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1、实例经理绩效考核手册-范例-17页经理绩效考核手册 （范例） 目 录 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论决定考核的项目、目标及绩效评量的标准藉以提升绩效的过程它可提供经理与部属下列的功能： 1. 部属可以藉由讨论的机会澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2. 让经理更能清楚了解每位部属其能力、个性、期望及工作内涵。 3. 提供高阶经理一项重要的信息将来在用人如升迁调动的决定上可以有较客观、公平的
2、标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言正确的评估部属的工作绩效是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初经理与部属首先要确认工作的内
3、容及表现标准并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时经理就以(1)项中的内涵逐项检讨、评量再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先
4、行审查并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责对于非经理人员其工作内容大致分两大类工作表现及工作习惯等。至于经理人员其工作内容则包含较广泛的范围行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) A.工作表现 部属 经理 共同 确认 .每日结帐金额正确准时印出当日报表。 102.计算机资料输入迅速正确。 103.处理客户申请案件有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确随时存入。 202.积极推销公司产品给潜在的客户。 2
5、03.有效规划工作进度并按时完成。经常让经理了解其进度。 301.主动学习及吸收专业知识技能、乐意参加公司举办的内部训练。 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化计划。 402.主动了解客户的信用状况注意报章杂志对客户的传言经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理对同事及对客户的服务品质服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度 501.思想敏锐组织力强、主动协助经理做企划案。 502.工作独立性高不需要太多上级督导就可将工作做好。 503.乐于与同事合作重
6、视团队精神。 504.工作效率高从不延误工作。 在填写工作内容表中由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要便打“”然后经理与部属一起坐下来比对一下双方打“”的地方是否一致若有不同意见彼此应尽量沟通以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上在工作表现部份的50项中应共同确认的项目经理人员不超过12项非经理人员不超过8项在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后那些属于工作内容但不是很重要的部份是否不要做了呢？ 不对工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核员工应了解有些工作不一定要讲才做
7、应有自动自发的精神同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名称 工作内容 编号 目标考核标准 时间分配 百分比 比重 (总数为1) 招募 203 401 10/15以前雇用 电子工程师2人技术员5人装配员12人 30% 0.5 训练 301 403 10/30品管圈训
8、练两班 11/15管理及沟通技巧训练SI-3.4 12/5自动装插机训练 20% 0.2 每月人力 报表 102 每月30日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容进行再一次的沟通让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前经理应深入了解该部属工作细节内容同时讨论会也不一定要一次完成让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经
9、理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会可让员工参与以达到工作满足感因此安排讨论会时应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排不要匆忙每次时间大约在30至45分钟。 2.准备充分的资料详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前应先找出与部属不同意见的地方准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出做为经理与部属共同设定目标的重要参考资料。原则上
10、在工作内容讨论会时应完成目标的设定达成经理与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目无法设定目标？ 在销售方面可用销售量或销售金额来做目标生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确实有些工作较难量化因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理对这类工作应该心中有其标准不妨告诉部属经理公司的期望是什么？只要有行为就可规划其表现因此经理可要求部属叙述工作流程从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛就不容易评量因此工作目标应设定尽量明确可以度量的如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中部属扮演什么角色？ 设
11、定工作目标时部属应积极地参与对目标是否明确语焉不详的地方要求说明从问题中充分沟通了解考核的内容、程序及评量标准往往部属承诺的工作目标超过经理的要求这是对部属一项很好的挑战可以带来激励作用。 (五)在设定目标中经理扮演什么角色？ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 经理要确认各个部属所订定的工作目标综合起来应能达成或超过部门工作目标。 经理要注意部属在订工作目标时是否有劳逸不均的现象有些部属工作量过多有些部属却订 定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持或工具设备或工作环境的适当都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何
12、追踪考核部属每一项工作是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表经理可就工作流程及工作进度表定时或不定时的追踪考核部属的工作同时在工作上出错被部门其它同仁或其它部门发现时应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时或行为有差错时足以影响工作进展时或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表可防止个人的偏见完全根据事实来评量部属的工作表现一方面可从部属处理过程中了解其组织能力另一方面从此记录表了解问题在那里可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录经理不是
13、忙坏了吗？ 记录可由部属先写再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录而且此项记录是经理在做考核面谈时的重要资料能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较做为经理问部属的主要话题从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨不用评估(Evaluation)而用面谈(Interview)方式处理？ 评估给人有一种高高在上的感觉好象由经理扮演上帝对部属评头论足在这种气氛下双方都不自在因此彼此沟通很难。面谈则给人一个互相了解彼此沟通的
14、机会这种气氛下讨论工作表现、绩效成果时比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时经理与部属均能参与同时设定绩效标准时能尽量的做到“量化”而且部属对此标准承诺并无误解的话则工作目标是否达成应很容易认定经理与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论而不涉及人身攻击则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中批评是难免的但如何做到“就事论事不伤和气”的地步时可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为如人物、部门
15、、时间、行为等千万不涉及意图或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响此行为与个人职责目标、部门职责目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释听听部属说明为什么会发生这些问题他用什么方 式去处理他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事
16、实可以讨论。 5. 在问题的认知上经理与部属双方均应充份沟通深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成应该是找出问题并提出改善方案如果改善方案经使用证实可行时这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案经理应提出几个方 案让部属选择并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘由经理与部 属双方签署以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时可以参考办理 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标将成为下年度考核的
17、项 目之一。 (四)在考核面谈中常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程在考核中发现部属在某方面的缺点若是可用训练方式纠正的话经理应安排部属去参加此类的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时经理应注意的事项外也应注意、安排双方方便的时间事先将面谈要点列出让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会彼此都有充份表达意见的时间不要让题外话占用太多的时间使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论有好的表现要赞扬做的不对的
18、地方不要避讳但就事论事。 在考核面谈前经理应先将考核成绩填好在面谈中经理对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点双方可以沟通如果经理认为部属说的比较有道理分数是可以改的。最后必须在考核表下双方共同签署以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作而且要谨慎、确实执行上述各项步骤其目的在求： 公平达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 工作表现 部 属
19、(v) 主 管 (v) 共 识 (v) .各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月）均能按照规定期限入帐并且金额正确、帐目平衡。 102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方随时保持最近的帐目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误并积极追踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定支票收据、股票、债券的作业程序防止可能造成的损失亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录在本人的协助下可以很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理并
20、且在每天营业例行工作中需要用到时可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等）及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程做适当的分类及建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面力求资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计都应让相关部门人员参与规划可以预先防止潜在可能发生的问题及制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚正确及完整的资料。 工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目进行检讨
21、及实施验证以确保工作流程中的品质正确性及适当性以符合工作实际需要并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时很重视内容的正确、详尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告其内容的完整性、适当性及考虑是否周详能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。 116.检视信用贷款的合约内容以确定内容条件均能符合现行公司的信贷政策若有疑问应追踪到底了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中可运用好的判断力列举这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财务相关的资料以帮助信用贷款案的决策。 119.针对
22、客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪以实时专业的态度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时能充分代表公司良好风度并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时随时注意代表公司良好的风度并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务征询客户或潜在客户的意见随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等业务。 124.与其它部门同仁打交道时注意服务品质、工作效率及机灵的态度。 工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 125.在推行新的
23、项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变时会有效地向上司推销这些构想并向那些受改变而影响到的使用者详细说明一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材能清楚、正确、有效的做好演示文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容单位的功能职责能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报告上司并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时立即做有效、公平的工作分配及安排并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要的训练（如交叉训练）以保持本单位的工作能
24、力及应变弹性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。若有新的工作分派到本单位时能够正确地排出优先级。让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴除考核期间终了做正式的工作检讨外全年中应以非正式之方式随时进行工作指导及检讨并提供正确适时的回馈鼓励部属在个人工作及生涯上的发展努力给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在一起。部属若有犯错应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系采取稳重及敏慧的态度关心部属的福利；从建立向上、向下的沟通管道达成上下双方彼此的尊重。 133.接待客户回答相关的问题或引导
25、客户去见适当的业务代表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障遇有潜在的问题应即早冷静地处理。 工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示直接打字在完稿前尽量消除可能混淆的字语在打字前检查清楚避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中制作正确的表格、图形或图表。 139.外文的商业信件能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或计算机终端机）达到工作要求的速度并且很少有
26、错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料以保持最新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机具有改正程序设计的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中能够迅速地找出错误、缺点或失误并加以更正。 144.除操作键盘工作外可以操作其它办公室的机器设备按照工作需求的速度进行并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务功能。 146.知道行车路线在何处为接人地点或有效地接送信件、用品或人员。 147.对征信工作有充分的了解将本地国及国外市场信息、各项经济、财务指针或信息有效地运用在信用贷款的评估报告中。 148.在工作中知道运用
27、一些先进的技术及专业知识（如计算机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新的领域中求发展及突破这些领域是 工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时能运用秘书在文书处理上的技巧注意拼字及文法修辞。 工作习性 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 201.在文件或报告截止日期前有效地安排时间及工作并掌握工作流程中优先级小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作树立高的工作目标并努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅不屈的精神不受迷惑的态度积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态
28、度良好愿意主动帮助同仁、关心共同工作任务及目标的达成只要本部门有需要本人付出多一些努力时一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级主动调整新工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时愿意接受批评及指导。 205.在很少的经理监督下遵照书面指示建立工作程序使工作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政管理责任 .根据工作需求分析工作量分配以及部属的工作
29、能力来做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作操作程序。持续因应工作的改变为部属设计一纟列的训练课程除确定部属能积极参与训练活动外也要从工作实际操作中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 103.有效管理部门内各职掌的工作流程适当的授权。对于新派任的工作订定优先级让部属有表现能力的机会并让部属感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司并保证工作的顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 在考核期间之初与部属共同建立明确、合理的工
30、作目标；目标中应包含市场行销的规划。 在考核期间有效执行绩效面谈并保存必要的资料。 依公司政策区分考核评分绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟通中经理与部属彼此尊重了解他对部属的影响并适时提供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准的限制范围内在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划不断改善各项系统来增加工作效率及准确度这些系统可从档案系统、追踪系统至自动画图表系统等以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： 公
31、司长期目标中不同的层面。 同行竞争者的市场策略及地位。 市场行销相关信息。 公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系可以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工作重复或互相矛盾的地方与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决策均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证
32、每位部属的目标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的部门工作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业技术责任 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 201.应用专业知识在实际工作领域中建议实用、有效且具创新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外也可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触以收集有价值的信息或交换信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性明确地做到风险与业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内透过对法令不同的解释及了解使公司业
33、务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势对银行各项产品及服务的影响运用这些知识去发展有利公司的特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定适当正确的付款。在决策过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判以防止不必要的损失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要可以协调各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识有助于银行产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源用在特别的市场行销计划中以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误追究问题发生的原因直至问题完全
34、解决为止。 (三)沟通客户接洽责任 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 301.有效地书写建议案价位表或合约文件。文章的内容有良好的组织架构容易了解并且设想遇到及符合读者客户的胃口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息时有良好的判断力这些表达能力让客户感觉本银行及部门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际与相关部门人员相处和谐重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源合理分配并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时有良好的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定培养信任以减少不必要的摩擦。
35、 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划介绍给公司其它部门并听取其它部门的意见以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好预知可能发生的问题准备各项选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量特别大的状况下表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策在工作的作业程序改变上随时做好调整的准备以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下工作有效率主动去寻找发生问题的原因并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因提出有效解决方案克服困难及障碍不气馁或回避工作的困难面维持充
36、分的活力追求工作目标的达成。 405.持续努力充实以超越自我主动去找工作来做不断地做工作改善及业务的开发推展并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性避免在决策或产品的品质上因时间迫切而遭到伤害当时间要改变时应给于相关人员或客户适当的预告通知如果做得到的话计划进行中应定期更新资料。 408.遵照工作指示迅速学习新的事务开放心胸接受与自己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系建立正确的工作关系使单位或部门能共同达
37、成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣积极地参与任务中各层面的工作以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目由部属选出最能代表其工作的八项打勾V再由经理选出最适合该部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾V经过经理与部属就双方选出的项目讨论以达到最后一栏的共识八个项目在共识达成过程中使双方彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配部属有困难也可同时提出经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (CD) 说明 总分 部属签名及日期 经理签名及日期 第 27 页 共 27 页