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1、方法避免绩效考核负作用的十一条解决方案-26页避免绩效考核负作用的十一条解决方案 解决方案一：绩效管理别让考核绊住了脚 绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念两者既不能混淆更不能等同。 综观绩效管理的理论与实践可以看出谈考核的多于谈管理的谈结果的多于谈过程的能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核谈考核言必称量化似乎除了考核与指标的量化绩效管理再也无其他的东西可言似乎做了指标的量化做了考核就是做了绩效管理。 仔细研究绩效管理的理论我们可以发现我们对绩效管理的认识是多么的错误绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念两者既不能混淆更不能等同。 一、概念 1、绩效管理是员工和
2、经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中经理与员工在沟通的基础上帮助员工定立绩效发展目标然后通过过程的沟通对员工的绩效能力进行辅导帮助员工不断实现绩效目标在此基础上作为一段时间绩效的总结经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核确立员工的绩效等级找出员工绩效的不足进而制定相应的改进计划帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话绩效管理是经理和员工的对话的过程目的是为了帮助员工提高绩效能力使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致使员工和企业实现同步发展。 2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核是前段时间的工作总结同时考核
3、结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。 二、区别 1、绩效管理是一个完整的系统绩效考核只是这个系统中的一部分； 2、绩效管理是一个过程注重过程的管理而绩效考核是一个阶段性的总结； 3、绩效管理具有前瞻性能帮助企业和经理前瞻性地看待问题有效规划企业和员工的未来发展而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果不具备前瞻性； 4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法而绩效考核只是考核一个手段； 5、绩效管理注重能力的培养而绩效考核则只注重成绩的大小； 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面距离越来越远制造紧张的气氛和关系；
4、三、联系 二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平帮助员工提高绩效能力帮助企业获得理想的绩效水平。 四、考核绊住了管理者的脚 在企业的绩效管理的实践中许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策可以决定涨薪的差别可以决定培训的实施等认为做到这些就是做好了绩效管理。 所以在企业具体操作绩效管理时断章取义地将绩效考核定义成绩效管理一门心思地设计绩效考核表格设计考核指标研究指标量化的可能性让数字
5、说话。你不能不说企业的管理者在如何实施绩效考核着实是下了一番工夫的为了能够获得考核的真经与秘籍他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案做关键绩效考核指标（KPI）。 但是做来做去却总也逃不出考核的陷阱总也发现不了十全十美的考核方法指标的量化总是不能尽如人意考核的表面文章形式主义依旧十分明显考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善该存在的问题的依然存在该解决的问题没有解决。 这样做绩效的路子使得管理者就像被考核绊住了脚无法前进和提升。 五、绩效管理别让考核绊住了脚 考核固然重要考核指标的量化也很关键但一定明确他们不是绩效管理的全部也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利
6、的必然成为受人喜欢的东西过程的管理一定不能省略系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。 不让考核绊住脚首先解决绩效观念的问题树立管理出绩效而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来而非考核出来的。 建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。 通过这样五步一循环的操作真正建立起企业的绩效管理体系将绩效的关注点落脚在管理提高上融入到管理活动的过程中在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通
7、过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系而不是为了制造对立通过完善的绩效管理体系的操作一定能很大的程度上消除管理者与员工之间的对营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。 确立绩效管理的远期目标着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果甚至可能出现一些不良的反映受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止盲目下结论盲目判断。给绩效管理三年的观察期以足够的耐心和爱心去培育它的成长也许到了三年的时候你想放都放不下了。 结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发系统地看待它千万别让考核绊住了脚。 解决方案二：挤掉绩效考核的泡沫 在数字繁荣、员工努
8、力和业绩增长的前提下企业的可持续发展能力却下降了有的甚至出现了严重的危机。 绩效考核是人力资源管理中的焦点问题也是难点问题。有调查资料表明90以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现就是形成绩效泡沫表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利但这些都是泡沫在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下企业的可持续发展能力却下降了有的甚至出现了严重的危机。 一、绩效泡沫的类型和表现 （一）数字泡沫 因为要考核绩效就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况为了尽量避免主观因素过多的干扰,人们总希望考核能够尽量客观量
9、化,以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说因为考核与个人收入密切相关因此在制定考核要素时为了强调部门的工作量大和重要程度高不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细考核周期越来越短考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下考核数据越来越多看起来十分规范结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常常是相互背离的不断的观察记录、评价打分、沟通反馈对考核者来说考核成为一件劳心费力的苦差对被考核者来说考核成为一件繁琐的事情还影响了正常的工作。 （二）行为泡沫 由于绩效考核与个人收入密切相关员工势必以考核指标
10、为导向考核细则中有规定的事情就做考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准天天上班不迟到、不早退、不违纪但分外的事情一件也不做因为考核细则没有规定。事情做到什么水平也是看考核的要求于是员工成为了争工分的机器看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫都是为了完成考核细则和标准而做的并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。 （三）业绩泡沫 在绩效
11、考核的指挥棒下员工的工作业绩和公司利润获得了较大提升甚至出现飞跃但这同样是泡沫。一方面由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关在考核的指挥棒下员工更倾向于提出容易实现的目标其结果是人人都达到了良好的业绩指标员工的挑战精神消失了。另一方面为了业绩考核优秀员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额水龙头坏了视而不见也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的不惜置公司信誉于不顾采取贿赂手段获得政府支持；财务人员为了迅速收款不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务不惜剽窃他人专利以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为
12、“因实行绩效主义索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来短期内难见效益的工作比如产品质量检验以及老化处理工序都受到轻视。” 二、绩效泡沫产生的原因 （一）绩效考核与企业战略脱钩 根据财富杂志（1999年）的一项调查显示“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长因此相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系,企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。 绩效考核是一个很好的工具但是当公司管理者不能很好的把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系当然就不能推动公司战略的成功实施。企业战
13、略目标不明确绩效考核就会没有方向没有重点专注于细枝末节的考核其结果是考核项目越来越多考核指标越来越细考核周期越来越短。如某企业考核指标主要包括四个层面,即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标,其结果是在绩效考核上下功夫不小,但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。 由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说企业战略目标与绩效考核脱节员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。 （二
14、）绩效考核与企业文化脱节 出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入都必须首先适应企业的文化然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其发展过程中形成了自身独特的企业文化,企业文化浓缩的是企业的价值取向发展目标精神理念并为企业的发展支撑着无形的力量能转化为员工的精神动力也是企业可持续发展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时对企业文化的破坏是显而易见的企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子来”员工根本不畏惧上司的权威
15、上司也欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神其永续发展的动力消逝了。 员工的绩效固然重要应成为员工业绩考评的主要依据但企业同时也应了解员工怎样获得的绩效。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额虽然绩效不错但却违背了企业的诚信原则给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。 （三）盲目追求指标量化关键性绩效指标缺失 从定性的一维考核到定量的多维考核中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。
16、在某些考核者看来考评结果越准确越好考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵但遗憾的是这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升而是人际关系的紧张与核心人才的外流得到的是数字泡沫。 合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好它必须简单明了、容易操作同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误是绩效数字泡沫的重要原因。 （四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调 绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素由于绩效考核与员工利益高度相关常常引起员工的考评失调。“考
17、评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.R.斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法还是所谓的360度评估都难免犯一个只治标的错误。这只是考评了容易考评的事而非最重要的事。绩效考核的结果用来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时是非常珍贵的但当考核结果与奖惩紧密联系时员工的考评失调就出现了一旦出现考评失调现象虽然企业具体的数字可能有所上升员工的工作行为得到加强但真正重要的绩效却将越变越糟。员工为了得到好的考评结果自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益都被忽视了。 解决方案三：忘掉绩效评估吧！“你可以说我是笨蛋也可以说
18、我是叛逆者但我就是看不出绩效评估有丝毫的建设性意义”本文作者、UCLA管理学教授Samuel如是说。在Samuel看来绩效评估打击士气、损坏团队合作它与公司整体绩效站在对立面。 Failing Grade _ The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. _ The Problems: Thats not most peoples
19、experience with performance reviews. Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd; people who switch jobs often get much different evaluations from
20、their new bosses. _ The Solution: Performance previews instead of reviews. In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld
21、fates together. The bosss skin is now in the game. （:/sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/20_/6/?source=library） 解决方案四：到底什么才是绩效管理？ 1、绩效管理2、系统化3、合作伙伴4、没有意外。通过这几个关键词我们能很快地抓住绩效管理的精神实质正确地认识和理解绩效管理。 到底什么才是绩效管理？ 什么是绩效管理如何理解绩效管理？ 本文选取了绩效管理中几个关键词进行解读希望能起到提纲挈领的作用通过这几个关键词使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质正确地认识和理解绩效
22、管理。这几个关键词是：1、绩效管理2、系统化3、合作伙伴4、没有意外。 对HR经理来说最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属 HR经理们在绩效管理上花的心思最多用的时间最长但收效却最少出力不讨好怎能不烦恼？ 关于如何推行绩效管理如何使之落到实处业界也做了大量的讨论和研究其中不乏优秀方案和办法。这里笔者从理念的角度对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读以做抛砖引玉之用。 关键词一：绩效管理 做绩效管理之初我们首先必须明确概念首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析避免从一开始就走错了方向。 重点解读绩效管理的概念非常必要毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念更没有能够很好地将其传达给经理和员工以致于在
23、经理和员工之间造成了误区认识使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。 关于绩效管理的概念目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中经理和员工就绩效目标达成一致经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成最终使员工达到绩效目标的要求获得自身能力的提升最大程度地激发员工的潜能”。 从这个不算复杂的概念解释里我们可以进一步获得如下信息： 1、绩效管理是一个管理过程而非阶段性的绩效考核绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持绩效管理获得成功的可能性就更大。
24、2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中经理不是单打独斗员工也不是孤独的行者绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力离开任何一方的配合绩效管理都将流于形式招致失败。 3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开离开了对职位说明书的关注绩效目标将无法达成绩效管理就失去了逻辑性也就不称其为绩效管理至多只是个形式性的考核“表演”。所以要想使绩效管理取得成功经理必须和员工就工作目标达成一致形成书面化可追溯的绩效目标。 4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然从企业的
25、角度讲企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长但这并不矛盾任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度“3万英尺的高度”绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具使战略目标得到有效的分解和落实。 关键词二：系统化 我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念重新以系统化的观念看待绩效管理。 绩效管理绝对不是单纯的绩效考核更不是一年一度的填表“仪式”考核与填表只是绩效管理的一个环节做绩效管理需要做绩效考核但绩效考核完全不能等
26、同于绩效管理。 在这一点HR经理有误区认识死抱着绩效考核表这个法宝不放言绩效必称考核言考核必称考核表言考核表必称量化这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可结果费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。 实际上绩效管理并不是单纯的工具和方法而一个完整的管理系统我们必须把它视为一个完整的系统以系统的观点出发看待和对待它。 作为“系统”的绩效管理要求我们必须做好如下工作： 1、明确企业的战略目标和规划 绩效管理是为企业的战略目标服务的作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标使之落实到每个具体的员工身上使企业的战略实现
27、有效的分解。为此企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致这是绩效管理的前提和基础性的工作不但要做而且要认真做好惟有如此我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。 2、明确员工的职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。 很多企业在没有做职位分析的情况下就匆忙上马绩效管理使绩效管理成为“空中楼阁”没有了根基所以他们都没有获得成功。 3、明确绩效管理中的角色分工 绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作每个员工都牵涉其中任何人包括总经理都不能概莫能外。 这里
28、包括总经理共有四个层面的角色分工分别是： 总经理：提供支持推动绩效管理向深入开展。 HR经理：制定绩效管理方案提供绩效管理工具提供相关咨询和帮助对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。 直线经理：绩效管理的直接责任者对下属员工的绩效发展负责帮助员工提升绩效能力与员工保持持续的绩效沟通辅导员工达成和超越绩效目标。 员工：绩效的“主人”（Owner）拥有并产生绩效。 4、完善绩效管理流程 与单纯的绩效考核不同绩效管理作为一个系统拥有完备的流程包括： 1） 设定绩效目标； 2） 绩效沟通与辅导； 3） 记录绩效建立员工业绩档案； 4） 绩效考核与反馈； 5） 绩效诊断和提高。 关键词三：合作伙伴 与
29、绩效考核时经理单向考核员工不同绩效管理“不是经理对员工做某事”不是经理对员工的单方面考核而是经理和员工共同的事情是经理和员工之间共同进步的机会。 填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情员工有责任把工作做好取得好的绩效经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出帮助员工取得好的绩效因为只有员工取得了好的绩效经理的绩效评价成绩才可能好否则经理只能和员工一起受罚一起制造平庸而不是追求卓越。 绩效管理更多强调的是经理与员工的合作实践表明只有经理与员工进
30、行合作绩效管理才能取得成功！因此经理与员工是绩效合作伙伴这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系可以从以下几个方面进行理解： 1、 经理对员工的绩效负责对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责管理者有责任帮助员工提高能力提升业绩。 2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作经理帮助员工实现目标。 3、 经理作为员工的辅导员、教练员在员工实现绩效目标的过程中不断与员工保持高效的绩效沟通帮助员工认识并清除工作中的障碍提供各种资源支持做好“服务员”。 关键词四：“没有意外”（No surprise） 这个词也许很陌生但很重要成功实施绩效管理的每一步都离不开它。 绩效管理的一个很
31、重要的原则就是没有意外（No surprise）即在年终考核时经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外至少不能出现较大的分歧一切都应是顺理成章的经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。 绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题也是许多经理回避绩效考核回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问不做绩效记录有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次都是在哪一天是什么原因造成的？恐怕没有因为没有员工才敢于理直气壮地和你争论和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室你们之间的争
32、吵只会使工作氛围更紧张使工作关系更加恶化。 为了避免出现这种情况为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐经理有必要花点时间花点心思认真当好“记录员”记录有关员工绩效表现的细节形成员工的业绩档案以此作为绩效考核的依据确保绩效考核有理有据公平公正没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录当然观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得不能是道听途说道听途说得来的信息只能引起更大的争论。 这里有一个很好的绩效记录的工具可以帮助你更好地记录员工的绩效那就是关键事件记录法。所谓关键事件即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻
33、的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故特别重大的安全事故等）。 经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录以保留事实依据为绩效考核做好基础准备。这里需要注意的是对于不好的关键事件经理应该在记录完成后马上找员工签字确认以免在考核的时候出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。 当然记录关键事件只是绩效记录的方法之一并非全部。在此之外经理还应对员工其他方面的数据进行收集比如工作任务完成的时间工作任务完成的数量工作任务完成的质量以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集对每个员工的绩效表
34、现做针对性的收集最终形成员工的业绩档案。 这样一个绩效周期下来经理就可以掌握员工的全部资料在考核员工的时候就有依据可以遵循做到心中不慌了考核也更加公平公正绩效管理就更加容易被员工接受。 height: 150%; mso-bidi-font-size: 12.0pt;这样一个绩效周期下来经理就可以掌握员工的全部资料在考核员工的时候就有依据可以遵循做到心中不慌了考核也更加公平公正绩效管理就更加容易被员工接受。 解决方案五：绩效管理“基本法” 总则：把绩效指标和公司战略挂钩变静态考核为动态管理。 国内许多企业实行的绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程包括绩效目标制
35、订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出两者最大的不同在于绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重针对的是点；而绩效管理则是向前看侧重过程通常需要一年时间完成整个流程。 年初每位员工都需要制订绩效目标然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整考察目标完成的情况和存在的问题在年中六、七月时作回顾和反馈最后才是年底的评估考核并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式压力就会大大减少了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这
36、样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节指标设计是否合理决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时都不约而同地提出整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。 根据调查战略目标制订之后只有10%的企业能够按计划实施而90%则是最终不了了之。对个人来说传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的有可能每个人岗位职责都完成得很好但是和公司目标没有什么关系整体战略没有完成。 这就造成了脱节正确的做法不是从下到
37、上累加而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。博意门咨询的孙永玲博士指出从战略分解的高度来看人力资源部门显然力量不足一定要有公司高层的介入才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标如要提高客户满意度、要提高管理能力等等给员工的感觉多数比较抽象没有为他们的工作提供明确界定导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议这个会议不是一般的纸上谈兵了事而是从高层到事业部从事业部到具体的运营部门从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果就是公司的战略目标深入到每位员工使他们明白要做什么做到什么程度。 通过逐层分解每位员工就会得到量身定做的几项关键绩
38、效指标也就是KPI。林光明分析不同的KPI驱动着不同的行为方式权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说如果战略目标是提高客户满意度吸引更多客源而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强就会引起客户反感损害整个店的形象；为了调整偏差这时应适当提高常客数量指标促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同还可以细化。假如重视新产品的推广那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时还要综合考虑业务指标和行为指标结果性指标和过程性指标的平
39、衡。简言之就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段比如有人可能为了提高今年的业绩影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为以及为客户提供的增值点何在据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望将其通过合适的方式一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式如从被动向主动的转换从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很
40、难量化而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的为量化而量化这个指标体系就会复杂而可笑。另外咨询顾问们建议针对员工制订的绩效指标不宜过多一般4到7个最多不要超过10项否则不但重点不突出管理者也不易于跟踪辅导。 绩效管理的重要工具 目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标让员工依靠自己的积极性去完成。目标管理主要是制订目标下放目标然后考核。Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪
41、的内容但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI）却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。 它的优点是简单比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散标准的配比权重也是随机确定可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。 360度打分
42、在Lucy Zhou看来360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分但如果打分的内容缺乏针对性如很多企业对德能勤绩的抽象概念打分360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用因此最重要的还是清晰界定打分的内容使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点使打分更具有针对性。 但对一些支持部门如财务部、行政部和人力资源部等在考核内部客户满意度时可以采用类似360度打分的方法。林光明建议在流程上还是要由上对下而不采取由下对上的做法。 平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中但孙永玲认为平衡计分卡从1992年诞生到现在已
43、经超越了绩效管理方法而成长为战略执行的工具。一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。她强调。 平衡计分卡的优势在于从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的也就是跨部门的协调。孙永玲指出平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式许多交叉性收益都开始显现出来。同时平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩同时监督员工能力的建立和成长驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 从目前企业实行的现状来看多数企业还只是汲取了平衡的概念简单地用于设定
44、员工的KPI而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。孙永玲说。 EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标无论是提高销售额还是提高市场份额最终目的是为企业创造价值。思滕思特-远卓咨询（中国）公司总裁康雁解释说EVA不衡量过程直接切入为股东创造的价值是一种概念朴素的方法避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的而是以公司从上至下的价值链相贯穿能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标因此又引入了独立绩效因素（IPF）类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等
45、不创造价值的支持部门的奖金总额与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩再决定部门内每个员工间的奖金分配。 康雁坦言在国内基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作：企业内部抽取下属单位的财务数据比较难或者数据难以达到供分析判断的要求。所以对财务分析系统不很完善的企业实行时需要加以具体调整。 分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导帮助他们提高绩效。而这一环正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理需要整个流程的跟踪而很多经理人难以坚持工作一忙就扔到一边更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是咨询项目一结束好像这个绩效管理工作也就结束了。 企业的绩效管理在
46、这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统但员工并不了解其用意为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出具体员工的目标制订一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是管理者和员工不是考和被考的关系而是一起设计未来让员工参与进来承诺把自己的工作做好。 二是中高层管理者的参与感和管理水平不够认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理
47、人认为建立起一套系统就可以了还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的Lucy Zhou说年终随便打打分但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理对基层的工作自然也不会重视结果变成绩效考核只针对基层员工而不涉及经理层这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 三是不重视管理信息数据的收集特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏管理就无法进行形成了一个恶性循环。孙永玲建议尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 分则三：绩效比
48、较和考核 绩效管理原则上是由上对下进行。所以在考核环节基本上是经理人对下属做考核下属给予反馈结合双向沟通。在这一点上由下属为主管评分的做法一般不会采用。 传统的考核定同一个标杆来衡量每个人按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做所有人都是和自己的目标比较看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变既制订了绩效管理目标又要做横向比较强制分布甚至末位淘汰这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说比如某员工完成了自己的销售指标但是别人超额完成了更多并不意味着他就要在排名中靠后。这是两种理念的矛盾他认为如果一定要搞末位淘汰制员工可能为了保住自己而想方设法让一个同事最落后而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。 分则四：绩效激励和发展 获得考核结果后还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息分析出员工绩效不理