解决问题的机会。总结一下绩效评价过程可以提供： 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息。 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料。 一个研讨如何能提高绩效的机会而不论现在的绩效水平如何。 一个认可优点和成绩的场合。 主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法。 发现无效或代价过高的方法和程序的机会。 方法 首先在会前要作一些准备工作。包括主管和员工
28、双方各自做评价、回顾目标和标准、找出问题。会议期间主管和员工双方应共同努力对员工过去一年的工作绩效情况达成共识。要使用具体且有用的数据说话而不是模糊的记忆。有问题时重点不是责备而是找出原因和防止问题再次发生对策。主管还可以将绩效评价会议同绩效计划结合起来这样绩效管理的循环就完成了。在进行绩效评价的同时可以进行绩效计划。 绩效评价表这是我们进行绩效管理时最常见到的东西我们把我们对绩效所有的作用和幻想都寄于它我们满怀希望但我们总是失望。公司的绩效评价表在早几天就做好了但我不想拿出来因为我觉得标准应该你们自己定当然标准、目标要和公司的目标一致。这样的目标才是具有激励作用的。因为你承诺了你就会用心去完
29、成。但这份表格要怎样设计才是公平合理呢？ 我们中的大部分人是生活在个人主义文化中我们重视、尊重、羡慕取得重大成就的人并给予丰厚回报。在人们取得成绩时我们赞扬他们；在人们没干好时我们倾向于批评他们。在个人主义文化里我们把成功和失败的责任归咎于个人。 如果工作绩效完全取决于个人的努力和技能我们在评价绩效和对员工进行奖赏和惩罚时就会感到心安理得。然而绩效往往是由个人本身加其他外界因素共同决定的。人们的工作绩效部分地取决于个人因素比如技能和努力程度但同时受一些我们不能直接控制的因素影响比如说产品质量不好有些是人为因素有些是技术不成熟造成的在这种情况下要完全界定是谁的错是费时费力还没效果。但是我们被要求
30、在个人基础上对员工进行评价如果我们强调个人绩效而不看前因后果和限制绩效的条件那么我们的努力将以失败而告终。我们会为员工不能控制的事而惩罚员工；我们也可能因错误的理由而奖错了员工。 问题在哪里？在思想方式上。尽管要求你评价每个员工但要记住个人绩效并不都是个人控制的。我们大家也知道这一情况所以在绩效考核时我们难以下手因为我们知道我们没有多大把握给别人以公正的评价我们是为评价而评价评价结果是要与工资直接联系所以我们觉得在进行绩效评价时钢笔是如此的沉重。如果我们是为提高绩效而评价不是为发工资而评价那情况就好多了。 评级法、排名法与目标和标准评价法是常用的三种评价方法。各有其优缺点评级法太过主观。排名法
31、会刺激不正当竞争和不合作但对于流水作业来讲问题不是这个而可能是不同岗位之间是否具有可比性问题。目标和标准评价法（即根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法）在制定目标和标准是将会大费周章但确实是最有效的评价方法。针对公司的现状对重复劳动为主的一线员工来说排名法是个较优的选择。 排名法的设计思路如下：每月工资与绩效考核不直接挂钩每季度根据绩效考核排名调整一次薪酬系数。对每个员工工作绩效按下面的一线员工绩效考核表进行每月进行考核考核成绩与当月的工资不挂钩每个季度综合计算考核成绩。最后将考核成绩排队确定参与排队员工的绩效等级如：红、黄、蓝三个级别再依据等级确定下一季度的薪酬系数。 考
32、核结果通过一定的时滞与工资挂钩员工一个月干得不好还有两个月去改善、去弥补在评定等级的时候因为需要排序员工虽然知道每个月的考核成绩但不会知道自己的成绩能排到什么样的位置获得什么样的级别就可以将重点从关注考核分数转到关注绩效本身。这将减弱员工将绩效换算成工资的想法使绩效考核真正做到评价工作改善工作的目的；同时绩效考核结果又体现在绩效工资的级别上可以促使员工改善工作这是绩效系统成功的关键。 下图是设计思路的模型。 各区域比例与薪酬系数设计如下： 将个人薪酬系数与岗位计件工资相乘就可以得出个人相应的薪酬。 另外各员工年底评优选劣可以直接依据员工一年中的级别进行。 操作员工绩效考核表 指标类别 指标名称
33、 指标说明 分值 考核操作 考核人 主要 指标 工位操作质量 班组工位操作质量 30 班组操作质量平均得分。 班组 个人操作质量 30 个人操作质量由班组内部打分实行扣分制； 外部反馈质量问题追溯扣分：厂内发现个人工位失误该失误个人扣2分；发现者加2分。 用户投诉如能追究到个人该个人扣5分。 临时 任务 紧急的、临时的或上级要求的工作任务 品质改善任务、返修表、售后服务等 20 按完成情况计分如没有此项分值计入主要指标。 班组 基础 指标 工作态度 服从意识、协作精神、遵守劳动纪律和标准要求。 10 采取范围管理确定合格线和优秀线达到合格为7分优秀线为10分不合格为4分且提出整改要求。 班组
34、学习与改善 自身学习、帮助培训他人、参与改善（如提按数、提按采纳数、参加QCC等） 10 积极参与培训：10分；自发参加改善给出改善提案每条加3分问题点提案每条加0.5分（以个人名义）。 班组 班组绩效考核表 指标类别 指标名称 指标说明 分值 考核操作 考核人 主要 指标 工位操作质量 班组工位操作质量 60 下一班组给上一班组操作质量检查质量控制点检查每发现一次质量问题发现（班组）加分上游工位数（从失误班组算起）1失误班组（包括未发现失误的下游班组）扣分本班组工位数1； 外部用户投诉失误班组每次扣5分。 车间 临时 任务 紧急的、临时的或上级要求的工作任务 品质改善任务、返修表、售后服务等
35、 20 按完成情况计分如没有此项分值以主要指标得分比例计分。 车间 基础 指标 工作态度 服从意识、协作精神、遵守劳动纪律和标准要求。 10 采取范围管理确定合格线和优秀线达到合格为7分优秀线为10分不合格为4分且提出整改要求。 车间 学习与改善 自身学习、参与培训或培训他人、参与改善（如提按数、提按采纳数、参加QCC） 10 积极参与培训：10分；班组自发参加改善给出改善提案每条加3分问题点提案每条加0.5分（以班组名义提案）。 车间 对于管理人员（包括各部门经理、技术、品质人员、行政秘书等员工）宜采取目标和标准评价法。即管理人员每月根据共同制定的目标和标准进行考核这块应尽量量化考核如果必须
36、要和工资挂钩的话那就将能直接量化的部分用来与工资挂钩。但的确不是一份表格就可以将管理人员的工作都量化考核了你不可能将合作精神也量化了但这确实是工作当中所必须的这一块如要与工资挂钩的话将会出现考核者难以下手的情况因为它确实难以用分数来区分好与不好的。所以我建议这一块必须要考核但不与工资挂钩这是必须要做好的如果一定要和钱挂钩那我认为跟年终奖挂钩比较合适因为它是增量不会引起考核人或被考核人的极度紧张。 各部门要达到什么目标以什么标准来考核我希望是董总和各部门长协商敲定各部门长自己提出标准董总根据公司的总目标引导。这个过程不能省略因为各部门长自己才最了解自己部门的工作他们自己提出最合适我们不要担心他们
37、会往低里报想想大多数人是倾向于高估自己的能力的我们就会明白这一点只要我们能给他们足够的信心以及切实能给他们的工作提供支持。这也是为什么我们迟迟不将绩效考核表下发的原因那份表早做好了但如果我们不是由双方共同制定目标和标准没有经过一个承诺和约定的过程目标本身是没有多大约束力和激励作用的因为人人都有逆反心理我们制定的目标对于被考核人来讲只是一个约束而不是激励这就是约定的力量。 这里有个小案例：这次来厂实习的员工我带他们就完全按照上面的思路来进行管理的我不是直接就表达我的要求而是让他们自己提出目标他们到底想通过实习来达到什么目的他们最清楚也最有想法听完他们的想法再引导他们的想法以取得一致好像目标是他们
38、作出来的但确实是在引导下由他们说出来的这样一来效果完全不一样。我再让他们在自己制定目标基础上提出考核的标准这个标准不是用来应付谁的而是用来检阅他们的实习效果有没有达到目的。目标由他们提标准由他们提最后连考试题都由他们自己出每人出一道题我挑选一些题并评出最佳出题人给予小奖励。现在这帮人实习热情正高因为他们自己心中已有自己的目标了是自我激励的。我每天就讲一句话：“我能帮你们做点什么吗？”重申一个观点：“我不是来监督你们的而是帮助你们达到成功的。” 我想讲到这儿各位都明白其实绩效管理很简单要想达到成功请信任自己的下属切实以一种帮助、指导的心态把帮助员工成功作为自己的工作任务多多沟通建立一种信任、合作
39、的关系。做到这一步我想就成功了一大半。 再回到管理人员的考核上来我其实非常讨厌这样的结构化表格因为它确实难以做到准确、公正且让人满意因为它必须与工资挂钩所以要做到各项指标都尽可能量化。再困难也得做下面是品质部经理的考核表。 指标类别 指标 名称 指标 说明 分值 考核 操作 考核 部门 主要 指标 品质支持 检验效果 30 质量统计信息收集每周分类及时上报给产品经理； 每月制定用户投诉率指标以此考核超标1扣 分。 产品 经理 品质改善 40 对生产过程中发生的异常和一直存在问题及时汇报并组织分析、给出纠偏预防措施；可以每月制定计划和目标。 以出现异常时的及时解决率考核。 售后服务 30 及时对
40、用户投诉给予反馈并组织分析、给出纠偏预防措施； 以用户投诉及时有效反馈率考核。 基础 指标 内部管理 部门管理（流程、体系完善、计量器具管理）、责任感、团队精神、服务意识、述职情况。 50 采取范围管理确定合格线和优秀线达到合格为60分优秀线为100分不合格为40分且提出整改要求。 厂长 学习与改善 自身学习、帮助培训他人、参与改善（如QCC、提案等）。 50 自身学习：20分；培训和帮助他人提高：30分；自发参加改善给出改善提案每条加10分（问题点提案除外及上级要求的除外）。 厂长 上面的考核表并不完备上述的考核指标还不够精确毕竟我没有你们更了解自己的工作它需要你们自己来充实。关于绩溪考核与
41、工资收入的关联我想主要指标可与每月工资挂钩基础指标与年终奖挂钩我知道会有人提反对意见。但我们想想是不是一定要与钱挂钩才会有用呢？我们每月不是有月度述职会吗？这是个不错的制度能够让员工自己回顾工作自己提目标应该能发挥很大的作用但前提是我们能认识到它的作用。部门经理如果没有完成自己制定的目标他们站在讲台心里也不舒服。何况我们还有董总吗那个部门作不好董总去和他沟通一次不行、两次、三次、直到把他谈郁闷看看他改不改我想会改的只要能告诉他那地方不好应该怎么做他一定改。其实许多时候我们都想把工作做好但我们在评价时太关注工作是否做好本身而不是去追究为什么没有把工作做好。我们为评价而评价大家不是想办法帮助别的部
42、门把工作做好。如果我们大家都有心把工作做好通过沟通就可以解决问题反之即使扣再多钱也没用。就像流水线有螺钉问题我们的惩罚力度不能说不大一颗螺钉500块呀这是我所见到的最贵的螺钉但收效如何呢？我们没有去帮助员工解决掉螺钉的问题我们把想办法的责任给了员工如果让我们去做螺钉会掉得更多己所不欲勿施于人我们都作不好凭什么去要求员工呢？还有现在搞的5s活动有人就不服气说办公楼都这样凭什么说我们车间呀？我想5s应从我们自身做起我们自己做好了再去要求别人。 其他部门可以参照品质部门的考核表来作但一定是部门经理和董总共同沟通产生的而不是压下去的。这是我们下一步的主要工作。部门的目标、责任、标准都制定完后我们就可以
43、做个人的也可以参照同样的格式能量化的与工资挂钩不能量化的与年终奖、升迁等较远目标挂钩。这一个过程其实是绩效计划步骤的工作放在这地方讲是为了让大家对绩效管理系统有一个完整的思路。 5绩效诊断和改善 前面都做好后就该闭环了我们不是喜欢讲闭环吗？绩效管理也讲闭环。我们前面所做的一切就是为了提高绩效。而且绩效管理还讲循环绩效改善后又该进入下一个绩效管理循环。 绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效不好的根由。最好先找寻系统方面引起错误的可能性然后再考虑个人因素。我们中的许多人都将失败或成功归于个人因素我们都是先找员工有哪些缺点。这就是我们的思想方式。我们要改过来一定要意识到绩
44、效问题不完全由个人控制的而是取决于系统和在系统中工作的人。流水线常出问题可能是因为工序安排混乱造成的而不是仅由工人的责任心不够所造成的。系统、工作方式有可能让人们看起来好像是员工无能或效率低而实际上是系统本身的问题。 有了这样的心态绩效诊断和分析就不会再是谴责会。通过月度述职和绩效考核会议以及平时的观察我们将会得到绩效是否符合目标的信息然后讨论一下下面的问题： 绩效不好是因为员工不清楚期望值、目标或授权大小造成的吗？ 绩效不好是不是组织工作的方式方法、是不是没有得到应有的工具造成的？ 绩效不好是由于技能水平低造成的吗？通过培训是否能解决这个问题？ 员工过去的绩效记录好吗？问题是新出现的吗？ 过
45、去已采取过补救措施吗？ 这些问题有助于我们分析问题找到原因这要同员工充分合作要记住我们的判断往往太主观也可能会错。然后就可以设定行动计划来解决这些问题最好也是同员工共同来制定。实施方案后如果问题解决了如果还存在问题那说明找错原因了或措施不当就需要重头来过。 6 后续工作 处罚 绩效管理并不都能解决问题有一些人可能就是不能达到目标。沟通作为一种解决绩效问题的方法它涉及到向员工指出和交流绩效问题如果绩效问题没有得到解决还要向员工指明、沟通和实施可能的处罚。处罚是指由于某种行为引起的直接后果。当员工总是迟到和影响工作时主管有权进行处罚甚至严重至解雇。 处罚和惩罚之间是有较大差别的处罚是中性的不涉及人
46、身攻击受到处罚的人知道这是因为自己的行为或不为带来的。而惩罚通常是在人们处于愤怒时完成的是带有感情色彩的是报复性的。 如果某项处罚是针对员工某个行为或行动的员工必须知道某个具体的行为或行动会受到处罚也就是说经理有责任早在实施处罚前就处罚行为跟员工沟通。 这方面的知识中国人很擅长以下只是一些提示： 当你注意到绩效问题时不要耽搁你处理的越早就越有可能提供帮助和减少愤怒。 刚开始总应以帮助的角色出现如果不起作用你可以实施一些处罚措施和进行更多单方面的决策总之要尽量减少使用强制力。 必须要对绩效问题的原因进行正确的诊断如果它是由员工不可控制的原因引起你不能就不合理的理由发泄你的不满。 你选择的处罚措施
47、应同绩效问题相适应和对称严重的问题需要严厉的措施次要问题应用轻度措施。 事情悬而未决时要充分照顾员工的面子小心你的表达方式和语气尽量往员工好的地方想要避免责备自始至终尊重你的员工。 绩效考核与工资的关联 从表面上看将绩效管理同绩效工资联系起来似乎是合乎逻辑的、明智的。毕竟如果我们已经评价和度量了绩效后利用这些信息来确定加薪和提升不是很明智吗？的确明智但是从我们多年来考核别人和被别人考核的痛苦经历来看许多个人绩效工资都有正反两方面的作用它可以激励一部分人同时也会导致另一部分人不自在和愤怒。 其一没有一种度量和评价个人价值的方法是完全正确和有效的如果评价不与工资挂钩主管和员工之间的争论也有问题但是个小问题双方很容易达到一致。但如果和工资联系起来那就更依赖评价结果了突然间争论会更严重很可能使主管和员工长期处于冲突状态使合作更加艰难。 其二一份考核表不可能同时满足两个条件：1、它包含了员工所有的工作；2、所有指标都能准确量化。许多工作员工必须做好但却难以量化。以往的做法是不能量化的目标去掉留下能量化的。我们对某些目标进行金钱刺激也就是用排除法告诉人们没有这种联系的目标是不重要的。例如你可能鼓励员工以一种无情的方式工作回避帮助同事或回避哪些同绩效工资没有联系但却是重要的、必须的额外职责。我们人为制造了一种拣了芝麻丢了西瓜的局面员工们忘记