《拓展培训教案(项目回顾)(共17页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《拓展培训教案(项目回顾)(共17页).doc（17页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上回顾的目的：带领学员找到解决问题的方法。找到一个团队工作的方法。而不是批评，不是懊悔。 不为失败找理由，要为成功找方法。背 摔项目性质：个人挑战和团队合作项目项目任务：这是一个四米高的背摔台。我们的任务是，全队依次爬上背摔台，背对大家，身体笔直向后倒下。台下队员稳稳地用手将其接住。注意事项：（强调这是所有项目中有安全隐患的项目）接人队员先放脚后放身体（三遍）；不撤手、不抛接、最后一排在人站稳前不撤手；微调；肩靠肩；试压背摔队员不向后窜越、不向后跳、不扭头看、控脚；询问病史摘除硬物项目监控：充电及时的赞扬、评价，看到在项目过程中出现的问题并及时做调整，调动气氛并使队员做
2、得更好。回顾：调动气氛，为顺利完成任务鼓掌。“感觉怎么样？”依次发言。（可先让倒得不好的队员先谈感受，或让在项目中有特殊表现的队员先发言。）台上l 信任人 自信团队、队友流程（正直、能力、一贯、忠实、开放）l 勇气（突破本能）害怕鼓励给领导者的启示：如何在团队中建立这种信任的环境？让每个人都敢于笔直的去倒？-提高每个人的能力（技能、意愿）如何提高（及时的组织团队鼓励、肯定）。及时、明确、整齐一致的回应。回答他而且能够兑现承诺。建立标准的流程。如何让大家始终愿意努力的去接别人，-创造换位思考的机会，让每个人都清楚的认识到自己也会成为倒的那个人。l 换位思考沟通台下l 责任承诺害怕：这是一种本能的
3、反应。 自控区域 本能控区域我们所要做的是，将自控区域扩大。（通过什么？通过不断的尝试，通过积累。工作中接触到新的领域、项目，对陌生状况的恐惧。随着经验的积累，将自己能控制的领域扩大，得心应手。）Q：为什么害怕还要倒？A：压力（不得不倒）相信大家信任Q：相信什么？A：自信（相信自己 可以控制好自己的身体，也就是可以控制自己的恐惧或本能，这是对团队负责，只有这样才不会对团队造成伤害，保证团队彼此信任）信任永远是双方面的-信任产生信任，你不信任别人，别人是能够感知到的，他还会信任你吗？团队、队友（相信他们什吗？能接住我，也愿意接住我）流程Q：为什么相信？如果没有一定的规则、流程，敢时还会犹豫吗？A
4、：因为专业（专业的流程和人员） 以往的成功经验Q：如果没有一定的规则、流程，倒时会犹豫吗？A：没有规矩，不成方圆Q：如何在工作中取得（陌生客户的）信任？A：展示专业素质：包括专业的人员，专业的展示实力：团队的实力、自己的实力流程展示成功经验：成功案例Q：如果下面接人的是一群小孩子，敢倒吗？A：能力领导者要做判断，看他有没有能力。工作的技能和沟通的能力。 意愿 1 4 2 3能力新员工进公司四个阶段（进入新岗位、接手新项目四阶段）高意低能进入工作、项目：传授；低意低能受挫：沟通、指导、鼓励；低意高能工作上手，热情降低：沟通、聆听反馈和意见、赞美肯定；高意高能得心应手：授权；进入高一阶段循环Q：如
5、果接人的是完全没有交流的陌生人，不清楚其人格，敢倒吗？A：正直建立在相同价值观基础上，有相同的目标，意愿。大环境将每个人的利益集合在一起，团队信任达成。（先销售自己，在销售产品）忠实关键时刻是否为他人着想，是否怀有同理心。是否能Control yourself。Q：如果有一名队员撤手造成了一点小以外，接下来还敢倒吗？A：一贯建立在人与人之间相互了解的基础上：一如既往的表现。Q：如果在问“准备好了吗”后没有听到回答，敢倒吗？A：开放开放的心态，相互的沟通，及时让别人了解自己1、2、3、应声倒下，也积极去了解别人准备好了吗？ 准备好了。SAY WHAT YOU DO, DO WAHAT YOU S
6、AY. 相互的承诺 （组织行为学中信任的五个纬度）Q：如何把握信任的“度”，识破不可信的局？A：靠经验、阅历（识人，识事）靠规范的流程Q：所有的感受都集中在台上1分钟，那么在台下的30多分钟呢？Q：为什么手疼也不松手呢？A：承诺ISO精神：Say what you do, Do what you say.承诺压力随之而来兑现压力缓解责任（明确责任是承担责任的前提）当给别人一个承诺时，就会有责任。同样，台上的队员也有责任要倒得直，以减轻台下的压力。换位思考双方有一个共同的目标，有共同的利益在其中。当双方都遵守这种规则，则是平衡的；一旦有一方将这种平衡打破，就会出现危机，合作随之瓦解。需求从某中意
7、义上说，台上台下的关系也像是与客户间的关系：客户有各种各样的需求，而我们则要展示我们的能力和专业，让客户放心地倒，这样才能赢得客户的信任，在此基础上把需求交给我们。客户需求包括：表面需求我要背对大家倒下情感需求我要同大家的呼应，需要受到大家的关注潜在需求需要通过活动来建立起彼此的信任；我把生命交给你，你也会把生命交给我，双方互惠互利，实现双赢。Q：充电、呼应是一个什么过程？A：沟通（明确地传达信息，鼓励，承诺）Q：信任如何产生？（针对管理层）A：公开保持组织内信息畅通，坦诚地对待问题公平决策中、执行中的公平；绩效评估的公平；奖励机制的公平等说出你的感受坦诚，真实说真话诚实，正直行为一致希望事物
8、具有可预测性兑现承诺信守诺言保密 勇于承担责任 可用资料把握尺度“害人之心不可有，防人之心不可无，此戒疏于虑；宁受人之欺，勿逆人之诈，此警于察也。“ “吾日三省吾身：与人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”故事信任的建立与摧毁火柴棒：微不足道的潜在破坏力，一旦发作，将可能是摧毁一切的力量。多米诺骨牌：积累成功的实业，须耗时数十载，但倒闭，却可能只是因为一个错误的决策。要修养被尊敬的人格，需要长时间的信任，但人格破产或许只是因为一件事。沙漠求生囚徒困境小乌龟的故事：信任可能会受到伤害，怀疑必然会受到伤害。承诺南门立木：商鞅推行新法，恐百姓不信，于南门立一三丈长木，言将其搬至北门者赏金十两。
9、百姓议论纷纷，无人信，遂宣将其搬至北门者赏金五十两。一人上前，获赏。百姓信，新法遂行。断 桥这是一个空中项目，会比较刺激和紧张。所以更需要大家的关注。在我做安全布置时，必须仔细听清楚每一句话；在项目过程中，需要每一个人给予做项目队员的鼓励。项目性质：个人挑战项目项目任务：在离地面8米高的空中有一个断开的桥面。我们的任务是，利用手中的上升器，到达断桥。走到桥板的一端，单脚起跳，单脚着地，到达另一端，然后回到这一端，利用上升器回到地面。注意事项：不允许助跑不允许跨越不允许双脚并腿跳或单脚跳过去。试跳安全员检查，强调他及队长职责（器械：头盔长发盘入；上升器腰部以上）项目监控：上来先检查每个学员的安全
10、装备。先上保护绳索，再解上升器。单 杠项目性质：个人挑战项目项目任务：在离地面8米高的空中有一个圆盘。我们的任务是，在规定的时间内穿好安全装备，由地面通过扶手爬到顶端，并在起跳点站稳，奋力向前跃出，用手去抓或触摸单杠，然后利用保护绳回到地面。注意事项：剪去手指甲不允许去抓身后的保护绳五步保护法（器械：头盔长发盘入）项目监控：亲自给学员穿安全装备上来回顾：（如只剩下很少的时间唱队歌，喊队训。“用一句话来概括自己在这个项目中的感受。” ）依次自由发言。潜能害怕，本能认识自我，挑战自我“最大的敌人是自己”心态（积极的；消极的）团队意识激励的作用教练的作用换位思考机遇潜能压力-绩效模型 （心理舒适区）
11、压力绩效绩效一般随压力的增大而上升，没有压力就没有绩效，当压力上升的一定的区域后，进而压力舒适区，在此区间，绩效随着压力的增加明显上升。但是当突破人能承受的压力极限后，绩效直线下降。在压力极限附近有一个小区域，在此区域内，绩效几乎是直线上升，这个就叫潜能。巨大的压力能激发一个人的潜能，但掌握不好，也可能击垮一个人的身体、精神甚至生命。给个人的启事：给自己挑战和压力，激发自己的潜能，扩大自己的心理舒适区。挑战永远来源与自己内心，给管理者的启事：给员工不断的压力和具有挑战性的工作，激发他提高绩效，同时也要随时关注压力的度，不断的让压力保持在一个恰当的范围，不能超过临界点。良好的心理素质，是在任何情
12、况下都能把握自己，发挥出自己应有的能力。心理素质是可以锻炼的，不断的尝试你认为不行的事，当然不是莽撞的，而是有准备的，有助于发现潜能，承受压力，达成目标。心理舒适区（临界值不固定，如同台阶一样，要不断突破）激发潜能l 我们总是把自己局限在某一个层面上面。当我接触了训练以后，我第一个最大的发现就是，其实很多事情都是我们自己在局限自己。当我把这些想法放开以后，我看我的空间很大，我也有很多好的方面可以运用出来。”l “伟人之所以看起来伟大，只不过因为我们自己跪着。”l 所谓激发潜能，就是让你站起来，打开自己给自己设置的框框，从而可以获得成功。不可能完成的任务：ImpossibleIm possibl
13、eHP车库法则： Believe you can change the world。冰山理论： 冰山一角，人的显能仅为能力的1/10。（引申：积极表现出你的显能。人们以显能来判断能力的大小。）压力“蝴蝶破茧” 苏洵“为将之道，治心为先。泰山崩于前而色不改，麋鹿兴于左而目不瞬，而后可以制利害，而后可以待敌。”本能与自控我们无法改变风向，但我们有驾驭风帆的能力。谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能由内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都无法为他人开门。Q：“当我们站在断桥上时，很多人都会思考很多问题，比如跳不过怎么办等等，大家能不能分享一下你在断桥上，都在想些什么？”Q：同样的
14、距离，为什么地面和在空中会不一样？是能力降低了吗？不良的心理暗示在断桥上，在对自己不利的环境中上，人在思考、犹豫、决定、行动的整个过程，相信是个比较复杂的心理活动过程，也就是一个自我对话的过程。心理学家把内心的心理紧张的起因称为“消极的自我交流”。我们可以把人的内心生活看作是一种不间断的自我对话。这些自我交流，人采取的语气影响着人的情感生活和处世态度。消极的自我对话总是离不开：1 对事物的前景预料得很糟2 被过去的失败和失意的阴影所笼罩3 自我怀疑、胆怯、自卑的情绪泛滥4 把不愉快扩大化六祖惠能：旗动，风动，皆因心动。Nothing to fear, but fear itself.使人不安的
15、不是事物本身，而是通过事物得出的结论。“沙漠求生”Q：如何避免消极的自我对话，消除心理障碍？保持一种积极的心态乐观系数：研究表明，一个人常保持乐观的心，处理问题时，他就比一般人多出20%的机会得到满意的结果。Q：如何克服（缓解）压力？A：个体对自己的重新评价感觉的重新设定开放地表达寻求社会支援：求助、倾诉、寻求鼓励社会比较：别人行，我也行认识自我马斯洛的需求层次：自我实现 做自己想做的事，实现自己的价值尊重需要 自尊和得到别人的尊重社会需要 爱、归属、接纳和友谊安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需要生理需要 衣食住行、睡眠、性 Q：培训师在项目中的角色？CoachQ：在一个团队里，一个管理
16、者很多时候需要扮演一个教练的角色，帮助你的队员克服困难，达成目标。那么，怎么作一个好的coach？ （给领导者的启示）a) 明确的目标b) 正确的方法c) 适时的鼓励d) 对前面绩效的肯定e) 适当的压力Q：在个人遇到挑战时，团队的作用体现在哪里？关注保护鼓励（鼓励、关爱有时也是一种压力）压力经验（提示）Q：为什么在上面的人觉得很远，而下面的队员觉得很简单，可以更远？A：换位思考领导层和中层、基层所处的位置，看到的不同。这导致上面的人难以做决定，一件在基层看来简单的事情却迟迟定不下来。目标激励目标激励应注意：个人目标与集体目标一致难度设定适当目标具体明确远近目标结合，持续的激励机遇与风险Q：跳
17、断桥像一个什么样的过程？ Q：害怕为什么还要跳？Q：如何抓住转瞬即逝的机会？Q：如何在最短的时间内对风险和机遇做出适当的评估？时间太短草率，时间太长优柔，寻求相对优的方案。“舍得”（安逸，不敢跳出），有舍才能有得“快速、果断”机会稍纵即逝，如果不能及时把握，就会失去机会。-领导力每一天都充满挑战，每一天都面临选择。人总是在等待机遇的出现，一旦机遇出现，就要牢牢把握住。勇于尝试：才华像一把伞，只有撑开才有用。一定要抓住机会，充分展示自己的才能。Q：面对机遇的态度是主动还是被动？Q：如何提高抓住机遇的可能性？经验、学习，不断地尝试Q：最艰难的是哪一步？如何迈出这一步的？Q：当时怎么想的？Q：现在做
18、完后又怎样看这一过程？为什么能做到？天 梯项目性质：双人合作项目项目任务：两人结成一组，向上攀爬，两人站在第五根横木，双手抱住第六根横木。注意事项：讲解保护队员的装备、5步保护法，强调：任何时候必须右手紧握绳子，收绳时左右手交替握绳攀爬队员上升时，注意收绳不允许踩绳带手套(主保护：一双；副保护：一只)不允许利用拉保护绳把攀爬队员拉上去讲解攀爬队员的安全装备，项目规则，强调：不允许拉胸前保护绳，不允许拉横木两边的钢缆拉手必须用手腕连接方法只许踩大腿根部和肩窝没有培训师指令，不允许开始攀爬攀爬前要充电项目监控：攀爬前检查学员安全装备时刻检查主保护胸前的主锁回顾：协助意识团队的作用鼓励、压力、经验阶
19、段性目标态度决定一切坚持Q：假如只是一个人，能否完成任务？A：协作在合作伙伴不确定的情况下，我们首先要养成一种与人协作的意识。因为：市场环境的变幻目标任务的特性职业精神与人协作的重要原则：各献所长Q：你们觉得，天梯中六根横木之间的关系是什么？目标任务的阶段论最终目标的达成往往不是直接性和一步性的，而需要通过跨越阶段性目标来实现。坚持AQ（逆境商数）IQ：Intelligence Quotient智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。EQ：Emotional Quotient情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。AQ：Adersity Quo
20、tient逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。AQ是希望和控制的决定因素一个人如果不能够适应环境，又不能够改变环境，那么就要被淘汰。取决于1.自身的因素希望和改变结果的能力 2.逆境的程度（虽然不能改变客观因素，但还是需要保持主动。） 高AQ希望和改变结果的能力 中AQ 低AQ 逆境l 每个人都是只有一只翅膀的天使，只有拥抱在一起，才能展翅飞翔。地狱与天堂的区别一个人去到地狱，看到这样一个场景，有一掌长长的桌子，桌子两边坐了很多人，个个面黄肌瘦，饿得奄奄一息，原来，在地狱里，每人有个带长柄的勺子，吃饭时他们得握住勺子长柄尾部去舀食物，可他们舀到食物后怎么也够不着自己的嘴
21、巴。那个人又去到天堂，发现那里也是一张长桌子，也是每人一个长柄勺。可那里的人却白白胖胖，红光满面。天堂里的人拿长柄舀了食物后都去喂桌子对面的人。孤 岛（事先沟通是否有学员做过该项目）项目性质：团队合作项目项目任务： （略）注意事项： 哑人岛珍珠岛盲人岛项目监控：回顾：分岛坐好，按“盲人哑人珍珠”的顺序谈谈感受，记录他们的话让各岛念任务书，并作记录盲人岛哑人岛珍珠岛感受茫然难受忙任务丢球集中帮助盲人集中包鸡蛋计算集中到珍珠岛野外训练题目资源聪明才智聪明才智眼睛木板聪明才智眼睛、嘴巴筷子、白纸思维定势沟通时间管理问盲人岛：Q：现在清楚我们要作什么了吗？Q：你们觉得自己利用资源完成任务，完成得怎么？
22、1. 如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情况，将做项目时记录下来的一些有趣的过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过程中出现的问题引导学员探讨。2. 如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪里，并全部记录下来。分别问三个岛：Q：你们觉得其他岛做得怎么？Q：你们觉得完成任务的最大障碍时什么？沟通沟通两层含义：信息的传递与被理解团队成员交换和适应相互的思维模式，从而达成共识，才是有效的沟通。KFC “力争而合”：每个人自由表达自己的意见，最后取得一致。有效的沟通，必须避免以自己职务、地位、身份等作为基础去进行沟通。沟通 communication 与“共同
23、 common”、“共有 community”、“共享 communion”等词汇非常接近，与他人有多少的“共同、共享、共有”，将决定你与他人沟通的程度。杰.亨利 沟通窗： 你知 你不知 ) 我知 共识区 隐藏区 我不知 盲区 双盲区 主动沟通，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。沟通的类型： 沟通 语言 非语言 口头 书面 距离 肢体 身体 方向 语言 接触倾听： 团队沟通中，语言是最直接重要的途径影响倾听的障碍： 我 编码 code 通道 code 译码 你背景物理背景环境干扰心理背景时机文化背景知识经验的局限社会背景社会环境的局限编码表达的障碍表达的能力（不善于表达）表达的意愿（上下级
24、、言多必失）表达的方式（过激的言辞、抱怨、对抗的态度）传递的障碍漏传和错传译码倾听者主观障碍a） 先入为主（心理定势）“首因效应”在进行社会知觉过程中，对象最先给人留下的印象将对以后社会知觉发生重大影响。即第一印象。如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，很容易产生抵触。b） 个人偏见对信息发出者的偏见导致对信息的偏见。团队成员背景多样化：包括社会背景和文化背景等导致的偏差。c） 自我中心过分关注自己的观点，而不愿意聆听他人的观点。d） 用心不专e） 急于发言f） 厌倦德鲁克：沟通的四个“简单”问题：WHAT： 一个人必须知道说什么WHEN： 一个人必须知道什么时候说WHO： 一个人必须
25、知道对谁说HOW： 一个人必须知道怎么说Q：如何使倾听更有效？保持环境Speaker：说主题、要点 保持平和的语气和心态 对事不对人Listener：Stop speaking 保持平和的心态倾听 对事不对人（抑制争执的念头） 不要臆测 不要过早判断 不要自我中心 眼神、肢体语言暗示（摆出有兴趣的样子、注视对方、做笔记）聽一心一意，十分关注，用耳去听，成为沟通之王。肢体语言 55% （绕圈游戏）避免消极的肢体语言眼 38% （1+1游戏）（木棍形状猜数字游戏）耳 7% 避免消极的语音语调Q：如何利用其他方法使沟通更有效？当信息传递不能从口发出后，是不是能利用一些其他的方式，比如哑人岛间：在背上
26、写字。Q：跳出项目本身，我们来看一下，每个岛都能做什么？与现实联系，它们分别代表一个组织/公司的哪些层次？高层为什么珍珠岛有非常多的任务；为什么不能指导盲人；中层为什么只有哑人岛才能搬板；为什么只能指导盲人扔球而不能亲自动手；基层为什么只有盲人才能扔球；“授人以鱼，不如授之以渔。”森林里伐木建房：基层伐木建房中层指挥高层树上，该选择在什么地方建房现实中的组织沟通渠道：上行沟通：信息从较低层次流向较高层次 下行沟通：信息从较高层次流向较低层次平行沟通/斜行沟通：同层次不同部门，不同层次不同部门间信息流向打破层级间、部门间的沟通障碍：1 系统思考，充分准备2 沟通因人而异3 充分运用反馈4 积极倾
27、听换位思考（同理心）“人都有渴望被尊重的需要。”“沟通不是一吐而快，而是要站在对方的角度去思考问题。”换位思考减少人之间的冲突。冲突30%来自工作方法，70%来自情感上。Q：为什么珍珠岛有那么多任务？珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管理陷阱.时间管理緊迫不緊迫重要Necessary偏重结果：压力精疲力尽危机处理忙于收拾残局、救火 Leadership着重结果：有远见、理想平衡纪律、自制少有危机不重要 Deception 偏重结果：短视功利 轻视目标和计划 危机处理 缺乏自制，怪罪他人人际关系差 Default偏重结果：毫无责任感 工作不保依赖他人緊迫不緊迫重要设备故障,生产停摆
28、重伤害急救员工产生肢体冲突顾客抱怨停电计划之研拟技能之提升公关之促进问题之调查健康检查重不重要有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓的请托有些临时的邀约有些交际应酬有些文件之处理处理属下之工作自我干扰个人嗜好的沉迷Q：如何区分重要与否？与团队的目标是否一致。需要与团队间的沟通。时间管理上的几个陷阱：陷阱一；时间的配置不对 陷阱二: 拖延不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情陷阱三: 事必亲躬 韩非子 下君,盡已之能 中君,盡人之力 上君,盡人之智陷阱四: 有求必应学会适时拒绝.Q：为什么不下水？为什么哑人岛在和珍珠岛沟通的时候珍珠岛会打手势而不是直接说话？思维定势创新l 每个人都有思
29、维定式，许多东西在我们意识深处是“理所当然”的。l 规则上没说不允许做的事，都可以去尝试。l 没人限制时，我们为何自我限制； “我可以做什么？”VS“我不可以做什么？”l 成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。当每个人都遵循规则时，创造力便会窒息。背景因素：1. 文化：中西方文化、法律的不同2. 经验：一朝被蛇咬（孤岛：水流湍急=生命危险）3. 代价：创新=代价4. 生物角度导致创新：跳蚤被关在盖玻璃板的容器中，会越跳越矮，最后只会爬了，除非恢复外界的刺激。佛教中“知见障”一说：有时候，我们的知识、见识、经验会成为我们了解真相的障碍。故事1、经验有时候会变成障碍人们曾经观察到这样一个现象
30、：牵一头大象，用一条细绳就可以了。而牵一头小象，却需要粗绳。因为大象已经被约束惯了，他没有想过自己的力量完全足以挣脱绳子的控制。而小象则不一样，它没有形成被约束的惯性思维，尽管力量小，但是它比大象更危险。所谓“无知者无畏”，就如那些小象。铁笼的门早已经打开，那些绳子也细的和我们增长的力量不成比例。只是，为什么你还要呆在那里呢？我们对事务的观念，决定了它所能发挥的作用2、汤勺黑客帝国中有一个细节，男主角碰到一个小孩，他能让手中是汤勺随意弯曲成任意各种形状的。男主角也想像他那样，但却怎么也做不到。后来对方告诉他：你已经把这个汤勺固定地看作汤勺了，所以不能让他随意弯曲；而我头脑里没有这个固定的概念，
31、所以能让他随意弯曲。当我们给身边的人、事务帖上某个标志的时候，就不会有其他的什么可能性。而我们开放地去看事务，不局限于原来的观念时，就会拥有很大的弹性、很多的可能。比如，作为一个企业领导者，当他用一个固定的概念、一个框框来看他的员工的时候，他的员工是很难有自己的创意、突破或者作为的。反过来，当他愿意“空”掉或者说放下自己固有观念、概念、假设去对待员工时，员工就有了发挥潜能的空间了。因为你的观念会直接影响到你对待员工的行为，也会影响到员工自己的行为。世界就是一支汤勺，他愿意为你展现那么多的形状。不过，你是否已在你的心头为它准备好这样一个巨大的舞台。3、纸与折纸（纸产品）4、辅助游戏：13根火柴4
32、个面积形状相同的图形12根火柴六个面积形状相等的图形9 根火柴四个面积形状相等的图形 倾听：一个哲人说，他要教会一人作30分钟的演讲，需要收30美金，但要他教会一个人闭嘴听别人讲3分钟，需要收300美金。沟通1：猪、大奔沟通2：最开始，上帝创造的人类只有一种语言，人们生活和谐、美满。有一天，人类决定建一座高塔到天上去。很快，塔就建起来了，眼看就要到天上。上帝急了，怕人类真要到天上来。于是，上帝赋予了人类多种语言。从此，那个塔再也没有再高一点。电 网项目性质：团队合作项目（对穿不介绍性质）项目任务：在40分钟内，全体队员从你们所在的区域通过网洞到达我所在的区域。规 则：活动范围为电网的正方形范围
33、内每网洞只能通过一人次，用过就封 任何人、物触网，网洞即被封，学员退回原位唯一可通过通道是未被封的网洞不允许蹿跃过网搬运队员过程不允许抛接，通过后，先放脚，再放头搬运女队员，必须脸朝上培训师口令不容质疑硬物取出项目监控：时刻大声提醒流程制定计划领导出现头脑风暴定出方案查看资源人员分配行动调整完成项目分工与团队角色细节态度失败人/机/料/法/环回顾：Q：是否觉得这是不可能完成的任务？Q：会不会因为别人的一句话而受到影响？Q：自己认为不可能，就永远没机会了？尝试。一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估计自己的能力，过高的估计困难。Q：是否明确项目的任务？
34、团队项目，一个都不能少；怎么看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的影响； 团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。Q：队长在项目中的体会和作用？领导力在团队中的作用：倾听，观察，思考，指挥，分配，协调；同时坚定自己，确立领导地位。对于自己没有能力控制的项目，应善于听取他人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处，要协调组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量。Q：如何对待闪光点？（往往是细微的声音，是抓住？略过？领导）Q：是否对项目的资源有通盘的考虑？在选择项目组成员时, 不仅要考虑到成员的技能, 还应考虑成员的性格类型是否能够相
35、互配合来完成。资源管理：网洞的大小，人员的体形、特长；每个网洞，每个队员都是我们的资源，要学会合理利用资源，要对所掌握的资源有一个清醒的认识，分工要合理，明确，不能浪费资源。Q：大家一直争论不休，多少分钟用于讨论方案？大家一直在争论不休，计划周密但动手能力弱. 行动时应该注意对人员的分工调配及公司人力资源状况，光靠悟性，拍脑袋不行，要有完整的科学的设计和策划。Q：是否有明确的分工？是否所有人都知道要做什么？善于倾听；缺席理论，应该学会沉默, 但不是放弃，对于自己认为很好的意见，寻找合适的时机或相关人员提出。如果不能对决策产生积极作用，应该不参与决策，等待合适的实际，执行决策结果。流程PDCA戴
36、明法则 Plan Do Check Action 计划 PLAN 明确目标：是否团队成员都明确目标？-40分钟全部通过（对于现实的启示：时间限制，明确的高标准，绝对不是过一个算一个。要始终强调这个团队目标）确定领导：是否有领导？领导是否发挥应有的作用？是否授权、指引、沟通？问自己三个问题：我在干什么，我能干什么，我应该干什么？收集资源：是否合理利用身边的资源（可见资源和隐性资源）？头脑风暴：自由发表意见（有组织有序、有收集、有明确的目的）领导决策：是否进行了科学决策？是否抓住了迸发的思想闪光点？分工：是否有明确的分工？相对简单的工作可以凭经验摸索完成；复杂的工作需要组织间的配合，分工协作。执行
37、 DO精确地执行：执行过程中是否有良好的沟通？是否知道团队成员每一步的用意？是否精确地执行？调整 CHECK反馈调整：在方法不可行时，是否及时调整？是否有反馈？是否及时听取反馈做调整？行动 ACTION改进，再次执行。P之前，通常还有尝试过程：DCPDCA（例：洗发水试用装）Q：为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网？Q：为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员？ 细节细节处最能体现本质。在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节。工作质量与执行者的关注程度成正比。分工，监督，全程质量控制。严谨的工作态度和工作作风，思想行动习惯性格命运。麦当劳的教训现在，麦当劳的热饮杯都印有
38、一行字“热饮，小心烫口！”麦当劳曾为这一细节付出很大代价。当时，麦当劳并没有印这行字，一美国消费者在饮用时不小心烫到了口。于是这位消费者把麦当劳告上法庭，认为它没有履行告知的义务。麦当劳输掉了官司，赔偿消费者几百万美金。蝴蝶效应一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学中蝴蝶效应著名的“蝴蝶效应”。 对于一个企业来说，研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的问题打孔的冰箱外包装塑料带新飞冰箱一直寻找跨国企业,想做为跨国企业的OEM的生产厂商,于是他们找到了通用电器公司。通用公司决定去考察新飞集团的
39、产品质量，就派一批专家去了新飞公司，回来之后，发现新飞公司在产品生产的工艺流程和质量上共找出3000个不符合通用电器的质量标准。新飞感觉到非常不可思议，于是就询问通用电器的专家，想知道到底怎么会有那么些质量问题，结果一查便发现，确实存在很多问题。比如，其中一条问题就是冰箱的外包装塑料袋，专家给的评语是外包装塑料袋没有两个孔。当时新飞冰箱的人就很纳闷，为何外包装塑料袋要打两个孔?通用电器的专家就指出，外包装塑料袋打孔是从小孩安全角度考虑。专家举例说，一般客户把冰箱买回家，往往会把外包装塑料袋扔在一边，假如有小孩，不小心钻进塑料袋里，很有可能造成小孩窒息，在外包装塑料袋上打两个孔，就是为了避免这种情况发生。木桶法则一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 “木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓企业的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。 态度关注圈 影响圈积极主动：着重于影响圈，脚踏实地，把心力投注到自己能有所作为的事情上，反应敏锐；理智，努力扩大影响圈。消极被动：全神贯注于关注圈，时刻不忘环境的限制、他人的缺失，徒为无法改变的状况担忧。怨天尤人，畏畏缩缩，导致影响圈缩小。