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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学原理、管理学复习框架与核心知识点解答 注：只到十三章，其余章节莫名遗失。仅可作参考及查漏使用第2章 组织管理基本原理框架：组织管理的基本原理:管理学的基本原理个体假设行为与学习心理组织与非正式组织组织平衡外部内部动态管理是什么重点：1、正式组织2、非正式组织3、正式组织与非正式组织的关系4、组织一体化5、组织平衡解答：正式组织一、概念：两个及以上个人有意识加以协调组成的力或行为的系统二、要点：1、人：人的行为，组织人的行为2、行为：行为或力的相互作用3、有意识：各方面的有意识三、三要素1、协作意愿（诱因，自我克制）2、共同目标（前提，个人人格与组织人格）3、信息
2、沟通（条件，基础，有限度）非正式组织一、概念：两个及以上个人无意识体系化多种心理因素的系统二、特征：1、无明确形态、可识别性差2、本质是人与人的协调3、心理侧面、非理性侧面4、感觉、情感等潜移默化的影响三、基础：个人的需要、目的、兴趣四、表现：情感型、社会政治力量型正式组织与非正式组织关系一、正式组织对非正式组织1、为形成提供条件2、为长期存在发展提供条件二、非正式组织对正式组织1、创造正式组织的条件2、提供活力3、促进信息沟通4、维护个人完整人格组织一体化一、组织是非正式侧面与正式侧面的统一二、组织一体化就是非正式侧面与正式侧面的统一程度组织平衡一、内部平衡：整体与个体、动机与诱因，从个人和
3、组织两方面看，组织的有效性（组织目标的实现程度）二、与环境平衡：目标与环境的适应程度、目标的实现程度三、动态平衡：稳定与变革其他：1、管理的概念与职能第3章 企业环境管理概述框架环境适应和一定程度改变环境关系与销售市场（战略）与供应市场（人、财：制度，原材料：战略）与政府环境管理目的稳定与发展决策战略与制度应对环境变化和风险第4章 企业目标与竞争战略（重要章节）框架经营目标收益、发展+满足所有者、管理者、职工（社会责任是基本约束条件）明确价值、提供方向、实现平衡企业战略经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用分层战略人才资源限制竞争战略、多元化战略企业战略分析产业结构分析swot 分析竞争战略竞
4、争竞争战略（成本领先、差异化、集中差异化、合作）差异化战略顾客需求为中心超越单纯差异化明确竞争对手确定市场范围保持比较优势选择竞争领域经营资源通用性与固定性核心能力经营活动的产出重点1、简述企业战略2、简述产业结构分析3、简述SWOT 分析4、简述企业竞争战略5、简述差异化战略6、简述竞争优势7、简述企业核心能力8、简述经营资源9、简述战略联盟解答1、简述企业战略一、含义：为实现目标，对内外环境进行分析，长期、重大决策二、构成要素1、经营范围：2、资源配置：资源有限，与目标、竞争优势、环境匹配3、竞争优势：企业通过有效的资源配置与经营范围选择，使形成与竞争对手不同的竞争地位4、协同作用：投资、
5、作业、管理、销售协同三、层次1、公司战略：基本战略选择，资源配置、事业范围选择（多元化）、竞争战略2、经营战略：竞争战略、合作战略3、职能战略2、简述产业结构分析一、意义：战略前分析：对产业结构外部环境二、五力：竞争者、潜在进入者、替代品、购买者、供应者，五力共同构成一个产业的吸引力和盈利性1、潜在进入者：壁垒和可能遇到的现有企业反击。企业规模、产品差异、行业壁垒等2、替代品：产品上线，限制产品的潜在收益，重点：分清替代品3、竞争者：4、购买者、供应者讨价还价能力三、总结：五力显然，重点在深入分析，凸显公司优势劣势，是战略的基石3、简述SWOT 分析一、简述：内外环境、最佳经营战略方法二、四种
6、情况：增长型、多元化、扭转型、防御型4、简述企业竞争战略一、竞争：竞争有好有坏，尽量非直接竞争二、目的：竞争优势方法有低成本、差异化三、战略：1、成本领先战略：大规模市场、低成本竞争，重点是成本低于对手，条件先进设备、经济规模、高占有率、节约一切2、差异化战略：大规模、有特点、避开竞争3、集中差异化：成本集中、差异化集中4、合作战略：战略联盟：共同服务协议、合资、许可证经营、价值链伙伴关系5、简述差异化战略一、简述竞争战略，强调差异化是为了避免竞争二、顾客角度1、以顾客需求为核心。将顾客需求差异化。可以细分市场选择其一，也可以在满足需求上建立竞争优势。问题对手也在差异化2、差异化的深入：微妙差
7、异化：找出微妙差异。个性差异化：找到一个或多个发挥企业优势的点三、竞争对手角度1、明确竞争对手：对手是替代品、对手是顾客四、市场范围确定1、识别市场：识别替代品：交叉弹性：一个产品是由相互有替代作用的产品或服务的企业组成2、界别市场：通过竞争对手、顾客、产品等方面划分五、保持比较优势1、为形成比较优势企业有多少竞争手段2、竞争手段的使用能力与资源六、选择竞争领域1、产品线广度：无差别、重点2、垂直统一深度：一体化6、简述竞争优势一、在双方共处一个市场，一方获得更高更持久的利润率就拥有了竞争优势二、含义：通过资源配置、经营范围选择，形成与竞争者不同的竞争地位三、包含：成本优势、差异化优势四、意义
8、7、简述企业核心能力一、含义：与众不同的竞争优势的资源和能力二、意义：创造价值，对盈利和竞争起着重要作用三、特点：1、有用性2、不可替代性3、不可模仿性8、简述经营资源一、含义：生产经营中的投入，包括显性和隐性的所有投入二、分类：通用性、固定性三、包括：资金、物质、人力、信息9、简述战略联盟一、含义：两个以上为达到共同利益的战略目标形成的伙伴关系二、意义：战略有利，一加一大于二。三、原因：新产品、供应链、规模经济、技术互补、市场准入四、类型：共同服务协议、合资、许可证经营、价值链伙伴关系其他1、企业经营目标目标体系，收益、发展+满足所有者、管理者、职工（社会责任是基本约束条件）明确价值、提供方
9、向、实现平衡第5章 多元化经营战略框架经营范围环境变化产品周期多元化经营意义速度效益、范围效应、分散风险战略进入新领域相关多元化、不相关多元化剥离清算、企业转变紧缩重组 经营范围经营方向意义选择方法经营结构多元化程度、事业间密度、事业间距离资源配置方式平衡方法重点1、多元化经营战略（下含多个小问题）2、产品生命周期3、蓝海战略解答1、多元化经营战略一、含义：新市场新产品（画图，产品市场矩阵）二、原因：环境变化、产品生命周期，根本解决办法多元化三、意义1、速度效益：保持一定发展速度带来的经济效益。有效利用未开发资源、优化产品成本、激发员工士气2、范围效益：与单一活动相比，多元化可降低单位产品成本
10、。资源相互生产利用。副产品、扩大信息资源、利用闲置资源3、分散风险四、战略选择（包含经营范围和资源配置两方面）1、进入新领域：购并（难以找到相同）、内部创业（克服壁垒）、合资（依据战略联盟作答）2、相关多元化3、不相关多元化4、剥离清算5、转变、紧缩、重组五、经营范围一，经营方向1、意义：集中注意力、资源积蓄、创造组织一体感。2、选择：市场、功能、技术。3、条件：明确、符合战略、有方向、与员工息息相关六、经营范围二，经营结构1、多元化选择。专长型、本业重点型、关联性、非关联性。受制于收益率和增长率关系（画图，先高后低）2、事业关联密度。集约多元化（资源利用）、扩散多元化（速度效益、分散风险）。
11、与本业和关联结合，四种3、事业间距离。资源距离、心理距离。渐进型：集约。突进型：扩散七、资源配置一、原因：需大于求。整体利益而非妥协二、方式：预算式、分散式三、如何平衡资源1、资源分布图，纵轴增长率，横轴市场占有率（类似GE ）2、资金流动规律：3、波士顿矩阵2、产品生命周期（需补充）一、含义：从入到出二、原因：三、画图分部解释：1、导入期：需求小增速慢，增大投入。无差异营销，2、成长期：需求增速快，差别化、细分。低价，差异营销3、成熟期：需求停滞或后退，集中营销4、衰退，转产，开发新产品3、蓝海战略一、含义：无竞争，进入避免竞争的新领域二、原因：只要竞争就是有限制三、重点：新产品、新市场、新
12、需求四、策略：排除无关因素、提升独特因素、形成消费者需求竞争对手缺乏的因素第6章 国际化经营战略框架国际化战略动机过程国际化环境制度、市场、政治、法律、社会、文化、经济、技术跨国战略多国战略全球战略（全球低成本、差别化、聚焦）战略联盟、合作协议重点其他1、国际化战略简述一、含义：经营范围、经营基地超越国界二、动机：寻找市场、寻找资源、寻找与国际政治体系协调、寻求与国际经济体系协调、提高管理效率三、发展过程：进出口业务、生产基地、追求低成本在国外设立生产企业、建立生产经营基地、全球经营四、经营战略1、多国战略：自我封闭、分权管理，竞争优势只限一个国家。首先考虑的是将战略与东道国市场和竞争环境匹配
13、2、全球战略：差异不大、集权管理。分全球低成本、差别化、聚焦。五、战略联盟、合作协议第7章 企业制度与公司治理框架企业产权企业形态私营企业（合伙公司、两合公司、无限责任公司）、有限责任公司中小企业股份有限公司公司治理英美模式、德日模式、家族模式内部治理外部治理重点1、企业简述2、中小企业简述3、股份有限公司简述解答1、企业简述一、含义：一定财产支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体。市场经济活动的主体二、特点：独立经济主体、财产支配关系式根本特征、目的是不断增加盈利，自负盈亏、职能是生产经营活动2、中小企业简述中小型、强烈个人色彩、单独支配、所有权经营权合一、组织不发达、统一性弹性创造性、
14、人际色彩浓3、股份有限公司简述一、含义：注册资本由等额股份构成，通过发行股票筹集资本，对其认购股份承担有限责任，公司以全部资产对债务承担责任二、特征：1、资本证券化。2、有限责任制。3、所有权、经营权分离4、公司账目公开三、优点：有利于持久发展、有利于大量资本、所有权经营权分离、保护创业者利益四、缺点：股东难以掌握足够信息、股东失去对企业支配力其他1、企业形态还有合伙公司、两合公司、无限责任公司2、公司治理模式英美模式、德日模式、家族模式3、产权与所有权所有权：主体拥有财富的社会性认可和保护产权：一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。包括使用权、转让权、收入的享用权。产权的完整性产权
15、的外部性第8章 企业外部关系协调框架外部关系合法性约束外部关系重要性企业社会责任环境意识与环境管理 利益相关群体股东大会消费者关系交易伙伴关系政府关系媒体关系重点1、企业外部关系协调的原因2、企业的社会责任解答1、企业外部关系协调的原因一、含义：二、环境影响。企业处在环境中，环境有合法性约束。法律认可、道德支配、文化支持。三、企业外部关系要求。1、正常经营条件2、树立企业形象3、建立经济联系关系4、增强市场竞争力5、提高自身素质，完善内部管理2、企业的社会责任一、含义：在遵守、维护、改善社会秩序，保护增加社会福利方面的职责和义务。社会经济学：追求利润和社会利益的最大化二、环境影响：企业处在环境
16、中，环境有合法性约束。法律认可、道德支配、文化支持其他1、利益相关群体关系一、股东：确保股东权益，及时通报信息二、消费者：信息、了解需求、保护消费者权益、科学分析三、交易伙伴：供应商、经销商四、政府关系五、媒体关系第9章 企业组织管理概述框架组织管理面临的问题（分工与协作、激励、计划和控制、领导、企业文化）组织的本质正式化正式化过程（结构化、规范化、角色化）正式化的限度非正式的力量组织一体化组织管理的职能主要工作（设计正式化的管理框架、发挥垂直作用、利用横向影响）管理者职能（设计、运用）重点1、组织正式化（结合正式组织）解答1、组织正式化（结合正式组织）一、正式化：对人的行为进行约束和调整，使
17、组织个人行为整合为组织行为二、过程：1、结构化：分工、分层、信息沟通、目标分解2、规范化3、角色化：个人人格和组织人格三、正式化的限度1、机构化的限度：分工、分层、信息沟通、目标分解2、规范化的限度：以个体接受为前提，以大多数人共有的价值观为基础3、角色化的限度：个人人格和组织人格其他1、组织管理的职能设计确定正式化的框架、发挥垂直作用、利用横向影响2、管理者职能正式化体系设计（行为协调体系、计划控制体系）、管理体系的运用（领导、激励、企业文化）第10章 组织结构与制度规范框架组织结构设计分工协作（分工、部门化、层级化、沟通与协调、程序化）影响因素（信息、计算、战略、规模、环境）结构选择直线、
18、直线职能、事业部、矩阵、子公司和分公司、网络、虚拟制度规范类型特点制度化管理制度化优越性制度化的制定重点1、简述分工协作2、组织结构选择3、组织结构影响因素4、简述制度化管理解答1、简述分工协作一、分工关系1、分工的好处：简单化、专业化、能够让每个人掌握2、分工的坏处：单调化、阻碍内部人员流动、助长内部冲突、企业分化二、部门化三、层级化1、管理幅度和管理层次2、管理权限：分权还是集权（决策的数量和决策的自由度）四、沟通与协调1、管理者是信息的传递连接点2、分层和分部门信息的流动五、程序化1、程序化2、非程序化（例外原理）2、组织结构选择一、直线型：简单、清晰、责权分明、横向联系少、协调容易、信
19、息沟通迅速、关系效率高。缺乏管理分工、要求管理全才二、直线职能制：统一指挥与职能部门参谋指导相结合。引入管理专业化，沟通负责三、事业部制：分权制。集中决策、分散经营。权力下放、自主处理、高度专业化、责权分明。机构重叠、忽视整体利益四、矩阵制：职能部门和项目小组。横纵结合、不同专业集中、处理结构稳定和任务多变的关系、综合管理和专业管理结合五、子公司和分公司六、网络结构：主要职能外包。快速灵活经济，控制力弱、可能丧失组织职责、忠诚度低七、虚拟组织：机遇出现召集，目标实现解散。灵活、能力共享、信任。整合资源、管理费用低，控制难度大、管理要求高、沟通困难3、组织结构影响因素一、信息沟通1、明确任务职权
20、职责2、渠道直接快捷高效3、按既定路线进行信息传递4、信息中心设置称职管理人员5、信息联系的连续性6、非正式组织在信息沟通中的作用二、技术特点（技术复杂程度和技术稳定性）1、小批量和单件生产。有机式2、大量生产。机械式3、连续生产。有机式三、经营战略：战略决定结构、结构服从战略四、企业规模五、环境变化4、简述制度化管理一、含义：以制度规范为基本手段协调企业。实质是科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。外在科学的理性权威二、特征：1、制度化2、等级制3、明确职责4、所有权和管理权分离5、管理要点：因事设人，拥有适当权力，权力受限三、优越性：1、个人和权力分离2、理性精神3、适合现代化大
21、型企业组织四、问题：没有考虑人性第11章 计划与控制框架计划与控制系统基础（信息）计划系统目标与计划计划的类型计划制定的意义计划系统的设计 控制系统控制过程控制的类型控制系统设计计划与控制的协调 计划控制工具目标管理全面质量管理平衡计分法重点1、简述计划系统2、简述控制系统3、简述目标管理4、简述全面质量管理5、平衡计分卡解答1、简述计划系统一、含义：计划是对未来行为的规划与安排，计划系统是其管理框架或体系二、目标与计划：1、目标是目的，计划是方法。2、目标体系和计划体系向匹配三、计划的类型：1、战略计划、战术计划、作业计划2、长期计划、短期计划3、指导性计划和具体性计划4、一次性计划和重复性
22、计划四、计划的意义对个人1、了解环境2、明确目标3、明确行动对组织1、沟通协调2、形成总体计划3、施加管理影响五、设计的考虑因素：计划制定者、范围、与资源的配置、与业绩评价的协调、形式2、简述控制系统一、含义：调节组织行为，使其与绩效标准、目标、计划相一致。二、控制过程：衡量、比较、纠正三、控制类型：1、前馈、并行、反馈（许多时候唯一有效）2、正馈（改目标和标准）和负馈（缩小偏差）3、直接（典型的反馈）、间接（如业绩评价）。是同一控制系统中并存的两种过程四、设计：目标变量、测定方法、事前标准、结果的沟通方式、事后评价标准的确定3、简述目标管理一、含义：为实现组织目标层层落实、全员参与的系统管理
23、方法。本质上市将组织整体目标转化为部门目标和个人目标的有效方式。精髓是共同责任感、依靠团队合作来实现目标（德鲁克）二、要点：1、明确目标2、参与决策3、规定时限4、评价绩效三、步骤1、简历目标体系制定计划2、实施行动计划3、定期评估4、绩效与激励四、局限有利调动积极性、有利达成目标1、制定目标困难2、奖惩和绩效不一定匹配3、环境变化快，目标不能长期4、Y 理论不一定成立4、简述全面质量管理一、含义：全面、面向顾客，核心在于不断提高组织的过程、产品和服务质量。要求强烈关注顾客，全员参与持续改进二、要点1、重视顾客需要2、全员参与3、持续改进4、标杆管理三、方法1、QC2、标杆3、6四、要求：组织
24、文化、人员能力、领导能力、管理水平5、平衡计分卡一、含义：任何单一绩效指标难以反映组织绩效全貌。二、内容：财务、学习成长、顾客、内部过程其他：1、计划与控制的协调一、计划：事前标准、事前标准中的控制努力，现场控制的指导方针第12章 激励框架激励实质功能心理机制激励理论模式需要激励模式（需求层次、双因素理论、三种需要理论）、动机模板激励模式、强化激励模式、权衡激励模式激励系统设计个人与组织设计重点1、简述激励2、激励的需要层次论3、动机目标激励模式4、强化激励模式5、权衡激励模式6、激励系统设计解答1、简述激励一、含义：通过提供满足个体需要的各种物质和非物质因素，调动其积极性，满足目的。一种心理
25、状态，加强和激发冬季，推动并引导行为向预定目标作用。二、作用1、有利于调动和激发工作积极性2、有助于将员工目标导向企业目标3、有助于增强企业凝聚力，促进各部分协调统一三、心理机制1、需要：最初原动力，多样性、结构性、社会制约性、发展性2、动机：需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。重点是需要和满足需要的客观事物3、目标：是结果也是诱因4、激励过程：需要动机行为目标满足强化需要或产生新的需要2、激励的需要层次论（内容激励模式）一、以需要为主要作用机制，提供诱因，通过满足达到目的二、需要层次论：1、马斯洛，生理、安全、归属、尊重、自我实现，逐级，已满足不在具有激励行为
26、的能力。2、ERG ，生存、相互关系、成长发展，同时，月季3、重点：认识需求的不同，分类，了解真实需求，提供诱因，注重高层次需要的激励作用三、双因素理论1、保健因素：感到不满意与否的因素，与工作环境工作关系有关2、激励因素：感到满意与否的因素，与工作内容，工作成果有关3、重点：因素有不同作用，关注保健因素消除不满意，关注激励因素提升满意四、三种需要理论1、成就需要2、权力需要3、归属需要3、动机目标激励模式（过程激励模式）一、提供员工实现行为目标的动机水平，在高动机水平下，员工能自动产生高强度的行为动力，形成强大激励力。提供合适诱因二、期望理论1、激励是评价选择的过程，激励力=效价期望值。效价
27、是对某一行动成果的价值评价，反应渴望程度。期望值是可能性或概论的估计。激励力是推动的内驱力。2、揭示了个人选择目标，目标影响行为的过程。3、利用：描绘效价，规定标准和要求，说明可以达到，是行动表现和目标紧密联系，创造条件，给予优厚报酬4、强化激励模式（行为修正模式）一、强调行为结果对员工本身的反作用。二、正强化（表扬），负强化（避免否定）。惩罚（否定），废止（取消奖励、撤回表扬）5、权衡激励模式一、利用比较平价和感受公平的心理机制对行为进行制导作用，施加适当诱因，创造公平环境，激励员工。二、含义1、关注的不是绝对值大小，而是是否公正的对待。即代价和所得报酬的比较2、比较有横向比较和纵向比较6、
28、激励系统设计一、个人期望：物质、评价、群体、观念、自我实现二、激励设计要点：以什么因素为核心1、业绩2、增强企业营业能力的贡献3、增进协调工作环境的贡献三、激励的经济性：资源有限、资源排他1、不过分依赖物质因素2、避免集中、重复3、无负面作用四、激励的陷阱1、防止激励一部分人的同时打击评一部分人2、把握竞争和调和的关系3、兼顾短期利益和长期效果第13章 领导框架领导含义职能权力影响方式领导者素质领导的有效性领导方式（基于职权、基于行为、基于权变）领导的两难沟通过程作用正式沟通非正式沟通沟通的原则方法沟通要考虑的因素重点1、领导2、领导方式3、领导的两难4、沟通5、正式沟通6、非正式沟通解答1、
29、领导一、含义：管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求工作的过程，是较为活跃、具体的管理工作二、职能：1、履行集团的职能：目标、计划、价值观行为规范、下达任务、激励、评价2、提高和维持经营能力3、建立管理框架，酝酿企业文化 4、协调外部关系 5、连接上级集团 三、权力 1、外在性权力：法定权、奖励权、强制权 2、内在性权力：统御权（参照权）、专长权 四、影响方式 1、外在影响：传统观念、利益满足、恐惧心理 2、内在影响：理性崇拜、感情因素 3、无差别圈 2、领导方式 一、含义：运用权力施加影响过程中采取的行为方式 二、基于职权运用的领导方式：集权、民主、任务、关系、兼备五种 三、基
30、于行为态度的领导方式：关系生产还是关心人：领导方格论 1、横轴关系生产、纵轴关心人。分 9 个等级 2、贫乏型、任务型、中庸之道型、乡村俱乐部型、团队型 3、在两方面都表现比较好比较好 四、基于权变的领导方式 1、路径目标理论模型：指导型、支持型、参与型、成就导向型。因素有环境因素（决 定领导方式类型）和下属自身因素（决定对方式进行如何解释）。领导方式应该灵活多 样，应对不同情况 2、情境领导理论：关注下属。意愿和能力两方面。指导（高任务低关系）、推销（高任务 高关系）、参与（低任务高关系）、授权（低任务低关系），随着成熟度提高，领导者领 导方式应该转变 5、领导的两难 一、集团目标：目标、组
31、织、激励、业绩评价 二、经营能力：眼前利益与长远发展，同质性与异质性 三、文化建设：稳定的和革新的 四、外部关系：更自我还是更调和 五、上级关系：上级还是下级，整体利益还是局部利益 6、沟通 一、含义：将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。 1、双方、中介 2、语言、情感、心理因素 3、沟通障碍 二、影响因素： 1、同时处理多信号能力 2、促进快速、双向反馈的能力 3、建立个人沟通焦点的能力 三、目的 1、组织认清形势 2、使决策更为合理 3、稳定员工情绪、统一组织行动 四、沟通方法影响因素 1、问题的性质 2、人员的特点 3、人际关系 4、渠道性质 7、正式沟通 一
32、、含义：明文规定的原则和层次进行的沟通 二、特点 1、优点：效果好、形式严肃、约束力强、易于保密、保持消息权威性 2、缺点：速度慢、刻板、信息失真和扭曲 三、流向：下行（信息离散）、上行（困难）、平行（少见） 四、形态： 1、链式沟通：纵向沟通网络，控制型、保密性，失真、满意度差异大 2、环式沟通：集中化和领导预测程度低、满意度一致、士气高，渠道少、速度慢、准确率 低 3、Y 式沟通：纵向网络，一个成员在中心，集中化高、速度快、预测程度高，除中心人员 外平均满意度低、易失真 4、轮式沟通：控制型，一个成员在中心，集中化高、速度快、预测程度高，渠道少、满意 度低、士气低 5、星式沟通：开放式，集中化低、预测程度低、满意度高且差异小、士气高，时间浪费、 影响工作效率 8、非正式沟通 一、含义：正式沟通之外，不遵从组织职权等级关系的信息流通过程。 二、分类：集群沟通、密语沟通、随机沟通、单线沟通 三、特点 1、优点：信息简单、速度快 2、缺点：过程难以控制、信息失真、小集体 四、解决 1、非正式是得不到信息 2、闲散和单调是温床 3、对已有的谣言，相反事例比驳斥更有效 专心-专注-专业