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1、精选优质文档-倾情为你奉上售前业务调研指南二八年八月1. 如何做好售前业务调研管理信息化项目有着复杂的生命周期。企业上一个信息化项目要经历立项、选型、实施、验收、应用推广、售后服务等阶段，客户能否通过选型选择一个最适合其应用需求的软件供应商是决定其项目成败的关键。近年来我国制造业的飞速发展，信息化已成为企业赢得市场竞争的关键因素；管理软件的选型已不再是面子工程，而是提高企业研发能力和管理水平的需要。随着企业信息化应用的推广和深入，企业信息化应用能力越来越走向成熟和实用，已不是通过商务公关和简单的演示就能满足。目前企业的技术人员和管理干部大多数能熟练掌握计算机的操作技能，对企业信息化有一定的认识
2、，对软件供应商要求较高。客户选型已不再是少数领导或个别部门说了算，往往有一个涵盖产品研发、信息化、工艺、总工、标准化、质量多个部门和人员组成的项目组。选型周期很长，参加选型的软件公司要经过初步演示、需求调研、定制演示、客户考察、问题答疑、投标等多个环节，往往要持续数月甚至一两年。参加项目选型的软件公司很多，经常一个项目要邀请七八和公司，竞争很激烈。客户不仅关注技术方案、还要关注供应商实力、发展潜力、实施能力、人员素质、售后服务、行业案例等多个方面。如何适应企业信息化项目的选型要求，配合商务人员最终赢得订单，是售前阶段咨询服务的唯一目标。售前阶段一般分为业务调研、售前策划、制订解决方案、项目成本
3、预估、定制演示、报价等阶段，其中售前业务调研是做好后面各项工作的基础。售前调研是第一次与客户进行的业务沟通和技术实力展示，第一映像很重要，关系到客户是后面的工作能否顺利展开，关系到能否得到客户的持续支持与信任。售前调研也是我们了解竞争对手的机会，要尽可能了解有那些同行参加，他们的缺点和长处；通过沟通和交流，充分展示我们的特点和优势，尽量化解对手给我们的陷阱，把客户的注意力引导到对我们有利的方面。售前调研不一定会得到客户的全力配合，要尽可能收集客户相关的商务和技术信息，调研的内容越细，后面的技术方案、商务公关、报价就会越能贴近客户，以便在最后的选型中把握先机。2. 售前调研的目标n 让客户认为调
4、研者有足够能力了解企业业务需求。很多人都认为业务调研时一定要搞清楚企业业务，但一定要切记，能够评价调研者是否了解企业业务的人不是你自己，也不是项目团队成员，而是最终客户。如果客户认为调研者有能力了解他们的业务，他们自然也比较相信这个调研者后续的解决方案或产品演示，并愿意相信调研者提出的倾向性选型建议。 有的企业业务非常复杂，企业自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期内了解全部业务细节。特别是售前调研阶段，客户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工作，这个时候调研工作目的就是要能让客户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。有了这个信任基础，后面很多工作也容易推进。n 要随时给竞争对
5、手制造门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。有的项目同时安排几家供应商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供应商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是完全搞清楚企业业务流程，不如说是让客户认为我们在这个领域最有经验，最有可能搞清楚企业业务流程，进而创造给竞争对手设置技术门槛或消除他们设置的技术门槛的机会。所以在调研工作中要通过专业的业务沟通让客户感觉到我们作为一家大公司的实力，通过业务交流让客户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务需求确认突出我们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，
6、灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。我们的调研工作质量越高，认同程度越高，后续工作准备也越充分，竞争对手压力就越大。n 调研获得的信息足够让后续工作开展。调研一旦结束，调研者还要清楚一个环节，调研后要做什么？是做解决方案还是做技术交流，还是做产品演示，还是做实施方案？不管进行什么工作，特别是在后续工作需要公司其它同事配合完成的情况下，调研者有责任有义务确认自己调研工作信息被需要获知这些信息的同事收到，并能利用这些信息很好开展后续工作。做到这一点，调研工作才能算结束，否则调研者个人认为其调研工作质量很高，后续者如果对调研情况不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，
7、调研工作并没有发挥作用，所以调研者就是从尊重自己工作成功的角度而言，也要安排时间让后续人员认同和理解自己的业务调研内容。实际上有效的团队在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研结束时让团队成员吸收大量带主观判断的信息。同样有经验的人员在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段人员及时沟通和配合。调研结束后必须尽快整理出业务调研报告，否则对业务了解的感觉很容易在紧张的工作节奏中模糊甚至遗忘。调研完成后一定要和商务人员、准备演示和技术交流或者解决方案的其它人员沟通到位，达成一致思路。原则上应该是谁调研，谁负责组织后续技术工作
8、，否则很容易出现业务感觉理解错位的情况。原则上帮助团队成员可以准确理解调研报告，能够顺利启动后续工作才是一个调研的工作结束的标志。3. 售前调研的特点售前调研一般是为产品演示，技术交流做准备，同时在调研过程要注意突出自己强项，给竞争对手制造门槛。售后调研一般是为解决方案，项目实施做准备，同时调研过程中要注意寻求项目价值点，利用价值点置换项目边界，尽量把项目边界最小化，项目才容易受控和成功。售前调研一般没有确定正式合作伙伴，客户不太愿意配合，也不愿意投入太多时间精力。售后调研有合同和目标约束，企业一般会花大力气配合启动。售前调研一般由商务和客户协商时机，商务人员根据实际情况和客户协商确定是否需要
9、调研，是先交流再调研还是先调研再交流，是在竞争对手之前调研还是之后调研。售后调研在合同签定后必须尽快启动，而且应该在项目启动大会前后趁热打铁展开调研。售前调研一般由于时机难以把握，不可控制因素太多，往往突发性强，客户也无法有足够精力和供应商沟通，因此对工作计划性要求不高，即使有计划安排更多也是形式上意义。售后调研客户比较关注过程规范性，对工作计划性要求比较严格。售前调研一般要协助商务攻关，所以不能轻易在现场不慎重地发表对业务或技术问题倾向性看法，要深入了解事实，策略性表达对问题的认识。售后调研可以相对直接提出问题，摆事实，陈厉害，争取最大范围重视，进而获得管理支持。售前调研一般很难见到企业高层
10、，接触形式有限，时间有限，也不可能获得管理层明示支持。售后调研前一般要和企业高管紧密接触，取得支持，可利用企业管理层力量要求企业人员配合进行。售前调研结束后不一定需要给企业留下调研记录，往往是通过其它方式（交流，演示，方案）来验证调研质量。售后调研每个阶段结束应有规范文档记录每天调研工作，通过过程文档来审核工作质量。售前调研过程中要机动灵活，主动创造条件接触一切可以接触的人，争取支持不同层面人的支持，通过不同人的反应分析判断对手在企业制造影响力和对我们布下的攻击点，并立即加以解释甚至给对手反过来制造被动。售后调研过程中要养成严格遵守计划的作风，并以此作风要求到客户，否则大家都是走一步看一步，项
11、目周期失控是自然的事情。售前调研往往只有一次机会，首先要保证调研人员的个人能力和责任心。有丰富经验和责任心的人在很短时间内就可以完成高质量的调研，取得客户的认可。没经验的人花费大量时间在现场，还容易给客户一个不懂行的印象。售前调研者必须在很短的时间内了解企业业务关键点，形成利用自己软件产品的解决思路和原型，让客户建立对公司专业度的认同，引导客户潜移默化接受我们的技术思路，为竞争对手设置门槛。售后调研对个人能力相对要求较低，由于有足够时间和客户配合，实际上即使是新手也可以在一个有经验的人带队下进行业务调研，可以在调研过程中边学习边了解边提出建议，而且可以反复多轮沟通。售前调研所有说法都要充分考虑
12、企业不同利益方，对手等因素，既要讲出自己的特点，也要指出对手不能适用客户的逻辑，才能取得客户的订单。售后调研所有说法要充分考虑技术协议，软件能力，企业业务等因素，既要讲出自己软件的理念合理性，也要指出企业要结合业务在软件上进行必要的调整，同时要及早判断自己软件不能适应之处，提前申请改进开发，才能保证项目的成功。售前调研重在找到对企业的感觉，找到对企业项目价值中的核心价值支点，在整个售前商务公关和技术交流强化客户对这个核心支点的认同。售后调研重在了解企业的流程细节，找到软件结合企业业务流的完整操作视图，用这个视图去组织整个业务，强化客户对业务视图的认同度和参与度。4. 售前调研的原则售前调研是我
13、们了解客户的过程，同时也是客户选型中认识供应商的环节；如何赢得客户的认同，遵循以下的原则很有必要。n 尊重客户要从客户那里得到更多的信息，让客户认可我们，尊重客户不是一句简单的口号；客户往往有着丰富的行业背景知识，熟悉业务，他们有时也会对本企业信息化有着独特的见解（不一定正确），这时我们应该是一个耐心的听众，当客户的观点符合我们的思路时，要及时表示赞许。千万不能与客户争执，有的人就是喜欢抬杠，如果调研变成争论，那将是一场灾难，你休息得到客户的进一步配合。要尽量引导客户讲出更多的信息，对于企业业务来讲，客户就是专家，即使你有着很深的行业背景。n 尊重对手在这一行混了这么多年，哪一个同行都不是省油
14、的灯，不要轻易去攻击对手，更不应该恶语相向，事实证明这样做的效果往往适得其反，客户很反感这样的行为。当遇到竞争对手给我们设下陷阱时，我们在一方面要肯定他们的某些长处，更重要的是要把客户的注意力引到企业的业务和我们擅长领域。给对手设置门槛也是一项艺术，针对不同的对手应该区别对待，要知道每个公司都有长处，通常的重点应该针对对我们威胁最大的同行。n 多听少说售前调研时客户才是主角，接下来的工作有的是你表达的机会；要多提问，多倾听，当个耐心的听众。要知道言多必有失，特别是关于企业的业务，如果不是切身体会，不要轻易发表见解，如果事实不是那样，客户会觉得你不懂企业业务，对你的能力和背景产生怀疑；不知道没关
15、系，没有人能精通所有行业，但我们能通过向客户学习，掌握企业的业务特点，谁都想当老师，客户不会怪你，反而会对你的调研能力产生好的映像。多听少说当然不应是不说，要适时提问，碰到自己擅长的地方也可适当发挥一下，以显示你的专业经验。5. 售前调研策划售前调研工作是整个项目前期商务阶段的一段戏，这台戏表现是否出色将决定后面的工作中能否赢得更多的分数。所有人都必须明白售前从来就没有什么纯粹的技术工作，那种认为只要把业务搞清楚了，写个技术报告或做个针对性演示给客户的观点是极为有害的。所有做售前调研的人员必须清楚，所谓售前工作就是商务工作一部分，所谓商务工作就是通过感情，技术等合理合法手段取得潜在客户支持的过
16、程。一旦进入售前状态，无论做什么工作都必须先问问自己我做什么工作可以让我们想争取的人可以支持我们的公司和产品。如果达到或接近这个目的，那么工作是有意义的，否则从专业角度工作质量再高也是没有意义的。售前调研工作不是一个孤立的事情，需要一个通局策划的“导演”。这个“导演”要考虑的问题包括：售前调研的策划，售前调研人选的选择，售前调研时机的判定，调研过程中对对手门槛的设置和反设置，调研后工作节奏安排等，所有的细节应该有一个人全局把握，才能保证整个战役不会失控和遗漏任何关键环节。 “导演”的工作应该由一个负责该项目的资深商务经理负责，如果该商务经理能有一个长期合作的高水平技术顾问，就是一个最理想的搭配
17、。很多商务经理没有意识到售前调研或者后续系列技术行为一个配套的过程，调研时机是客户甚至是竞争对手暗中驱动，因此只能被动要求公司派出高水平顾问，保证调研质量，然后准备好后续演示和方案。如果技术环节没有问题，商务经理就假定自己可以安排公司和客户考察，尽早得到客户认同进入价格谈判阶段。一般情况下不要轻易的做第一个调研者，做第一个调研者一定要安排能力强的人，在客户关系不错的情况下，经过调研做好工作，给后续对手制造压力。因为客户如果发现后续者能力不强或者不够职业会加强对第一个调研者的认同感。但是如果你派的人能力不足，那就给对手超越的机会，此时再次安排调研，已经很难挽回第一印象分。不做第一个调研者除了规避
18、这方面的风险之外，还有一个比较大的好处：不做栽树人，要做栽果子的人。很多客户往往并不清楚他们要购买的软件到底是什么东西，所以第一批调研者很多精力要花费在灌输概念的工作上，如果基本概念不清楚，客户往往不能提出有价值的需求，调研时往往没有边际。第二个调研者再进行调研时客户就会清楚很多事情，回答问题质量就比较高，同时我们也可以有机会了解对手的牌，进行针对性准备，后发制人。当然何时切入调研应该更多程度上是客户经理考虑的工作，我们参与调研的顾问至少要知道客户经理对这个问题是如何考虑的。6. 售前业务调研的准备售前调研具有突发性，咨询顾问往往不知道下一步会有什么企业要上项目，销售经理提出申请时，可能马上就
19、要动身去客户那里，一无所知地去企业调研，与客户沟通的效率会很低。其实，我们还是有很多办法初步了解客户相关的情况的。n 上企业网站现在互联网很发达，只要用GOOGLE搜一搜，我们可以从企业网站找到很多的信息，如企业基本情况、发展规划、组织机构、所属行业、产品系列、研发生产情况、生产装备等，有了这些东西垫底，即使你不太熟悉的行业，在与客户交流时，客户会觉得你对企业比较了解，我们可以更加深入地了解企业的真正需求，提高售前调研的效果和质量。n 最好有一个调研计划在出发前给客户发一个调研计划的邮件，让用户提前知道我们的行程安排、调研团队、调研内容最好不过。我们以前去客户现场调研时，发现客户根本就没有安排
20、好，关键的人物都不在，或因其它工作抽不开身，搞得大家都很尴尬，最后是蜻蜓点水，等于没去。如果事先与客户协商好，明确调研目标和计划，可最大限度地减少这种事情的发生。这样做还会让客户觉得我们很专业，会积极配合我们的售前调研。n 了解行业案例我们公司十几年来积累了大量的行业案例，这是我们必须利用的宝贵财富。用户往往会很关注同行业的其它企业的应用情况，一方面客户可以借鉴同行的经验，另一方面也是客户了解我们公司实力的的机会。从行业案例中我们还可以熟悉企业业务和信息化的特点，调研会更有针对性。n 与销售经理多沟通需要我们去客户现场调研时，销售经理一般跟踪项目很久了，会有很多第一手客户资料。我们可以从销售经
21、理那里了解企业基本情况、项目团队、竞争对手、项目计划等等，这是我们进行售前调研必须知道的，单纯的技术调研是没意义的；只有了解了这些情况，在与客户沟通时，才能有的放矢，为后面的售前工作打下良好的基础。7. 售前调研的关键内容说明n 企业基本情况调研主要了解企业的规模、所属行业、行业地位、发展历史和规划、技术和装备水平、信息化的目标、生产和经营情况等。从这些信息我们可从总体上把握客户的含金量，是否优质客户，我们在商务上应采取的策略等。n 企业组织结构和项目团队企业组织机构分为两个方面，一方面是整个企业的构成情况，有些集团企业的组织机构比较复杂，有分公司、子公司、事业部、联盟企业等成员，上项目的可能
22、只是一部分，其它企业是我们的潜在客户。另一方面还要重点了解项目相关的技术及相关部门的组织结构，主要是研发、工艺、技术管理、质量、标准化、试验等，了解这些部门的人员构成、业务职责等。有些人调研只了解产品和工艺部门的情况，其实其它部门也会使用将来的信息化平台，这样，用户的节点数会增加。企业选型往往有一个常设的项目团队，一般由一个副总（总工）牵头，由信息化、产品、工艺、技术管理、质量、标准等部门的骨干组成，要具体了解项目的人员分工、成员背景、决策程序等关键信息。还要了解一下企业的地域分布，如果企业组织分布在几个地方，我们可能需要应对企业进行异地协同的业务需求。n 信息化基础调研企业的信息化基础调研包
23、括企业的硬件网络、应用软件、信息化管理、信息化人员素质等方面。硬件网络是企业开展信息化应用的基础，硬件网络较好会提高应用系统的实施效率，很多企业在进行软件选型时常常要供应商推荐硬件和网络配置。应用软件调研主要是CAD/CAPP/CAE/CAM/OFFICE等单元应用系统、管理信息化软件（OA/CRM/SCR/ERP/MES等）、企业自行开发软件的调研；企业的信息化程度越高，客户对系统集成的要求会越高。重视企业信息化的企业一般有专门的信息部门或信息化技术小组，他们往往是项目选型中具体事务的组织者和操作者，对选型结果有一定的影响力，能与这些人建立良好的工作关系对我们能高效开展售前工作非常有益。n
24、产品数据特点产品数据调研包括企业的产品图文档管理现状、产品分类和结构特点、工艺路线管理、工艺卡片和工艺报表、编码管理、产品和工艺数据的传递、更改单、产品相关的技术管理文档等情况的调研。产品图文档是企业的基础产品数据，也是所有企业理顺信息流的关键和基础，客户一般很关心；我们要搞清楚企业的图纸总量，纸质文档有多少，电子文档有多少，都是什么格式，有没有图文档管理规范、编码规则等。产品情况调研要了解企业的产品分类、是否成系列、零部件的通用、借用比例、外购外协等。同时要了解企业典型的产品结构层次，零部件数量等。工艺情况调研主要了解企业工艺分工模式，有多少工艺类型、工艺规程、BOM报表等。更改单调研要了解
25、企业的更改单种类，是否有技术状态管理、版本管理等。产品技术管理主要是调研企业是否有质量体系标准，产品研发过程会产生那些文档。n 研发流程管理研发流程调研主要是针对产品开发组织模式、任务来源、产品设计和工艺设计特点、产品研发过程、更改过程的调研。产品开发任务的组织模式一般有两种，一是按照产品系列分工，一个团队专门负责某些系列或某些部件的开发（有些企业分为专门的事业部）；二是按照产品组成项目组。任务来源有几种，如按照订单设计生产、按生产计划、企业自主研发新产品等；按照订单生产的企业比较多，一般是多品种、小批量；按照生产计划生产的企业一般属大批量制造；企业自主研发一般有专门的部门，负责新技术或新产品
26、的开发和试制，过程较长。产品设计特点主要是了解变型设计、设计借用方式、设计资料查询、设计工具、变更设计等设计特点。过程管理要了解企业进行产品开发的流程、工艺设计流程等，是否关注过程监控、技术状态管理。更改管理调研很重要，很多产品问题是由更改引起，一般企业都有大量的更改，要了解企业的产品更改流程、主要面临的问题。图文档流程管理要了解企业现行的签署流程，是否关注电子签名。n 企业生产模式调研产品生产模式有单件、成套、多品种小批量、多品种大批量、按订单制造、按市场预测制造等，产品的生产模式与产品研发和工艺准备模式密切关联。企业的生产布局如离散制造、手工流水线、自动流水线等，意味着需要不同的工艺准备和
27、BOM管理手段。产品生产周期较长的企业一般产品结构比较复杂，单件模式生产的企业一般交货期比较紧，产品设计和工艺准备实践较短，需要提高技术准备的效率和质量。企业的生产装备情况决定了工艺组织的模式，如机加、焊接、涂装、电装、装配等生产设施意味着企业工艺管理的复杂性。此外，还应了解企业的工装管理情况、物料和工时成本管理方式等。n 应用集成调研调查客户的CAD/CAPP/CAE/CAM/OFFICE设计工具以及OA/CRM/SCR/ERP/MES等管理信息系统的集成需求。应用集成是PDM系统的核心功能。设计集成的内容比较复杂，主要是对CAD系统的设计功能集成，包括2D、3D。管理信息系统的集成主要侧重与BOM管理和信息传递接口。8. 标准业务调研问卷（参考）具体调研内容可参考公司发行的标准业务调研问卷专心-专注-专业