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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效管理相关知识绩效管理的过程控制绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。绩效管理=过程+结果。Fournies对来自世界各地的2万位经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前八位是：（1）、员工不知道该做什么；（2）、员工不知道怎么做；（3）、员工不知道为什么必须做；（4）、员工以为自己正在做（缺乏反馈）；（5）、员工有他们无法控制的障碍；（6）、员工认为管理者的方法不会成功；（7）、员工认为自己的方法更好；（8）、员工认为有更重要的事情要做。绩效管理问题更多的出现在前期的任务分配和任务指导
2、上，而不是后期的评估。在此调查中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。绩效管理实质是对影响组织绩效的员工行为的管理，其管理的重心不是绩效考核的评价结果，而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接受工作目标，正确执行绩效计划，认识绩效问题，不断地提高和改进。绩效考核的过程控制是每个管理者和每个员工的责任，只有大家都参与其中才能保证绩效考核的顺利完成。绩效管理过程控制的一些误区绩效管理过程控制起着承上启下的重要作用。1、 过于强调近期绩效，容易导致不准确的评估正确方式：管理者在一年中认真地做记录，然后根据记录对员工进行评估，而不是仅仅通过近期表现来评估。2、 根据自我感觉，感情用事必须有
3、足够的证据去支持感觉，否则员工将对管理者做出的结论产生质疑。通过证据，员工的一些不正确的自我感觉会自然被事实修正。3、 误解或混淆绩效标准即使已经制定了一套清晰的绩效标准，管理者必须正确地把标准向员工进行解释，否则员工很容易误解或混淆绩效标准。管理者在一年中要对其员工进行培训、指导、监督并使其能力得到提升。为员工制定出明确的目标和清晰的标准，是他们把目标牢记在心，这些并不难做到，只是需要多做一些工作。4、 缺少足够的、清晰的绩效记录资料绩效评估需要注意细节并进行认真记录。管理者不愿意对员工的不佳表现做记录。对员工优缺点准确记录的绩效记录会比那些有意识忽略缺点的记录耿公平、更准确，它也是制定员工
4、职业发展规划所必需的。如果不严格区分符合要求的绩效表现和不符合要求的绩效表现，那么对其他员工是不公平的。5、 没有足够的时间进行讨论6、 管理者说的太多7、 缺少后续行动和计划绩效控制是环环相扣的。如何对绩效形成的过程进行有效控制1、 持续的有效沟通目的：wield保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务；可以使一个绩效周期里的每一个人，无论管理者或是员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。2、 持续沟通的内容基本点：作为管理者要完成我的职责，我必须从员工哪里得到什么信息？而我的员工要更好地完成工作的话，需要向他们提供什么信息？ 以
5、前工作开展的情况怎样？ 哪些地方做的很好？ 哪些地方需要纠正或改善？ 员工是在努力实现工作目标吗？ 如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施？ 管理者能为员工提供何种帮助？ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 如果目标需要进行改变，如何进行调整。3、 持续绩效沟通的方式（1）、书面报告优点缺点l 节约了管理者的时间l 解决了管理者和员工不再统一地点的问题l 培养员工边工作边总结，进行系统思考的能力l 培养员工的书面表达能力l 可以在短时间内收集大量信息l 信息单向流动，从员工到管理者l 容易流于形式，员工厌烦写报告l 适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享（2）、定期面谈
6、面谈中，重点要放在具体的工作任务和标准上。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方案。如果员工以一种对抗的态度来进行这次面谈，那就意味着这次面谈是失败的，还需要在随后的时间里再面谈一次，直到达到面谈目的为止。优点缺点l 沟通程度较深l 可以对某些不便公开的事情进行沟通l 员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽l 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少l 面谈时容易带有个人感情色彩l 难以进行团队间的沟通l（3）、管理者参与的小组会议或团队会议优点缺点l 便于团队沟通l 缩短信息传递的时间和环节l 耗费时间长，难以取得时间上的统一性l 有些问题难以在公开
7、场合进行讨论l 容易流于形式，走过场l 大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤l（4）、非正式的沟通优点缺点l 形式多样，时间地点灵活l 及时解决问题，办事效率高l 提高员工满意度，起到很好的激励作用l 增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通l 缺乏正式沟通的严肃性l 并非所有情况都可采用非正式沟通（5）、咨询咨询的目的：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助一个克服工作过程中遇到的障碍。咨询过程包括三个主要阶段：确定和理解：确定和理解所存在的问题；授权：帮助一个确定自己的问题，鼓励一个表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动；提供资源：即驾驭问题，包括确定一个可能需要的其
8、他帮助。（6）、进展回顾工作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进行总结是合情合理的，但对其他短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。信息收集与分析的目的收集信息的目的是为了解决问题或证明问题，解决问题首先需要知道存在什么问题以及什么原因导致了这一问题。考核是一门技能，不掌握技能进行考核就像没有驾驶证就去开车，那是很危险的。绩效考核中可能出现的问题主观因素导致的问题考核目的不明确“考核处处在，结果不实在”；不能用绩效考核来代替绩效管理。绩效考核受到抵触（1）、绩效考核自身：标准存在偏差；如果标准的主观性较强（定性标准），很容易影响考核
9、的公正性。（2）、评估者角度：光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象（3）、被评估者角度：个人的归因偏差自利性偏差：指人们在被告知获得成功的时候将成功归因于自己的努力和能力，而将失败归因于坏运气或问题本身的“不可能性”所造成的外部情景因素。同同时把他人的成功归因于情境因素，而将他人的失败归因于个人因素。归因偏差很容易造成个人不公正感。因考核者心理，行为而出现的偏差（1）、晕轮效应（又名晕圈效应或光环效应）（2）、趋中效应（3）、近期效应（4）、对比效应：又叫类比错误，指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。正确的做法是应针对每个下属各自的表现和特点与既定的工作标准进行比较。看他对工作
10、目标完成情况，以及与前期的比较有何改进之处、后期又将从哪方面争取提高。（5）、过宽或过严倾向（6）、定势反应：考核者往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。（7）、自我比较错误：习惯于以自己的个性偏好和工作方式来衡量别人，而把客观的绩效标准置之不顾。（8）、以往评价记录的影响（惯性思维的影响）（9）、直线管理者角色定位错误：直线管理者才是绩效管理系统实施的主体，他们在绩效目标的制定、绩效完成过程中的监控指导、绩效反馈面谈与改进中都承担着重要的责任，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不
11、能很好地理解和执行，再好的绩效政策也不能确实落到实处。客观因素导致的问题考核缺乏标准考核方式单一考核缺乏高级管理层的支持：对员工绩效考核的有效与否将作为对评估人的评估标准之一。考核过程形式化考核缺乏沟通：没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案，没有建立有效的定期沟通制度，管理者取法对员工工作不足与失误的指导，导致最终的绩效考核结果不理想。考核结果无反馈考核与人力资源管理的其他环节脱钩：考核结构需要与薪资调整、职位变动培训等人力资源管理其他活动挂钩。绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用的一个循环。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个
12、双向式互动的沟通过程。通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放性的关系，给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。加强对考核者培训的重要性及培训的主要内容要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。对考核者的培训，主要包括以下四个方面的内容：（1）、组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准。（2）、列举出典型的考核错误。
13、（3）、提高考核者的观察力和判断力（4）、加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。案例分析：松下电器的“五力考核”松下电器认为，在考核中层管理者中，管理过程的评价比效果更重要。中层管理人员的绩效考核不同于基层人员，也不同于高层管理人员。他们起着桥梁的作用，负责执行高层的命令，更是必须将任务落实，分解到每个基层员工。控制管理过程主要体现在从管理能力中提取考核指标。中层管理人员的工作成果不是短期见效的，工作绩效也很难量化衡量，针对于中层管理人员，考核其管理过程似乎是更能激励和提高管理的效率。在松下电器，评价对象主要是决策层、管理
14、层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行：1、 计划统率力。在松下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔盒橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是做计划”。2、 预见力。再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。3、 协调配合力。各部门
15、之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但是这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公室与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信；现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好。4、 培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下方，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去从事业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人的能力不断提高。5
16、、 全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。在一个企业尤其是大型跨国公司的运作中，中层管理者对于企业战略目标能否顺利实现同样扮演着举足轻重的作用，对于这部分人员的考核，理应成为企业高层管理者更为关注的问题。松下电器是很重视对中层管理人员的考核，侧重于对管理过程的评价，而非管理结果。这就致使中层管理人员把工作重心放在平常的管理工作中，做好计划、协调配合各部门、培育部下、具有全局观和创新力，而非追求短期的管理成果。集团公司考核结果的应用： 集团公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以业务单元（分子公
17、司），最终以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门绩效管理链条，一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条。 部门绩效管理链条 员工绩效管理链条集团公司年度经营指标分子公司总经理代表本公司与集团公司总经理签订绩效合约分子公司分解指标给各部门部门主管代表本部门与公司总经理签订部门绩效合约总经理副总经理部门主管班组长员工分解目标分解目标分解目标分解目标员工员工员工1、 分子公司及部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。部门的季度实得绩效工资总额=部门的季度预算绩效工资额度部门的季度绩效考核得分。2、 员工绩效管理链条的考核周期为一个月。员工的季度实得绩效工资=员工的月度绩效工资额度员工的月度绩效考核得分=
18、员工的月度绩效工资标准部门的季度绩效考核得分员工的月度绩效考核得分3、 部门主管的绩效考核周期为一个季度。部门主管的绩效工资=部门主管的季度绩效工资标准部门的季度绩效考核得分主管的季度绩效考核得分部门绩效考核结果部门员工短期经济效益年度考评成绩月度绩效工资年终奖金岗位等级晋升、职称评比优秀员工评比企业补充年金额度一次性住房补贴部门主管季度绩效工资年终奖金全年考核成绩晋升沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风
19、骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克出师表：先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事
20、，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。专心-专注-专业