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1、精选优质文档-倾情为你奉上战略实施能力也是竞争力面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心竞争力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：1、只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任
2、主体分离时，战略目标就很难实现。2、只讲战略，不讲战术。言必称战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。中国正在成为跨国并购的热点，以发展战略为导向的战略性并购正在主导未来国内外企业竞争的态势。在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。1、战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。要确保战略目标，加强力度固然重要。有公司和媒体对麦肯锡咨询
3、公司指点评判，可有哪家企业真正深刻地检讨过自身的实施环境和实施能力。国内企业学习GE的高涨热情很快就冷却下来，有谁又能深刻认识到，这种学习和实施能力正是GE公司的核心竞争力。在公司总部，管理部门通过为各事业部提供“工具箱”、分配资源和传授经验促进工作；在领导品格上，“4E(Energy活力、Energizer激励、Edge敏锐、Execution执行)”要求标准的最终目的都是为了尽快尽好地解决现实问题；在制度及体制上，公司建立了完备的业务管理运营系统，通过“选一流人才、重诚信价值、挖运营风险、统全球财务、超账本审计、无边界沟通”等手段确保行动效果。财富报道快餐大王麦当劳即将成为“倒塌的拱形标志
4、”，其中一个重要原因就是公司首席执行官提出的“为顾客提供定制服务”的战略设想，始终得不到1万多名特许经销商们的鼎力支持，因为这会增加它们的经营费用、延长对顾客的服务时间。因此，在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。2、实施计划为战略实施提供行动依据。发展战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，
5、以及资源配置的优先顺序等。此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。虽然华润、中粮、中化三家企业的战略目标和发展路径各不相同，但它们都能根据发展战略进行战略实施的制度设计，进行快速而有效的业务重组、组织结构及人员调整、完善和强化管理体系等。在美国折扣零售行业，凯马特公司多年来战略实施乏术，无规划的布局及过速扩张不仅造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，而且在信息系统建设上行动迟缓，始终未能建立起低成本、高效率的运作体系，而沃尔玛公司则紧紧围绕“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，在店铺选址、商品的供、存
6、、流、销等各个供应链环节采取了重要措施，率先并持续对零售信息系统进行巨额投资，实现了快速反应的供应链管理及其运作，为其树立行业领袖地位创造了条件。可见，只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实现更为坚实可靠。3、战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造条件。战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、考核机制。GE公司精心构造了一个以一年为一个循环，以一个季度为一个小单元的“业务管理运营系统”，通过严密有效的实施系统使得任何战略措施能在一个月内完全进入操作状态，并在第一个年度循环内产生财务效果，同时为各个层面针对实施情况对比差距、共享经验提供了一个制度化平台。目前，在国内很多大型企业集团
7、内部，也都采取了战略质询会议等方式定期检验战略实施情况，为发展战略调整和实现动态的战略管理创造了积极条件。当前，围绕核心业务制定出一个清晰明确的发展战略，对国内企业的成长和发展非常重要，但要真正在与战略目标明确、战略措施具体、战略优势明显的跨国公司的竞争中立于不败之地，保持企业的可持续竞争优势和持久发展动力，战略实施能力的提高就成为增强企业竞争力的关键要素。否则，又将会成为“煮青蛙”故事的主人公。战略实施能力转换为竞争力要过五关面对更为复杂多变的严峻形势，我国大型国有企业越来越重视战略管理，希望通过制定明晰、科学准确的发展战略增强企业竞争力。但国内企业能否快速而有效地把发展战略付诸于实践，在战
8、略实施中调整、创新和提高，则是我国大型国有企业在未来竞争中建立比较优势和持续发展的关键。要顺利实施发展战略，把战略实施切实转化为企业竞争力，我国大型企业集团需要精心细致地过好“五关”：第一关：发动关思想一致方能行动有力。依靠咨询力量是多数国有企业制定发展战略的主要方式，但制定战略不是单纯依赖咨询公司撰写出战略方案和咨询报告，并提出一个高级管理者“独有”的神秘愿景，而应是在“内外结合、上下结合”的原则指导下，确立为公司领导者和全体员工共同“拥有”的奋斗目标和努力方向，以及能够明确告诉给市场、客户、竞争对手的角色定位。战略实施不力的公司往往在战略目标上就含糊其词，并为此长期“坐而论道”，错失良机。
9、充分沟通，大力宣传、培训及主动学习，对于迅速广泛地统一思想认识，积极推进战略实施提供强大的群众基础和思想动力。第二关：计划关企业发展战略是一个系统的战略规划体系，既包括长期发展战略目标，也包括中短期战术计划。长期战略目标可以公开，具体的实施计划则是相对保密的，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实、关键成功要素和重点指标的取舍、资源满足程度及其配置顺序等。同时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业文化、管理变革支持等因素。实施计划要突出如下特点：一要尽量理性、科学，要有翔实、确凿的市场信息和客观事实基础，否则很难做到理性分析和科学
10、决策这是我国大型国有企业管理决策中很难突破的一个瓶颈；二要尽量具体，有能够量化和可衡量的数字化指标；三要明确行动的责任主体和具体实施步骤，战略实施不力的公司往往存在无合适人员操作的现象。决策科学、部署周密、责任明确的战术计划将为实施战略提供行动依据。第三关：阻力关战略实施意味着要以创新的思路和手段谋求强势发展，但其更主要的目标，还是通过审视企业成长的速度和质量，优于和快于竞争对手做大做强。多数国有企业在责权利重新界定、资源及利益重新分配过程中都存在着变革阻力，这种阻力的本质和根源都体现在“人”上。战略实施不力的公司大多缺乏化解阻力的决心和途径，往往议而不决、决而不行、“不快则废”。近几年取得快
11、速发展的国内企业，如东风汽车、光明乳业、中粮集团等，都是以人事改革为突破获得成功而受益的。GE公司的CEO韦尔奇、伊梅尔特等都能根据战略设想大胆进行业务重组和裁员变革，“中子弹”的称号换来了公司的持续健康发展。为有效突破人员障碍，一方面需要公司领导层转变观念，加大推行力度；同时要通过市场化招聘或内部竞聘等公开上岗的方式，针对公司所属传统业务、新兴业务等层面的不同特点搭建强有力的经营管理班子；另外还要对分流人员进行合理的补偿，设计出可供自主选择的多样化的分流渠道，以为战略实施提供一个稳定的环境支持。国家正在推进实施的“主辅分离、改制分流”政策，无疑给我国大型国企突破战略实施的阻力提供了政策支持。
12、第四关：检查关战略管理既是一个严格规范的目标管理体系，又强调结果与过程管理紧密结合。很多大型国企目前都采取战略质询会议等方式定期检查战略实施情况，但战略实施不力的公司往往不能以较真态度对差距、问题、经验、风险等进行深入剖析，使得检查流于形式。GE公司精心构造了一个以一年为一个循环，以一个季度为一个小单元的“业务管理运营系统”，通过问题驱动式的战略实施系统使得任何战略措施能在一个月内完全进入操作状态，并在第一个年度循环内产生财务效果，同时为各个层面针对实施情况对比差距、共享经验提供了一个制度化平台。国内的海尔集团则通过“日清日高”等手段，建立了自查、它查、互查三位一体的检查系统。因此，对于存在先
13、天性体制弊端的大型国有企业来说，更需要企业领导者以高度的历史责任感和使命感，完善制度建设，及时建立问题跟踪式的跟踪和评价机制，为战略实施保驾护航。第五关：激励关“人才先行”是卓越企业的共同特征，人力资源作为企业中内涵最丰富的资源，与战略的顺利实施密不可分。战略实施不力的公司都是不知如何正确衡量、奖赏和晋升优异的员工。既然实施战略对企业的发展至关重要，那么在不能大量外聘人才和快速培训人才的情况下，就必须建立以业绩为核心的考核体系，通过公开和透明度的赏罚机制，引导员工积极主动地参与和推进战略行动，形成一个执行力强的企业氛围。执行力作为GE公司领导品格 4E标准之一，其目的就是为了更快更好地解决战略
14、实施问题。很多企业采用 “区别对待”和“末位淘汰制”，也都体现了奖励那些在战略实施中获得优异业绩人才的思想。顺利推进战略实施还需要企业领导人以身作则，通过规范化管理完备企业的规章制度体系，营造健康的企业文化。只有系统性地解决上述问题，战略实施能力才能切实成为当今国有企业增强竞争力的重要砝码。加快政府职能转换和制度创新，为工业结构调整创造良好的宏观环境。切实转变思想观念，从以管为主全面转向以引导和服务为主，真正建立起“小政府、大社会”的体制格局。在工业结构调整上，必须认真处理好三大关系，实现三大转变。即处理好工业结构调整速度和效益的关系，从单纯追求产业增长速度向提高产业高地建设效益转变，坚持以效
15、益为中心；处理好产业高地建设数量和质量的关系，从单纯追求数量向注重质量方向转变，做到名副其实；正确处理高地建设的经济效益与社会效益的关系，从只注重经济效益向经济与社会效益并重转变，贯彻执行可持续发展战略。加大市场整顿力度，创造统一公平、竞争有序的市场环境。严厉打击制假售假行为，继续整顿商品流通市场、生产资料市场和税收征管程序，规范市场行为，营造规范的市场秩序。加强企业信用建设。建立企业信用档案，试行“黑名单”制度，培育和促进社会信用。加大治乱减负工作力度。确保减负政策落实到企业。建立健全各项规章制度和有效的监督体系，维护投资者、生产者、消费者的合法权益，改善环境。加大行业协会培育力度，改善宏观
16、经济管理体系。行业协会是联系政府与企业的桥梁和纽带。在市场经济条件下，行业协会应在政府指导下，统一协调国内企业参与国际市场竞争。面对加入WTO挑战的挑战，原有的一些部门管理职能已不能适应经济发展的要求，迫切需要通过组建行业协会，以行业管理替代部门管理。要转变观念，提高认识，把行业协会建设工作摆上重要议事日程。组织力量，加大扶持，突出抓好纺织、轻工、机械、电子、化工、医药等大行业协会的组建工作。优化结构、规范运作，着力推进现有行业协会的整合调整。注重指导，提高素质，引导行业协会在协助政府加强行业管理的实践中锻炼成长，从而建立健全比较完善的“政府-行业协会-企业”为框架的宏观经济管理体系。高者未必贤，下者未必愚克专心-专注-专业