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1、让人才在高速奔跑中作“有氧呼吸”中国经营报让人才在高速奔跑中作“有氧呼吸”中国经营报 20_-1-18中国经营报苏尚华 本文刊登于中国经营报管理案例 约翰奈斯比特和帕特里夏阿布迪恩曾在他们的著作大趋势2000指出的：“在90年代的全球性经济繁荣中人力资源无论是对公司还是对国家而言都是富有竞争性的优势。在信息经济时代的全球经济竞争中人力资源的质量和创新将成为一个分水岭或里程碑”。 “人的开发”前所未有的与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。由于技术进步是可持续的和无所不在的于是情况渐渐成了这样：最大限度的成功只能通过人力资源方面的优势来取得。简单的说这就意味着在一切都自动化之后就不再有人拥
2、有成功的利用自动化带来的优势的技巧和经验。此外工作场所的胜任度越来越取决于与技术无关的技巧比如说有效率的沟通技巧、团队协作、判断思维、对变化的反应能力而这一切都只能来自得到充分开发的人力资源通过有效的开发员工的职业潜能来取得公司的全面成功。 在这种背景下人力资源开发和管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度利用雇员的能力并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是许多组织在越来越多地强调重视职业生涯规划和有效开发。本文希望通过对一家典型知识型成长企业对员工职业生涯规划的实践案例进行研究来与读者一起探索这些问题。 背景陈述 成都鼎鑫技术工
3、程有限公司(以下简称“成都鼎鑫”)是一家成立于20_年底的股份公司主要从事钢铁行业内工业电气自动化控制系统的研究开发、工程设计、设备供货及施工安装“一条龙”总承包服务。它是由集团公司发起整合了集团内分布于四地的钢铁自动化设计院的优良资源而设立的科技型股份制企业。 由于近两年钢铁市场异常火热吸引了许多势力雄厚的企业投资兴建的钢铁工厂公司的业务量一直非常饱满其员工经常是超负荷工作疲于应付各项工作任务；为了适应市场的需求和公司的长期发展公司的人员规模也一直在扩大单技术人员就从最初的60几人增加到了182人公司的总人数也由100多人增加到了300多人。为了有效的解决急剧的业务膨胀和人员扩张给公司带来的
4、诸多现实性和发展性问题公司决定寻求外力。 企业与个人诊断 员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现我们在操作的时候一般都要调查和诊断这两个重要因素：一是公司价值基础；二是个人价值追求。 针对公司价值基础我们进行了组织环境与管理现状的诊断以期发现公司价值追求和现实基础的差距。 针对个人价值追求我们施行了职业发展调查与人才测评以期发现个人的价值追求和现实素能的差距。 (一)组织环境与管理现状诊断(14个工作日)：在对企业施行了常规的文件资料调研、关键人员访谈和问卷调查等方法之后初步掌握了企业的基本特征： 1.公司具有技术型和知识型特性。除了生产线的工人以外公司100%的员工具有本
5、科及以上的学历；技术人员在公司中占据主导和核心的地位所有职能部门的管理人员也都来自于技术骨干用公司领导的话讲就是“不懂得技术怎么做管理啊！”也由此看出技术的权威在公司发挥着更为重要的作用和影响力。 2.公司正处于战略探索和业务成长期。公司在20_年制定的经营目标是1亿元人民币但是在年终时却完成了2个多亿的销售额；根据20_年的业绩完成情况制定了20_年3亿元的目标但是截止项目开始的20_年8月份销售额已经突破了4亿元并且还有好多待签项目。这种迅猛的发展固然是件好事但也使得公司对于自身能力和外部环境的审视具有了很大的不确定性公司的发展战略及资源配置不知该往哪个方向投入或集中。 3.管理注重人性化
6、和发展的滞后性。由于知识分子的特性使得公司的管理非常开放非常尊重人才和技术权威从而使其对于人员的个性合理化的接受和予以保护注重和谐与人性化的发展；同时由于公司所有人员一直在忙于应对市场需求而很少时间来系统地考虑管理和制度化、规范化建设始终想着“等业务不忙了再好好抓一下管理”这种等靠的心态也决定了公司管理的相对滞后性。 4.公司领导具有超前的意识和开放的心态；在管理体制的建设上公司领导大胆并积极的引入了“平衡计分卡”的战略绩效考核体系和几近于上海薪酬水平的激励性薪酬体系确立了“人才是企业最宝贵的财富企业利益与个人发展相辅相成”公司价值观。同时积极实践这一人才战略不仅所有高级管理人员都在读各知名院
7、校EMBA而且鼓励全部员工积极参加各种培训在平衡计分卡的考核指标里明确规定了个人的年度培训课时不管参加何种培训不论是否与公司业务相关一律报销全部培训费用可以说在人才的培养上下足了功夫。 5.公司的文化正处于整合的过程中；有以下几个突出的特点：一是公司人员结构复杂原有合并员工大都保持了原设计院的工作习惯和文化特征彼此之间存在着潜在的而非表现化的矛盾和冲突；二是主流文化没有确立和形成新进人员很难找到归属感大都钻研技术注重学习；三是管理的地区性限制；四是工程人员的服务现场性和流动性强一方面工程技术人员长时间在项目工地现场对客户进行协调和服务另外一方面是由于公司业务项目较多工程技术人员在各项目间流动的
8、频度较高一人可能同时兼顾好几个项目经理同时负责好几个项目这样一方面增加了公司对于人员异地监管的难度同时不利于企业文化的培养和形成。 6.人员有较强的归属感和认同感。 7.公司员工的工作压力非常大。一是来自行业内激烈的技术竞争；二是由于公司业务量增大个人的工作量长时间饱满人员一直处于紧张忙碌状态；由于不能够寻求技术上的发展和突破一味的输出造成了技术人员心理很强的压力感受加上技术人员的培养周期较长技术梯队难以在短时期内完成。 测评和评价中心 实施人才测评和评价中心主要是基于职业生涯规划中的“能力-动机-个性”统一模型：即全面、深入测量个人的能力状况、动力状况和个性倾向准确的探寻其事业的能力区域愿望
9、区域和适合区域客观认识和调整三者达到统一状态以达到“能做、想做和适合做”的高效统一境界。详见图一。 综合评价 员工能力评价：能力水平普遍较高具有很强的逻辑思维能力和解决问题的能力但人际技能普遍偏弱尤其言语表达和沟通能力均表现不足。 员工动力评价：比较喜欢具有创新和挑战性的活动对于自我成就期望和目标设置较低缺乏积极进取的动力相对更喜欢安稳同时回避矛盾和挫折缺乏积极决策的胆识和魄力；在组织内的表现更多的是一种本位意识和任务导向具有很好的服从愿望而积极影响和控制他人的愿望普遍较低。 员工的个性评价：有65%的员工性格偏内向型在组织活动中更多的是关注自己的内心活动风格较为独立；有75%的员工性格偏向直
10、觉型有很好的系统性和完整性关注变化对于现实的、具体问题关注不够比较粗心；有80%的员工性格偏向理智型注重通过理智的分析和逻辑推理解决问题对待工作事务比较客观但对于人际不敏感较为忽略他人的情绪感受不是太关注刚性有余柔性不足；有70%的员工性格偏向判断型做事都有很强的条理性和计划性遵从规范和程序但处理变化的能力稍弱灵活性和适应性不足。 员工的职业性向评价：绝大部分员工喜欢技术操作型和研究型的工作和活动而对于社交和经营的兴趣不高即对于组织的经营管理和人际交往活动都不感兴趣。 员工职业角色评价：职业角色是员工在团队中实际承担和认同的角色而与职位的名称和高低无关。由图二可见企业员工角色占据了主导反映了团
11、队的顺从和执行倾向；而资源调查员角色的缺乏从而不能客观全面的审视自由实力即对于自己有什么和没有什么的探知会比较缺乏多数的员工都会在一定程度上脱离企业的实际状况不够务实。 规划方案 我们项目组在进行方案的设计时确立了个人、团队和组织三个层面的职业生涯规划和开发原则并注重操作的实际性和步骤性。 个人层面 1.加强自我认知：客观审视自我明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围； 2.职业生涯规划和开发的系列培训包括自我认知与管理的技巧； 3.寻找具体和细化的差距：知识、技能、个性、动力等方面。而差距主要包括：与现职岗位上要求的差距；与企业战略发展和创新变革发展的差距；与自我价值实现要求的差距等方面；
12、4.职业生涯规划：确定职业发展目标、发展重点和实施步骤；制定详细的年度工作目标和计划；月度评审办法和生涯规划合作伙伴以相互监督和支持；制定个人培训计划并向组织申请； 5.定期接受职业顾问的咨询和辅导。 团队层面 1.确定每个人在工作上的合作伙伴组建互助小组； 2.建立内部研修制度：配合公司知识管理确立企业内部技术方向的导师制度以研修的方式进行人才培养； 3.确定内部讲师制度：加强关键员工的人际技能和沟通技能同时促进公司的专业团队向纵深拓展； 4.加强小组研习活动：以专业和项目为单位组织定期和不定期的讨论活动在问题的解决中加强个人风格磨合和团队的形成； 5.修订现有培训管理规定兼顾组织和个人发展
13、需要制定统一的有时效性的培训计划。 组织层面 1.成立职业生涯规划领导小组由北森盛世职业顾问、公司高管和人力资源主管组成负责全公司的职业生涯规划领导与指导提供职业生涯规划的组织保证； 2.建设公司内部的信息网络平台：将四地办公系统通过网络集中制定统一的信息发布标准和平台； 3.建立企业“发展中心”“评价中心”“资源中心”和“咨询中心”提供对个人和团队发展的资源支持和咨询辅导并建立和完善内部员工满意度为目标的职业生涯规划服务体系。 职业生涯规划中的十项修炼 20_-1-18中国经营报苏尚华目前我国对于员工职业生涯规划和开发还停留在理念和意识层面上即使好多企业已经在对外的宣传材料上提到了员工生涯规
14、划但真正付诸实践的还比较少。不管你是否尝试员工职业生涯规划和开发我们建议在您现在的企业都可以借用这一方法和思路采取以下的策略： 第一项修炼。将员工发展规划和战略规划融为一体；在公司的各个级别上建立明确的联系让管理人员和员工参加对业务发展方向的分析过程然后让他们对发展需求与战略的意义进行评估。 第二项修炼。加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系。形成系统化的思维可以最大限度的发挥出人力资源的作用。 第三项修炼。让职业生涯开发系统更具开放性企业不可能再在控制和信息方面自我封闭。 第四项修炼。通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。 第五项修炼。开发和推广互教互学方法和其他集体
15、性发展方法。 第六项修炼。强调在岗发展淡化传统的培训方法。强调在岗学习的价值和实践、强化与追踪调查的重要性。要严格培训就必须有一个坚持不懈的过程而不是一次性的短期行为。 第七项修炼。重视工作内容的丰富和横向发展。我们应该将成功的定义与传统的升迁和升职区分开来。晋升的机会越来越少所以应该强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念同时通过探索本公司内部的其他领域来保持工作的挑战性。 第八项修炼。发现和开发转岗能力；无论是在公司内部还是在它的外部机构重建必然会增加岗位的转换应该重点强调的胜任能力之一就是对变革的适应能力。 第九项修炼。在员工职业开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。员工做出离开或留在本企业的决定以及他们对工作如何敬业均与其价值观和本企业的价值观的匹配程度有关(而且常常是下意识的)。重要的是要将这些价值观揭示出来。 第十项修炼。采用多种职业生涯规划和开发的方法以适应不同的学习风格和多样化职工构成的需要。有效职业生涯规划和开发的任务之一就是帮助人们认清自己的学习风格使他们可以选用最合适的方法。 第 10 页 共 10 页