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1、精选优质文档-倾情为你奉上第四章 战略选择差距分析（一）外部环境和经营战略的差距差距分析的项目该项目分析的具体内容外部环境和经营战略的差距宏观环境与经营战略差距先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与经营战略差距考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。行业竞争对手与经营战略差距以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察企业与竞争对手之间的差距。（二）内部环境和经营战略的差距差距分析的项目该项目分析的具体内容内部环境和经营战略的差距能力与经营战略差距列出所有有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战
2、略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。企业业绩与经营战略差距确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。主要利益相关者与经营战略差距分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。（三）企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析，包括企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距的分析。企业总体战略的选择
3、纵向一体化战略一体化战略 横向一体化战略 成长型战略 市场渗透（现有产品、现有市场） 密集型成长战略 产品开发（新产品、现有市场） 市场开发（现有产品、新市场）多元化（新产品、新市场） 相关多元化企业总体 战略的选择 非相关多元化 暂停战略 稳定型战略 无变战略 维持利润战略 扭转战略 收缩型战略 剥离战略 清算战略 （一）成长型战略（2009年单选、综合；2010年综合；2011年简答、综合）成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：一体化战略、密集型成长战略、多元化成长战略。1.一
4、体化战略（2009年单选；2010年多选、综合；2011年综合）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（1）纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。分为前向和后向一体化战略。好处：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理成本。战略类型前向一体化后向一体化获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。获得供应商的所有权或加强对其控制权。优点前向一体化战略通过控制
5、销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本，质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。适宜条件有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较
6、高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。采用纵向一体化战略存在的主要风险：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。（2）横向一体化战略含义指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略，所常用的途径有购买、合并和联合。主要目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。适宜条件企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业规模经济较为显著；如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；企业所在行业增长潜力较大；企业具备横向一体
7、化所需的资金、人力资源等。2.密集型成长战略（2009年单选、综合；2010年综合；2011年综合）密集型成长战略也称加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。战略类型市场渗透（现有产品和现有市场）含义增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。增长方法（1）扩大市场份额这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。（2）开发小众市场目标是在行业
8、中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。（3）保持市场份额特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要。适宜条件（1）当整个市场正在增长或可能受某些因素影响产生增长时；（2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）其他企业离开了市场；（4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势；（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低时，该战略也比较适用。战略类型产品开发（新产品和现有市场）
9、含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。（1）开发新产品；（2）对现有产品进行改进。优点产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。采用该战略的原因（1）充分利用企业对市场的了解；（2）保持相对于竞争对手的领先地位；（3）从现有产品组合的不足中寻求新的机会；（4）使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。适宜条件（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业
10、具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。战略类型市场开发（现有产品和新市场）含义将现有产品或服务打入新市场的战略。原因（1）企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；（2）市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入民用市场。（3）现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。适宜条件（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
11、；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.多元化成长战略（2009年单选、多选；2010年综合；2011年单选、综合）多元化成长指企业进入与现有产品和市场不同的领域（新产品与新市场结合）。采用多元化战略的原因：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更髙的利润。分类要点相关多元化（同心多元化）含义企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户
12、等方面的类似。优势采用相关多元化战略有助于企业利用原有优势来获得融合优势。适宜条件企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。非相关多元化（离心多元化）含义企业进入与当前产业不相关的产业的战略。企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。优势采用非相关多元化战略有助于企业从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点。适宜条件如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。企业集团多元化的动因:（1）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产
13、品和市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；（6）能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。企业集团多元化的优点:（1）分散风险。（2）获得高利润机会。（3）从现有的业务中撤离。（4）能更容易地从资本市场中获得融资。（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。（6）运用盈余资金。（7）利用未被充分利用的资源。（8）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
14、（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场。企业集团多元化的缺点:（1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。（2）企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不会产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。（3）企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。（4）某项业务的失败会将其他业务拖下水.因为它会耗尽资源。（5）对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。【
15、考点小贴士】（1）该考点客观题和主观题的可考性都非常大，常见考查形式是通过客观题小案例或主观题案例形式，要求考生判断所属战略类型，该种战略类型的适用条件、存在风险等。（2）特别注意横向一体化战略与相关多元化战略的区别，这是很多考生的理解误区。横向一体化战略是两个直接竞争企业之间的行为，例如，一家轿车生产企业甲并购另一家轿车生产企业乙，就属于横向一体化战略。而采取相关多元化战略的企业则不属于直接竞争关系，企业一般出于更好的发展目标而向相关产业扩展，可以说它们之间一般不存在直接竞争。例如，轿车生产企业甲并购卡车生产企业丙，就属于相关多元化战略。（二）稳定型战略（2009年综合；2010年多选、综合
16、；2011年简答、综合）稳定型战略是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。类型定义应用暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。无变战略不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利
17、润略企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。当企业面临不利的外部环境时采用。只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。采用该战略存在的主要风险：（1）稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略（2009年综合）企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。类型要点扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等
18、方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。剥离战略企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。清算战略将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，但清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。业务单位战略的选择成本领先战略差异化战略集中化战略集中成本领先战略集中差异战略1.成本领先战略目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。优势（1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用情形（1）市场中存
19、在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。所需资源和技能（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，能够在降低成本的同时满足消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中
20、战略者可能在细分市场取得成本优势。2.差异化战略目标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源和技能（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重
21、要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。3.集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）适用情形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异
22、化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒。品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。消费者可能不再需要差异化因素；消费者迟早会变得对价格敏感。供应商用弹性来应对成本的增长。高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。投入成本的增加可降低价格优势。同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。独一无二的特色可降低直接竞争。技术进步要
23、求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。模仿会缩小差异。战略发展方法战略发展方法内部发展并购战略联合发展和战略联盟一、内部发展（）（一）内部发展的动因1.开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；2.不存在合适的收购对象；3.保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；4.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；5.可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；6.可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；7.这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；8.可以有计划地进行，易从企业资源获得
24、财务支持，并且成本可以按时间分摊；9.风险较低。（二）内部发展的缺点1.与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；2.企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；3.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；4.当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；5.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。二、并购战略（）教材中并购战略包含兼并和收购两种含义：兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。（一）并购的动因1.通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；
25、2.通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；7.通过形成更大无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性。（二）并购的类型1.按并购双方的行业分类（1）横向并购：并购方与被并购方处于同一行业。（2）纵向并购分为顺向并购和逆向并购。顺向并购：沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。逆向并购：沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。（3）混合并购：处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。2.按被并购方的态度分类（1）友善并购：并购方与被并购方通过友好协商确定并购条
26、件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。（2）敌意并购：并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。3.按并购方的身份分类（1）产业资本并购：并购方为非金融企业。（2）金融资本并购：并购方为投资银行或非银行金融机构。4.按收购资金来源分类（1）杠杆并购：收购方的主体资金来源多为对外负债。（2）非杠杆并购：收购方的主体资金来源是自有资金。（三）并购失败的原因分析1.并购后不能很好地进行企业整合；2.决策不当的并购；3.支付过高的并购费用。（四）跨境并购的评估指标1.行业中技术进步的前景；2.竞争对手对该收购的反应；3.政府干预及法规制约的可能性；4.竞争对手的规模及优势；5
27、.从兼并或收购中获得的协同效应；6.行业所处的阶段及其长期前景。（五）协同效应的来源（2011年多选）1.营销与销售的协同效应通过企业并购，可以使企业原有的有形资产或无形资产（如品牌、销售网络等）可在更大的范围内实现共享，从而产生并购的营销与销售的协同效应。2.经营协同效应并购的经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。包括并购产生的规模经济、优势互补和市场份额扩大等。3.财务协同效应财务协同效应就是指在企业并购发生后，通过将并购企业的低资本成本的内部资金，投资于被并购企业的高效益项目上，从而使并购后的企业资金使用效益更为提高。那些发展时间较长，已
28、进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流，但是苦于没有适合的投资机会，而将资金用于发放股利。长此以往，企业发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落，所以其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会，从而形成资金供给。与此同时，那些新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资本成本较高，加之企业偿债能力差，获取资金的途径非常有限，在这种情况下，企业并购在资金供求之间搭起了通道。两类企业通过并购形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得并购后企业能够更加科学合理地使用资金。企业在并购
29、过程中产生的财务协同效应主要来自节约资金成本效应、提高资金收益率效应、合理避税效应和节约财务危机成本效应等。4.管理协同效应管理协同效应主要指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果两个公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。（六）选择并购对象时的价值评估1.市盈率法；2.目标企业的股票现价；3.净资产价值（包括品牌）；4.股票生息率；5.现金流量折现法；6.投资回报率。（七）波特的吸引力测试理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：1.“进入
30、成本”测试一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。2.“相得益彰”测试指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。三、联合发展和战略联盟（）包括但不限于以下几种方式：-（一）合营企业1.优点：（1）允许企业覆盖大量的国家和地区；（2）减少政府干预的风险；（3）可对经营进
31、行更紧密的控制；（4）合营企业中有本地企业可提供当地知识；（5）它也可以作为一项学习活动；（6）为成本高的技术研究项目提供资金；（7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业；（8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力。2.缺点：（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；（2）合营各方为保护知识产权而产生的冲突；（3）存在一方退出的危险；（4）缺少管理权益；（5）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。（二）特许经营1.含义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。2.本质特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关
32、系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。3.类型（1）制造企业与零售业相结合（如石油公司对加油站的特许）；（2）制造企业与批发商相结合如可口可乐授权有关瓶装商(批发商)购买浓缩液，然后充碳酸气装瓶再分销给零售商；（3）服务企业与零售店相结合（如图书、洗染、冲扩、汽车租赁、维修、家政服务、健身娱乐、美发美容等以服务为中心的特许）；（4）批发商和零售店相结合（如医药公司特许医药零售店）。（三）OEM1.委托方应具备的条件：（1）优秀的技术输出能力；（2）优秀的
33、品牌形象；（3）广泛的市场网络；（4）产品开发能力；（5）技术控制能力。2.制造方应具备的条件：（1）过剩的、优秀的制造能力；（2）真诚的合作意愿；（3）缺乏市场开拓能力。3.优势：OEM方式实际上是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势，品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。这种方式节省了固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低。战略评估及选择战略评估及选择战略适宜性的分析战略筛选战略的可行性分析战略的可接受性分析战略成功的标准一、战
34、略成功的标准（）（2011年简答）（一）可行性标准评估战略在实践中如何运行。（二）可接受标准评估战略的收益结果是否可被接受。（三）适宜性标准评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。二、战略适宜性的分析（）适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。（一）适宜性分析因素1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力，希望增加现有客户的购买量时，这
35、一战略可能是比较适用的。3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当企业没有资金实施大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能是比较适用的。4.内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如，当企业拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的。5.兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。例如，当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。6.联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如，当企业希望降低进入市场
36、的风险和“所需的”进入条件，但缺乏企业方面的能力.希望向合作伙伴学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。（二）适宜性评估在筛选可选战略时的应用1.该战略是否充分利用企业的优点；2.该战略在多大程度上解决了分析中识别的难题；3.所选战略是否与企业目标一致。（三）生命周期分析（四）资源和能力考虑（五）企业概况分析三、战略筛选（）战略筛选方法内容情景分析法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。评级和评分法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。决策树法按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，特别有效。四
37、、战略的可行性分析（）（2010年多选）（一）评估可行性的考虑因素1.能否得到足够的资金支持；2.企业绩效能否达到必须的水平；3.能否达到必须的市场地位；4.是否具备必要的营销技巧；5.是否能处理来自竞争对手的挑战；6.如何确保管理层和经营层具有必要的能力；7.是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；8.是否能获得必要的原料和服务；9.是否能够交付该战略中指定的商品和服务；10.是否有足够的时间实施该战略。（二）评估方法资金流量分析确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。盈亏平衡分析即分析新战略的总成本和总收入相等的那个点；盈亏平衡点是固定成本和变动成本之和等于总的销售收入时的销量。资
38、源配置分析列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点，然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。五、战略的可接受性分析（）（2009年综合）评估可接受性的考虑因素财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴趣；反垄断及兼并相关的法规；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；风险。测试战略的可接受性战略应当符合以下方面：环境因素、内部能力和特征；可用资源；风险偏好。特定战略所产生的投资回报四种财务技术方法：投入资本回报率法；现金净流量法；投资回收期法；未来现金流量折现分析法。沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克专心-专注-专业