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1、精选优质文档-倾情为你奉上房地产项目成本控制体系目 录一、“开发成本”科目明细一览表 02二、目标成本及动态成本管理 05附件1:项目成本动态预警表 08附件2:项目成本动态汇总分析表 09附件3:目标成本调整审批表 11三、工程招标管理办法 12附件1：考察承包商结果审批表 20附件2：招标文件及入围单位审批表 21附件3：工程评标定标审批表 22附件4：工程约谈记录 23附件5：投标邀请书 24附件6：开标记录 25附件7：专业评审表 26附件8：评标报告 27附件9：中标通知书 28附件10：未中标通知书 29四、工程合同管理制度30附件1：工程合同审批表 36附件2：合同付款审批表 3
2、7附件3：工程合同摘要表 38附件4：工程合同执行情况评估表 39五、设计变更及现场签证管理办法40附件1：重大设计变更审批表 45附件2：设计变更单 46附件3：现场签证单 47六、工程预结算管理办法48附件1：工程结算审批表 51附件2：工程预结算任务委托单 52附件3：施工图预算编制备忘录 53附件4：工程竣工结算审价资料清单 54附件5：工程竣工结算审价结果审批表 55附件6：项目技术统计表 56一、“开发成本”科目明细一览表科目代码科目名称备 注01土地征用及拆迁补偿费为取得土地开发使用权而发生的各项费用01.01土地出让金向政府部门支付的土地出让金，土地变更用途和超面积补交的地价0
3、1.02拆迁补偿费有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及拆迁补偿，农作物补偿费等01.03其他02前期工程费在取得土地开发权之后，项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、 筹建、“三通一平”等前期费用02.01勘察设计费02.01勘察及丈量费02.02规划设计费含景观设计02.03竞标设计补偿费02.02三通一平费02.02.01临时道路02.02.02临时用电02.02.03临时用水02.02.04场地平整02.02.05临时设施费02.03可行性研究费02.03.01可行性研究编制费02.03.02市场调查费02.03.03项目建设咨询费02.03.99其他
4、02.04人防费02.05大市政配套费02.98不可预见费02.99其他02.99.01招标代理及管理费02.99.02配套方案征询费02.99.03测绘费02.99.04工程保险费02.99.05环境评估费02.99.06竣工档案编制费02.99.07日照分析02.99.08审图费02.99.09晒图费02.99.99不可预见费03基础设施费建筑物外红线内03.01室外给排水系统03.01上水配套费03.02雨污水03.03直饮水03.04热水03.01.99其他03.02室外电气系统03.02.01供电配套工程费03.02.99其他03.03室外燃气系统03.03.01燃气配套费03.03
5、.99其他03.04通讯系统电话、宽带、有线电视等03.05环卫设施03.06采暖系统03.07景观绿化道路费03.08不可预见费04建筑安装工程费项目开发过程中发生的主体内列入预算的各项费用04.01建筑结构工程04.01基础工程04.02主体结构工程04.03门窗工程04.04公共部位精装修04.05室内精装修04.06样板房主体内的样板间的设计、装修以及家具等费用04.02设备及设备安装工程04.02.01室内管线设备04.02.02室内设备及安装空调、电梯、高低压配电等04.02.03消防系统04.02.04智能化系统保安、电信、卫星电视等04.03工程管理费04.03.01 工程监理
6、费04.03.02 咨询费04.03.03 施工合同外奖金04.03.04 质监费、验收费04.04不可预见费05公建配套设施费开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出05.01会所、物管楼05.02儿童乐园05.03学校、幼儿园05.04游泳池05.05网球场05.06维修基金05.07不可预见费06开发间接费用06.01财务费用直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额06.01.01利息支出06.01.02利息收入06.01.03汇兑损益06.01.04金融机构手续费06.01.05
7、结转项目建设期跨多个年度，反映已经结转的开发成本06.02营销费用项目开盘前发生的广告、策划、样板间、售楼中心建设、售楼书、模型等所有营销推广费用06.02.01策划定位06.02.02媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交、电子屏、车站、路牌广告06.02.03销售道具沙盘、楼书、模型、06.02.04销售代理06.02.05不可预见费06.03管理费用06.03.01行政管理费直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发部门的行政费。三级明细参考“管理费用”明细科目4301.07.01.04 施工合同外奖金4301.07.01.05 质监费、验收费06
8、.03.02在建工程抵押费评估费、公证费、抵押登记手续费、财产保险费06.03.03其他06.03.04税金增值税、房产税等06.03.05其他二、目标成本及动态成本管理1、 搜集、整理历史成本资料；2、 确定目标成本总控指标，包括项目前期费用、财务费用、管理费用、销售费用及建筑安装费用等；分解成本控制指标，提出控制要点；3、 汇总编辑项目目标成本指导书文件。1、目的规范工程成本控制流程，提高成本控制效率，准确反应房地产开发项目各阶段成本当前的状况。2、适用范围2.1适用于和一投资发展有限公司、下属子公司、控股公司开发项目的工程成本管理，即目标成本设定及调整、责任成本管理体系、动态成本管理控制
9、。3、定义3.1目标成本：指房地产开发项目成本科目所列各项目成本的控制目标。各子项包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用共六大子项。3.2工程目标成本：特指上述六大子项中的基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费三个主要项目。3.3工程动态成本：指当前项目发生的即时工程成本，包括基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费。4、 职责4.1项目部：负责制订各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责区域各部门各阶段成本动态管理控制；4.2技术工程部：负责审核制订各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责审核区域各部门各阶段成本动态管理控制；4
10、.3副总经理或总经理：负责审核各项目的目标成本及责任成本管理体系，审批成本超标在区域权限内项目，审核成本超标超区域权限外的项目。4.4董事长（授权副总经理或总经理）：负责审批各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责审批超区域权限的动态成本变更。5、 操作流程5.1目标成本测算第一阶段在初步设计确定后由各个项目部根据各自的地区和项目情况，结合开发、工程、财务、营销等涉及到的费用，按照项目成本动态汇总分析表中的成本科目制定运营计划目标成本，再提交技术工程部审核，审核后报公司各级领导讨论后确定运营计划目标成本；第二阶段在施工图确认后由各个项目部在之前的目标成本的基础上，更加深化、细致的测算目标成本，
11、再提交技术工程部审核，审核后报公司各级领导讨论后确定内控目标成本。 5.2动态成本预警表用于对当期实施合同中动态成本金额 超过目标成本金额的情况进行统计汇总。由项目部编制，技术工程部审核，并结合目标成本调整审批表，报公司各级领导研究制定实施方案。 6、项目资金计划管理6.1、负责汇总、编制及调整项目总资金计划、年度、季度的资金计划；6.2、负责公司年度、季度、月度用款计划的编制、汇总、复核及申报（项目公司配合）。7、成本信息管理7.1、汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验；7.2、建立、维护工程造价和材料设备价格信息资料库；7.3、收集同行业工程造价信息及成本管理先进举措，加以吸收利用；
12、7.4、定期或不定期进行专题或综合的成本分析和研究；7.5、与各审价单位保持良好的合作伙伴关系，及时获取有关工程造价的信息。8、监控8.1通过设置成本台帐，定期动态报告目标成本的执行情况，并提出下一步成本管理的工作重点；8.2定期和不定期抽查评估项目的成本管理工作。 9、附件9.1 项目成本动态预警表9.2 项目成本动态汇总分析表9.3 目标成本调整审批表附件9.1 目标及动态管理成本项目成本动态预警表序号成本科目名称成本科目编号目标成本值（元）合同(或预算)金额（1）已发生变更及签证金额（2）未发生的预估金额（3）动态成本金额（元）（4）=(1)+(2)+(3)处理方式比例%注：1、所有当期
13、实施的合同所发生的本合同金额、变更及签证、以及预估必须发生的费用之和为：动态成本金额，当动态成本金额 批准预算时，必须注明“处理方式”，如：申请追加；三级科目内子目调剂；跨三级子目调剂等。2、比例%：为当前实施合同动态成本与目标成本的比值。表示单项合同的实际实施情况。3、本动态成本预警表：用于对当期实施合同中动态成本金额 超过 目标成本金额的 情况进行统计汇总。 编制人： 审核人：专心-专注-专业附件9.2 项目成本动态汇总分析表 目标及动态管理成本成本科目名称运营计划目标成本内控目标成本已发生成本（1 + 2）内控计划金额使用率已签约成本（1）已变更成本（2）待签约成本（3）动态成本（1 +
14、 2 + 3）一土地征用及拆迁补偿费二前期工程费1规划设计及勘察费2可行性研究费3监理及审价费4三通一平5测绘费6检测及试桩、桩测试费7招标管理费8人防费9大市政配套费10配套方案征询费11质检费及交房前各项验收费12规划请照费13其他三基础设施费1供水2供电3供煤气4通讯（电话配套费）5环保设施（污水处理工程）6环卫设施7景观绿化工程费8车库（独立）9道路（总体工程）10小区雨污水工程11其他四建筑安装工程费成本科目名称运营计划目标成本内控目标成本已发生成本（1 + 2）内控计划金额使用率已签约成本（1）已变更成本（2）待签约成本（3）动态成本（1 + 2 + 3）1建筑结构工程2电梯工程3
15、消防工程（含验收检测费）4有线电视工程5智能化工程费6维修基金7物业及居委会费用8空调工程9其他(精装修)五公共配套设施费1 会所 2 商业设施 3 售楼处装饰 4 样板房及实品屋装饰 5 其他 六开发间接费用1营销费2财务费3管理费七销售税金及附加税八土地增值税九所得税金十其他 合计 注：1、部分为项目当前成本运营状况；对实际发生成本进行汇总。2、部分为全项目动态成本状况，对动态的成本进行汇总。3、内控计划金额使用率：为实际已经发生的成本（包括已签约成本+已变更成本）占 内控目标成本目标的比例4、动态成本=签约成本+已变更成本+待签单成本（预估未结算但必须发生的成本）编制人： 审核人：附件9
16、.3 目标及动态管理成本目标成本调整审批表项目： 工程： 编号： 经办部门填写经办部门日 期目标成本调整事项成本科目成本科目名称/成本科目编码预计调整成 本元调整额目标成本_元（_元/M2（建筑面积）元/ M2（建筑面积）调整原因成本增加消化办法申请追加 跨子目调剂 同子目调剂 跨3级以上子目间调剂为跨子目调剂调剂子目：成本科目名称/成本科目编码；调剂子目原金额：资金额/建筑面积指标；调剂金额：_元; 调剂后子目金额：_元;可调剂原因：经办部门负责人签字： _年_月_日合约预算部 _年_月_日技术工程部 _年_月_日副总经理_年_月_日总经理 _年_月_日董事长 _年_月_日技术工程部备案签收
17、人：_日期：_年_月_日三、工程招标管理办法1、 根据项目开发计划，配合编制招标工作计划，对工程的招标方式、招标程序、招标组织提出具体方案，报公司批准；2、 参与投标单位资格预审，编制招标商务文件和工程量清单，汇总招标文件；3、 控制招标工作进度，组织安排全过程的招标小组会务，组织发标、接标、开标工作；4、 主持评审商务标及商务谈判；5、 向招标领导小组汇报招投标工作，并出具综合评标报告；6、 负责合同文本定稿及配合组织合同签约仪式；7、 负责办理政府部门招标手续；1、 目的为建立有序的工程招标体系，规范工程招标程序，确保招标的产品或服务符合规定的采购要求，并依据招标采购的产品或服务对工程建设
18、及项目整体品质的影响进行控制，以达到控制成本，提高工程招投标工作管理水平，提升本企业开发项目的品牌形象。2、 范围根据公司的相关管理制度及有关规定，特制定本管理办法。本办法适用于公司的所有工程施工、监理、勘察、造价咨询服务以及设备、材料供应等业务；经董事长批准的，特殊项目或工程造价在5万元以下的零星工程除外。3、 原则：3.1 透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。3.2 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公
19、司应以适度的成本，挑选最可靠的合作单位中标，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。3.3 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。3.4 维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。3.5 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。3.6 可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录
20、、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等，须及时收集、整理、归档、保管。3.7 战略合作原则：为节约招标采购成本；减少公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即合格承包商、供方名单内的单位发出招标文件。4、 职责分工4.1 技术工程部和项目公司负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。4.2 项目公司负责建立由公司认可的合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库4.3 工程招标的职责分工：4.3.1 工程总承包单位的选定按公司审批权限和流程制度执行，详见5.1和5.24.3.2 专业指定分包单位的选定按公司审批权限和流程制
21、度执行，详见5.1和5.24.3.3 招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。招标领导小组成员包括：公司总经理及其他分管领导、项目公司经理、技术工程部经理、财务部经理等；招标领导小组也可根据具体情况对招标项目按额度授权分管领导。4.4 项目公司主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和配合要求；投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，组织相关部门对各入围单位的考察；编制项目招标计划，编制招标技术文件，提供工程量清单、工程采用图纸；确定设备、材料样板的建筑性能、效果；参与接标、开标，评审技术标，参与谈判，负责招标资料的收集、整理、归档、保存。4.5 技术
22、工程部主要职能：参与投标单位资格预审，审核项目公司编制的项目招标计划和相关招标文件，编制招标商务文件和审核工程量清单，汇总招标文件，组织发标、接标、开标，控制招标工作进度，组织安排全过程的招标小组会务，参与评审商务标，参与谈判。5、 招投标权限5.1 标的30万元以下的项目招投标项目公司有组织实施的审批权，但总部要派人员参与。5.2 标的30万元以上或者技术标复杂、项目较重要的招投标有决策建议权，即此项目招投标由总部招投标领导小组组织实施，项目公司总经理及有关人员参加。5.3 按照规定程序和办法确定招投标结果后，项目公司有代表总公司签订相关合同的权力。5.4 本管理办法适用于所有工程施工、监理
23、、勘察、造价咨询服务以及设备、材料供应的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。部门程序项目公司技术工程部1、制定招标计划提出进场时间、工期要求、编制招标计划审核招标计划2、编制招标文件编制招标技术文件、提供图纸，清单等审核招标文件3、发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑负责技术条款答疑，提出技术、工期及配合要求主持发标、答疑会议5、开标招标领导小组主持开标，参与开标主持接标、参与开标6、评标招标领导小组主持开标，参与投标单位谈判招标领导小组主持开标，参与评标会议、询标7、定标
24、招标领导小组主持开标、评标会议、询标，组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8、资料管理技术工程部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档，归档资料项目公司和技术工程部各保存一套。5.5 金额大于5万元但属下述情况时：（1）、政府垄断工程；（2）、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。5.6 议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于3家，常规工程应选择至少3-5家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、合约人员同时参与，并按约谈结果填写工程评标定标审批表，约谈记录作为审批表
25、附件同时报批。5.7 直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、合约人员共同参与谈判；(2)经办人填写工程评标定标审批表，报招标领导小组审批。6、 招标前期工作6.1 项目招标策划6.1.1 项目招标工作实施前，由技术工程部组织项目公司等相关部门进行项目招标策划，并成立招标工作小组，经公司领导审批后执行。6.1.2 工程服务类招标策划主要内容应包括：根据工程划分招标种类，标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（单价、总价）、入围单位的选择标准；供应类招标策划主要内容包括哪些材料设备甲供、哪些材料设备限价、何时招标、何时进场。6.1.3 工程标段划分
26、：应根据工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。6.1.4 招标方式的选择：工程量清单报价（或定额报价）的招标方式。费率报价的招标方式。闭口价（包干价）的招标方式。根据不同情况，由公司领导会商招标小组成员，决定选择其中一种进行招标：6.2 招标计划6.2.1 项目公司根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求。6.2.2 技术工程部应根据项目公司提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编
27、制所有工程项目的招标计划，并及时通报招标领导小组全体成员。6.3 招标文件6.3.1 招标文件由技术工程部组织项目公司及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，技术工程部应组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标文件”。6.3.2 工程招标文件须征求项目公司和财务部等各相关部门意见，由技术工程部经理最后定稿，报公司董事长审批后备案。技术工程部对招标文件的可控性负最终责任。6.3.3 施工招标文件分正文和附件两部分。 正文包括：投标书、投标须知、签约书、合同条件、合同规范、评标标准及办法等；附件包括：技术要求、工程量清单、指定分包细目或甲供材料表、投标图目录、保函格式等。6.3.4
28、 招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。6.3.5 在开展施工类项目招标时，应对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。6.3.6 招标文件原则上应附有经招标领导小组批准后通过的评标办法，以保证招标的透明公正原则。6.3.7 招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、商务标分开封装，以方便我方评标。6.3.8 采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据。7、 招标实施过程7.1 投标单位的选择7.1.1 投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供
29、求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。7.1.2 公司认可的合作单位，必须是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由项目公司派员进行考察，出具考察报告，经项目公司经理签署并报公司分管总经理同意后，即纳入认可单位名册。7.1.3 项目公司牵头，组织技术工程部和相关人员，在项目结束后对合格分包商进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。7.1.4 投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位不得少于3-5家。7.1.5 投标单位的选
30、择：原则上由公司推荐1/2竞标单位，项目公司推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由项目公司负责组织安排，公司有关人员参加。当天考察，当天上交考察承包商、供方考察结果审批表，考察综合报告须报公司分管领导审批后上报招标小组组长。7.1.6 各项招标采用邀请招标的方式，必须有3-5家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。7.1.7 选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。7.1.8 公司优先选择具有良好合作记录
31、的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等。7.1.9 项目公司应建立合格承包商、供方名录，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。7.1.10 合格承包商及供应商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故、经济诉讼记录。7.2 发标与招标答疑7.2.1 招标文件的发放由技术工程部直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金和资料费。7.2.2 招标答疑会由技术工程部组织，项目公司参加；
32、应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所有的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。7.2.3 招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。7.2.4 如有必要组织现场踏勘的，由项目公司统一安排，并负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，将书面记录统一发送至技术工程部。7.3 开标7.3.1 投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交技术工程部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。7.3.2 工程开标原则上投标单位须派员参加。开标时项目公司、技术工程部、财务部等两人以
33、上现场拆封，并由参加开标的项目公司、技术工程部和相关人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。7.4 评标7.4.1 商务标、技术标由招标领导小组组织各部门及项目部进行分析，在定标会上提供各自的分析报告并解释。7.4.2 商务标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。7.4.3 在评标中，原则上从技术标满足招标要求的最低商务标开始分析、询标，以确保性价比最高。如果技术标的评比结果对商务标评比产生影响，从而不能按照商务标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组集体确认。7.4.4 商务标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高
34、后续变更成本。7.5 澄清与商务谈判7.5.1 如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经招标小组组长同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。7.5.2 投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。7.5.3 评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。7.5.4 招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。7.5.5 澄清与谈判由技术工程部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写工程约谈记录。7.6 定标7.6.1 招标领导小组审查招标程序是否合理、招标资料是否齐全，并提出相关问题由招标人员负责