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1、精选优质文档-倾情为你奉上采购与供应谈判2009年11月复习必背资料V2.O第一章：在不同背景下谈判重点内容：第2，3节1、谈判的七个阶段及主要工作内容（P5） 答：（1）准备：确定重要问题和目标；（2）建立关系：理解自身与对方的关系；（3）信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；（4）信息使用：为谈判建立案例；（5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；（6）结束交易：谈判各方建立承诺；（7）实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。2、整合性谈判和分配性谈判战略的比较(概念、区别和联系P9。（表1-2），（表1-3）结合第10章：典型的谈判战术146-150页答：1
2、.定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略情景：整合性方法：其含义（）人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。（）双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果，从定义上讲，他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。（）所产生的结果相关联：双赢，进而描述双方同等（或平衡的）价值的结果。（）整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法。（）整合性方法，适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。分配性方法：这种谈判含义：（）人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一
3、块更大的饼），（）这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益，其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用的资源。（）所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。（）分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法。（）分配性方法，适用于一次性的，战略上不重要的供应商。例如：现实生活中，某一方想追求自己的单边利益最大化，不担心破坏与其他方的良好关系的时候，就会选择分配性谈判。2从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）双赢 一输一赢强调： 合作性； 分配性基于： 共同的利益和目标； 对立和抗争思维： 机动灵活
4、性； 顽固不化导致： 双方问题解决； 冲突和争议结果： 双方均达到目标，达成协议； 一方打败另一方适于： 长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手3. 通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：a把馅饼做大：增加可用资源b隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿c、滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步。d、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本e、过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求几种战术可以达成分配性解决方案：1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。3、改变他们的观念。4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的
5、组成部分。第二章 ：了解供应商组织重点内容：第3，4节1、波特五力框架（五个要素，每个要素如何影响谈判）P27:答：（1）供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要 （2）买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商。 （3）潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应 （4）替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大 （5）竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。 该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位
6、。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。2、PESTLE框架：六个方面，如何影响，能举例，作用：（识别）P29:答：对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估：1、政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；2、经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性3、社会social：人口、生活方式、习惯4、技术technological：科技因素5、法律legal：法律规章6、环境environmental：资源、环境污染第三章：谈判准备 重点内容：第2，3节1、 SWOT分析方法：（哪四个方面，会用这种方法对企业进行分析。）P41答：1.SWOT工具的含义：
7、 SWOT是一种分析工具，用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。四个英文字母分别代表的是：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。其中，优势和劣势是组织内在的能力，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题，是以PESTLE分析为基础的，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴。该工具还可用来分析对方的优势和劣势，与自己的组织相比较，就能得出谈判需要的变量2。SWOT分析对谈判的作用：（书本上的例子要掌握）（
8、1）通过SWOT分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素如：书本上的表格3-1优势劣势机会威胁我们在供应商处的声誉刚搬迁新址造成短期现金流量问题发现了新的最终用户群。他们将增加对“X”产品的需求新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响 通过上述分析，企业的谈判人员就会去思考：该如何利用自己的优势和机会？ 该如何看待谈判自己的劣势和威胁等问题，谈判者能够提前准备好如何应付一系列不同的情况。 该分析方法背后的理论：在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。（2）该工具也可用于分析竞争对手 对谈判对手的形
9、势进行分析，SWOT也是一个很有用的工具，能帮助采购者站在对方的立场思考问题。通过对竞争对手的优势，劣势分析，可对其他影响谈判方法的信息进行分析。还可以分析到其他可能考虑到的备选方案。例如书本上表格3-2 ：对谈判对手的形势分析已经了解极有可能也许可能供应商A的优势培训及支持服务有能力对于长期的合同承诺培训我们的员工。从合作伙伴关系中产生更进一步联合的机会供应商A的劣势产品延迟，影响供应由于安装新生产设备将延误供应与一个客户产生付款问题，可能意味着即使问题解决了也会造成延误。（3）对采购部门和供应商一起比较分析 将采购部门的优势，劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变
10、量，如书本中的表3-3，采购者供应商优势在市场中的声誉周到可靠的支持服务产品的需求劣势由于搬迁新址造成短期现金流量问题由于安装新设备而延误生产 在描述优势和劣势对组织影响的同时，要做一些注释说明潜在机会和威胁产生的原因。 通过SWOT分析，采购者就可为谈判排出优先顺序，采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是： （1）交货时间 （2）付款条件 （3）支持服务 3在运用该工具中，还可以结合PESTLE工具内容（宏观环境）进行分析。2、法律条款的概念P43答：（1）明示条款：合同中明确规定的双方约定条款。（2）默示条款：双方虽未达成一致，但法律会认可。如：保温瓶保温，红木家具是红木（3）法定条
11、款：双方虽明示同意，但法律不予认可。（4）非法条款：即使双方同意，法庭不予执行第四章：财务工具在谈判中的作用 重点内容：第1，3节1、固定成本和可变成本（概念， 结合用理解，会画，会计算，能举例）P54（考核基本概念，对谈判的作用等。容易出概念题和计算题）（25分）答： 1. 基本概念 ：总成本是所有成本之和。固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。如租金，费率和保证金。一般固定成本是周期性的支付，只有通货膨胀才会引起变化。可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。包括生产物料的成本，随着单元数量的增多而变化。半可变成本：兼具固定成份和可变成份。2计算方法 （会做书本
12、自测题4.1） 可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差 / 产量差固定成本（指定产量水平上）= 总成本总可变成本3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用（意义）：（1） 固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：单位成本，识别每单元的成本，以此为基础可以与其它供应商作比较。（2） 了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。帮助采购方了解离席的策略。（3） 帮助识别规模经济和最小定购数量。帮助了解供应商的利润等级。2、盈亏平衡分析（什么是盈亏平衡点，结合图会计算）P60（考核要求：作为一种财务分析工具，掌握盈亏平衡分析法的
13、定义，会画图形，盈亏平衡点的意义，反映的关系，在谈判中的作用） 答：1. 公式：（容易出计算题）销售收入可变成本=销售毛利 销售毛利固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本 /（单件）销售毛利 2内涵：一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现。这是谈判准备阶段有价值的工具。 可以找到公司自己的产品，哪一产量点可以使公司变得有利润。可以确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司不会同意付出太高的成本价格，而导致自己生产不赚钱的产品。可以评估在已有的供
14、应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量，是择供应商并进行深入谈判的基本依据。 3（会做自测题4.3） 第五章 分析财务贡献 重点内容：第1，2，3节1、说明供应商成本中哪些为直接成本，哪些为间接成本，能举例。（P70）答：1、定义：成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。因此成本又被分为两类：（1）直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。完全与产品或服务相关。直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。 直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。直接
15、成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。（2）间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。与产品或服务没有直接关系。一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、 租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本 。 2、 价值链分析（概念，结合图能分析采购如何为客户带来增值服务）。P74答：1.价值链分析的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。 2. 价值链分析对于谈判的意义在于: 不仅有
16、必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。采购在供应链中的作用是提供经济上可行的供应，使组织满足客户需求。强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。3、四种基本定价方法（典型成本模型）P76答：以成本基础的定价概念，与组织的成本利润要求有关 典型成本的组成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润。（1） 最低价：minimum price以重置成本为基础，供应商无利润可言floor price（2） 保本价格：由某种特定的数量来抵消全部成
17、本。（3） 目标价格：target price代表供应商愿意出售的价格。（4） 溢价价格：代表实现供应商预期利润水平的价格。第六章 理解谈判的财务背景重点内容：第1，2节1、需求弹性和价格弹性的定义，哪些情形买方对价格波动不敏感，分析弹性的目的/意义（P84）答：1。 需求价格弹性的定义：如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性price in elastic；如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性price elastic 价格弹性elasticity of price是通过原始价格的百分比进行计算的：数值越高，弹性越大 价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%
18、,答案超过1，有价格弹性；小于1，不具有价格弹性2。下列情况下买方对价格不敏感：（1） 供应品在采购者成本中只占很小的比例。（2） 供应失败可能会给购买者带来较高的成本。（3） 供应贡献的有效性带来较多的成本节约。（4） 设计和差异性使采购决策的主要因素。（5） 采购者的收益率高并且容易承担供应成本。 3在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率。2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。2、标杆管理（概念，最基本的标准，会用标准对企业进行标杆管理）。P87答：1、标杆管理目的
19、是确定绩效的水平。是指采购组织通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，制定业绩评估标准，依据标杆基准，采购者可以对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行评估比较，提出相应的改善措施。2、选择供应商时，常用的基本标准有： 价格/质量/交付/声誉/技能能力/能力管理3、许多企业在行业领域内采用关键绩效指标（KPI）进行标杆管理，可以使用基本财务测量方法如财务比率，对组织的绩效进行监督，如： 绩效比率 财务状况比率 投资者比率前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位。绩效和财务比率举例如下： 边际利润%=利息和税前利润/销售额 库存周转（次数）=已售商品成本/平均库存 应收帐款周转（次数）=赊销/
20、应收帐款 营运资本比率=流动资产/流动负债4、平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标，进行标杆管理的一套综合方法。 平衡计分卡：从客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动-这些运营指标是对供应商进行综合标杆管理，这对准备谈判又益，因为它使谈判者确定与组织过程匹配的潜在长期供应商，并对其它供应商进行比较。第七章 谈判过程重点内容：第2，3节1、 BATNA：概念，作用，可能的问题。P99答：含义：在和某方谈判时，找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权力来源，协议应取决于自己可能获得的最好的方案对自己的吸引力。这个选择通常被称为“BATNA”(Best Alternative to a
21、 negotiated agreement )谈判协议的最佳备选方案的缩写。 作用：最佳备选方案不仅仅是谈判过程中权利的来源，而且还执行着另外一个重要功能：保护。对于采购者来说，设置底线代表他们可能出的最低价格。确定最优备选方案可以巩固底线。 可能的问题：限制对新信息的反应能力；会抑制创造力；目标不切实际。2、议价地位，哪些因素影响议价地位，如何确立双方的议价地位）P102-104:（容易出论述题）答：1.、参加谈判的人员：（1）我方谈判人员；（2）对方谈判人员；（3）影响我方谈判的人；（4）影响对方谈判的人；（5）对谈判感兴趣的其他人2、准备阶段的市场分析和信息考察工作： （1）各种资源、利
22、益及需求的范围-来自财务分析、SWOT分析（2）对方的目的-关于战略和目标的信息（3）对方的名誉和谈判风格-从以前的经验及曾与对手打交道的另外一方得知。（4）对方的BATNA，对其他选择不满意，其他的替代方案。（5）对方的权威性-对方谈判人员是否拥有代表公司签定协议的授权，（6）对方的战略和成本 3、谈判中更好地展示立场，应考虑（1）可用事实的范围 ，可支持、证实或证明所采取的立场。（2）可用的数据资料，这些数据可作为后备支持或用于将来的谈判。（3）以前是否涉及过这些问题（4）对方可能的反应模式（5）如何展示一个令人信服的观点，是否使用辅助工具 4这些因素也受到谈判发生的背景和环境的影响。5.
23、 还有，相关人员可能会坚持自己的而不是公司的立场和利益。 第八章：为谈判各阶段分配资源 重点内容：第3节1、谈判资源（涉及的因素，各因素的含义）自测8.3 （P117）:答：一、谈判过程要涉及以下因素：1、谈判议程 2、谈判地点 3、谈判时间/时间阶段 4谈判顾问/双方以外的参与者5、调解人/出现僵局怎么办？6、记录人/为制定协议作记录二、谈判资源包括 三个M：人、金钱、时间1 谈判团队：准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员，每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用。2 谈判发生的费用：举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在内。3 准备和谈判时间：用于准备谈判的时间和谈判本身所
24、用的时间一样也是资源要素。资源是指双方用来满足承诺的能力。第九章： 说服的技巧重点内容：第1，3节1、 权力的来源（表9-1）P128 答：权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。权力是影响和控制事态的能力，来源：（1）信息与专业权力：信息；专家（2）资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等（3）法定权力：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。（4）组织结构中的权力：权力与地位有关（5）个人权力：转变成影响力 权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：文化、理念、制度、关系、
25、语言2、说服的五种方法（谈判对手“否定”态度变为“肯定”态度）（表9-3）P132答：典型的方法（重点是会运用）（1）折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加 （2）议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加 （3）胁迫：运用权力迫使对方做出让步 （4）情感：使用情感鼓励对方做出让步 （5）逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步3、解决冲突的五种战略（如何解决需做适当描述）P134答：解决冲突的战略包括： （1）减少紧张情绪：可以要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传
26、递双方重聚的信号。 （2）改善沟通：通过角色互换或想象把自己置于对方立场， 站在对方的立场上加以考虑。 （3）处理实际问题：当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，避免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不依的方法避免问题个人化，把大问题分成更小的好控制的问题。 （4）关注共同点：关注双方共同的期望，时间限制和相关利益。 （5）突出备选方案的吸引力：而不是用备选方案进行威胁。第十一章：结束谈判重点内容：第1节1、批准谈判（概念，两种形式/方法：正式/非正式具体内容。）P164答：批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议
27、的过程。在每个谈判阶段，双方应该（1）带着授权进入谈判；（2）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；（3）由各自组织正式批准结束交易，并随后跟进协议两种批准协议的方法：（1）正式批准：谈判者将协议呈报组织，得到”批签”。组织的决定相对直接，即接受已达成的协议。作出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息，适用于协议达成以后。（2）非正式批准，更常见于内部谈判，批准经常是持续进行的。确保授权给谈判者使谈判可以继续进行。l 正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力。l 正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息。非正式批准是一个
28、持续的过程，非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准l 无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议2、关键客户管理(KAM)（概念，五个发展阶段，结合图11-3。）P170答：1、关键客户管理(KAM)：采购商与供应商的KAM关系发展模型展现了在战略重要性的商业关系的背景下关系发展的五个阶段：即关键客户管理及一个进一步的分解阶段。关系发展分五个阶段：前期KAM，早期KAM，中期KAM，伙伴KAM和协同KAM。如果能够成功地实施这一模式，那么它通过资源的整合，可以提高取得长期竞争优势的机会。2、
29、KAM各阶段的目标及任务：（结合书P171 表11-1 了解一下）。第十二章：有效沟通重点内容：第1，2，3节1、 整合性谈判和分配性谈判沟通的关注点P182答：整合性谈判关注的是：在较长的时间范围内使利润最大化。考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性的风格；重视共同收益；注重实质性内容； 分配性谈判关注的是：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对双方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。2、 威胁的五个不同特点（掌握）P185答：（1）使用极端的语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼，如：我方的报价非常合理
30、，而你方的不切合实际。（2）语言的直接性：可高可低。比较：“现在这个报价很合理.”和“你或许可以考虑这个报价.”（3）语言的强烈程度: 体现情感。（4）所用语言的多样性：词汇的广度体现出谈判的能力、知识或经验。（1） 用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权力风格。3、提问的技巧/类型，能举出例子来。（能举例，并说出各个问题使用的阶段）答：（1）开放型问题，不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁，什么，为什么和什么时候。例如：“你为什么那样认为？”（2）诱导型问题：鼓励对方给出你所希望的答案，例如：“你是不是更喜欢。？”（3）冷静型问题：感情色彩较低，例如“降价如何影响标准？”（4）计划型问
31、题：即一方谈判者事先准备好在谈判过程中提问，或许这是议程的一部分。例如“如果我们提出。价格，你方会怎么考虑？”（5）奉承型问题：带有奉承色彩。例如“你或许愿意与我们分享你在这方面的知识”。（6）窗口型问题：询问对方的见解。例如“何出此言”？（7）指示型问题：切中主题，例如“价格是多少”？（8）检验型问题：询问对方对某一建议的反应。例如“你对此是否有兴趣？”4、非口头行为（眼神/身体位置/鼓励）等行为内容描述。P187:答：非口头行为通过发出对方可以接受的信息把谈判者联系起来，非口头行为包括三个方面：（1） 眼神交流：说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息很重要。（2） 身体位置：表明你是否在
32、注意对方，端坐表示注意，上身挺直，略微前倾或者面向对方表示愿意与对方接触，相反，两臂交叉在胸前，低头，皱眉蹙额表示不同意或者拒绝对方。（3） 鼓励：包括手势和其他肢体动作。如轻声赞同对方（如“哦”“恩”等）鼓励对方继续说下去。同样，点头或摇头分别表示鼓励或制止对方的谈话。这些非口头行为占整个沟通行为的55%。5、沟通的四种障碍：成见/光环效应/选择性感知/臆测，能解释其含义。P189答：沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响。感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这来源于谈判者的需要、动机和经验。 (1) 成见：谈判者个人偏见,一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。 (2) 光环效应：对一人的经
33、验安置在另一人身上，该效果可能是正面的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。如：“他点头肯定意味着他们同意”。 (3) 选择性感知：信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点，会出现这种感知。如“她皱起眉头，肯定以为着我们的报价他们完全不能接受。” (4) 臆测：谈判者把自己的设想想象成他人的观点就会出现臆测。“以己度人”就是一个例子。第十三章：理解谈判行为重点内容：第2节1、冲突管理的五种方式（掌握）P202答：谈判双方对自己和对方的谈判结果的看法使冲突难以管理，冲突管理有以下五种方式：1、整合式：解决问题或通力合作。双方的结果都很重要2、亲和式：帮助或让步。对对方至
34、关重要对己方不重要3、主导式：竞争或抗争。双方追求各自的利益或者结果对己方很重要，对对方不重要4、回避式：无为。问题微不足道5、妥协式：对解决问题三心二意 第十四章：成功谈判者的特点重点内容：第1，2节1、 成功谈判者的特征P214:答：1、谈判前阶段：为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果；更长的时间寻找共同点；考虑长期的后果；划定问题的范围2、谈判会议阶段：没有继续谈判的计划；没有立即提出反建议；没有夸大条件所带来的益处；没有从语言上攻击对方；询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点；经常总结，提高清晰度；不通过无力的辩解来确定其地位；3、谈判后阶段：评估谈判情况，总结经验。2、应具
35、有的三种谈判能力。 （P216）答：1. 成功谈判者应该具备三种基本能力 （1）认知能力：认知能力与推理、决策、处理信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。尤其是处理复杂问题时，该能力越强，谈判越容易成功。原因是能使谈判者认识到双方的共同利益，实现对双方都有利的结果。（2）情商：包括感知、理解和控制情绪的能力，这种能力很重要，赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会。情商高的谈判者有自我意识，开朗的性格，目的性，敏感，直接感知，诚实和影响力。有助于推动谈判的进展并取得对方的配合。（3）洞察力：谈判者理解对方的观点并做出反应的能力。理解对方的观点，为对方着想有助于谈判双方取
36、得更高的成就。第十五章 提高提问技巧重点内容：第1节1、SPIN提问方法的含义。P227 答：SPIN提问法是采购谈判中的一个特殊战略，该战略：首先询问“现状”问题，（Situation question）了解目前的现状；然后，通过询问“困难”问题（Problem question）了解双方在目前情况下所面临的问题；随后，通过询问“牵连”问题（Implication question）了解双方所面临问题的后果。最后，通过询问“需求与回报”问题（Need-payoff question）了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。 事实上，SPIN提问法是谈判中用于解决问题的一种逻辑思维方法，它能使双方
37、了解某个明显的需求能否得以满足。可以为双方提供各种选择方案，有利于双方达成双赢的结果。第十六章 跨文化谈判1、跨文化谈判（如何进行，会遇到的困难，谈判者要考虑的因素）P245-247答：1文化的内容：文化是一个“总的沟通框架”，它包括：（1）共同的理解、价值观和信仰 (2) 集体和种族定位（3）判断力和是非观 (4) 语言。文化会影响到国际谈判的所有方面，包括谈判者的动机，谈判的过程，取得的结果，协议背后的传统和价值观以及谈判发生的具体背景条件。文化之所以成为谈判中需要考虑的特殊因素，是因为采购者和供应商彼此不了解对方的文化背景。一个人与具有相同文化背景的人谈判时，可以通过合理的文化假设加速沟
38、通的过程，但是如果两种不同文化相遇，对彼此又没有深刻的认识，必然会在沟通中出现感知错误和曲解。 2跨文化谈判会遇到的困难：（10个主要问题）（1）克服文化冲击，适应新文化的背景。谈判者面临新文化要经过四个调整阶段：兴奋期待，觉醒，希望破灭，目标实现。（2）与上司打交道。跨文化谈判具有拖延特点，上司可能不满意你的进度报告。（3）与谈判团队打交道。如费用增加，团队内性格问题，意见不统一，以及团队谈判方法的建立。（4）解决职业道德问题。如为加速实现或确保预期结果，有些地方贿烙谈判成员的做法已形成风气，馈赠礼品被视为建立关系的好办法。但其他地方上述做法被视为腐败的例证。（5）场所。费用和文化冲击也是国
39、外谈判所面临的主要问题。（6）谈判速度（7）谈判战略（8）人际关系的重要性（9）决策过程，包括权威，团队作用，利益和个人立场。（10）合同和行政管理方法，包括官僚，细节，是否需要顾问，详细日程表等，也是要考虑的问题。3 建立解决跨文化谈判问题的行为准则（1）制定有效的计划。提前了解文化，确保团队成员熟悉自己的工作任务，传递给对方信息的范围，研究对方可能使用的战术，花时间对其进行彻底研究。（2）与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作。有助于在谈判前采购方的主要的谈判者与供应方的关键人物建立的人际关系。（3）花时间学习当地语言，或雇佣口语翻译。（4）使用可视工具，如
40、图表，图画或主要文件的影印件，来支持谈判中的沟通过程。因为图片比文字更容易理解。但要注意，图片不要有冒犯的内容。（5）有效利用时间。为长期谈判过程做准备，小心不要向对方透漏你的回国计划，以防对你不利。（6）要意识到谈判和协议的长期性问题。（7）不要因为胁迫就达成协议。（8）要意识到对方可能会采取不同的谈判方式，因此要谨慎，不要假定对方会用同样的方式理解你的战术。第十八章：内部谈判1、准备内部谈判的六步计划（如何准备）P270答：1.调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。 2用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系，要透明，共享信息，不要使对方感到突然，促进
41、真正的参与，在整个过程中要不断地进行沟通。 3和内部利益相关者合作，咨询他们的意见。 4弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功，使用他们的条款可以使你向他们保证成功。 5使用内部资源建立联盟，并取得多数人的一致意见。 6记住在制定外部最终谈判合同之前，要达成内部协议。第十九章：电子谈判1、电子谈判需要考虑的问题。自测题19.2 P287 答：（1）是否存在让双方能够进行电子谈判的关系，这种关系是建立在以前的面对面沟通的贸易历史的基础上的。 （2）电子谈判的目标：就复杂的问题和不同类型的文化达成一致意见。 （3）参与双方可以使用合适的战术，使用者知道如何进行电子谈判。 （4）在达到既定目标时电子谈
42、判技术的灵活性。 （5）信息储存和恢复的需要（例如，遵守信息自由法案），在使用文本技术时有影响。 （6）在电子谈判的制定时间表和时间花费方面，同步交流或异步交流哪个更合适。 （7）双方想要交换的信息的类型，可以用多媒体技术进行的更为详细的交流，而不仅仅是进行电子拍卖。第二十章：个人绩效评估1、 对谈判七个阶段的评估应该关注哪些要素/问题？P292-295答 1准备阶段：（1）对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的表化；（2）财务评估准确吗？（3）为所有变化所确定的范围现实吗？（4）团队成员是否为准备工作做出了适当的贡献？（5）所选择的战略是否适合谈判的具体情况？ 2建立关系阶段：（
43、1）谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？（2）在谈判中我们是否建立起友好的和谐的气氛？（3）在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？ 3信息搜集阶段：（1）我们有没有问一系列的问题？（2）我们理解所给出的答案吗？（3）团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队吗？ 4信息使用阶段：（1）我们是否研究了所有的变化？（2）我们是否注意到了共同的利益？（3）我们是否有创造性地选择解决问题的方法？ 5招标（议价）阶段：（1）我们作出的让步传达了什么信息，是否以明确的预想的方式被接受了？（2）我们的建议合理吗？被对方采纳了么？（3）我们采用的战术对对方有什么影响？（4
44、）我们的说服技巧合适么？（5）我们是否刚柔并济？（6）我们是否恰当地使用了自己的权力？（7）我们是否哟地处理了文化？ 6交易结束阶段：（1）我们是否有效地做出了总结？（2）我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？（3）图表是否能够推动结束阶段。7执行阶段：（1）谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？（2）还有没有影执行的重要问题悬而未决？（3）它们是怎样能够被更好地解决？（4）市场变动对执行阶段有没有影响？2、在工作中学习和反思对谈判产生的作用。自测题20.3， P303 答：1.谈判经验对谈判成功有着直接的影响：经验有助于谈判者设计和重新设计谈判，有助于把精力放在重要问题上，使双方运用可
45、预见的战术。特别是在分配性谈判中获得经验的谈判者可以在新的关系背景下工作时更使如此。经验来自于学习、忘却和再学习的能力。 2.学习周期图:学习是获得可以改变行为的知识的过程。这些行为就构成一个学习曲线，与以下有关：（1）感知能力；（2）思考能力（3）信息处理能力 （4）个人动机。学习周期的应用阶段是指谈判者使用将他们所积累的经验并把它们应用于新的情况中，经验是通过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断总结经验并将其应用于新实践中去的人。 3.反思本身就是一项重要的技能，反思的能力使学习得以开始，如学习周期表一样循环往复，谈判这的谈判能力就会不断提升。注意：本资料为2.0版本（更新日期：2
46、009-11-07，更新内容：蓝色字体部分）,建议同学们考前随时注意邮箱内的复习资料是否有更新版本，将考试的准备工作做到最好！采购与供应谈判考试技巧1 重要知识点必须认真记住！（该背的不许打折扣）2 资料里没有提到的章节要简单地浏览一下。（结合课堂讲解）3掌握答题的格式，卷面清晰，给阅卷的老师留下好印象。4掌握每种题型的应试策略：（1）案例分析（50分=25分*2）题目，一般是用书本上的原理分析或解释案例中的问题。至少要拿到25分，这样才能为顺利通过奠定基础。（2）论述题（50分=25分*2）：四道大题，考生任意选择两道作答。题目要求考生能够列举，解释，分析和举例，审题很重要，按点给分，所以必须对题目考核的知识层次和作答方法给与充分的足够的重视。回答论述题的时候，一定要抓住要点，然后适当加以解释和举例。注意列得清楚点，分成一条一条的列举。5具体评分标准：请同学们结合下发给大家的真题一评分要点。6辛苦耕耘了许久，收获的季节来了，我们一定要调整心态，把握时间进度，战略上信自己；战术上全面复习，重点把握。 我们一定能克服困难