《《管理学原理》侯莉颖(一般都是她出题-边看边拿书背)复习提纲(共16页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学原理》侯莉颖(一般都是她出题-边看边拿书背)复习提纲(共16页).doc（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 管理与管理学第一节 管理一、管理的概念*1、对管理的不同解释（1）管理就是效率（2）管理就是对人的管理（3）管理就是决策*2、管理的定义管理，即管理者依据组织内在的活动机理，对组织拥有的资源进行计划、组织和控制，从而有效地实现组织目标的活动。*3、管理的含义*二、管理的重要性*1、管理对社会生产力的作用；2、管理对社会进步的作用 三、管理的二重性*、管理的自然属性*指同生产力发展、生产社会化程度相联系的管理（决定了管理的普遍适用性和可转移性）*、管理的社会属性*指同生产关系和社会制度等社会背景相联系的管理（决定了管理的差异性）*、为什么讨论管理的二重性*（1）
2、有助于我们探索某种管理模式形成的规律*（2）有助于借鉴成功的管理理论和方法*（3）有助于确立符合我国国情的管理模式四、管理的科学性与艺术性1、管理的科学性*管理的科学性，是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。*揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。2、管理的艺术性*管理的艺术性，是指在管理过程中，遵循管理规律，熟练地运用管理科学知识所采取巧妙灵活的方式、方法，达到管理效果所表现出来的性质。*体现管理者生气勃勃的创造力，受制于管理者自身的主观因素。3、管理科学与艺术的关系*（1）区别（2）联系4、为什么讨论管理的科学性与艺术性*（1）充分认识管理的科
3、学性与艺术性，有助于我们反对两种倾向：1、经验论2、模式论*（2）管理科学与管理艺术的统一是管理学理论和实践发展的方向。第二节 管理学一、管理学的性质管理学，是以管理活动为研究对象发展和积累的、有系统的知识和科学。*管理学的性质主要有：、综合性、适用性、历史性二、管理学的地位*1、管理学科的门类与分支：（1）两大类（2）四个层次*2、管理学的地位*管理学研究管理一般，是整个管理学科体系的基石，它为管理学科体系的不同门类和分支提供了基本原理和理论。（管理学的地位决定了学习管理学的必要性。）第二章 管理者一、管理者的概念与含义*1、管理者*管理者是指在组织中居于权力职位，运用自己的能力（包括利用“
4、外脑”和现代管理手段）进行决策，对该组织的运作效果产生影响的工作者。*2、管理者的含义：（1）权力职位（2）能力（3）决策（4）效果二、管理者的基本作用：1、人际关系方面的作用；2、信息情报方面的作用；3、决策方面的作用三、管理者的分类四、管理者的工作与成长：（1）有效的管理者；（2）成功的管理者五、管理者的工作任务和特点六、管理者的素质1、概念与含义*所谓素质有三种解释：*（1）指事物本来的性质（物理、化学、生物的）*（2）素养（平日的修养）*（3）心理学上所指的人的神经系统和感觉器官上的先天特点*管理者素质涉及上述三个方面：*管理者素质是指能够形成管理能力，并影响管理绩效的基本个人条件。*
5、（1）素质的本质是能力*（2）强调整体能力*（3）能力是动态的2、管理者素质形成的条件*管理者素质形成的内部条件（意志、兴趣、气质、性格、感情、智力、勤奋学习的精神）*管理者素质形成的外部条件（教育培训、职业实践、必要的引力和压力）3、管理者素质的内容（1）品质（2）知识（3）经验（4）能力（5）年龄第三章 古典管理理论第一节 泰罗的科学管理理论*1、历史背景*19世纪末、20世纪初期美国资本主义经济迅速发展。企业面临两个紧迫问题：*（1）资金积累，技术发展，利用它们的方式阻碍落后*（2）如何发挥劳动力的潜力*有人认为：改进管理，同样的人力、设备，可成倍提高产量。2、人物简介*费雷德里克 泰勒
6、（Frederick W.Taylor， 18561915）是科学管理的创始人。*他不断在工厂实地试验，系统分析研究工人的操作方法和动作，逐渐形成科学管理。*泰勒的主要著作科学管理原理（1911）科学管理（1912）。3、科学管理的主要内容*科学管理，即用科学的调查方法，根据实际而不是传统来决定工人工作任务的方法。*主要内容包括：*、作业原理*、组织原理、作业原理：（1）作业标准化；（2）定额标准化（3）实行有差额的计件工资制；（4）对工人进行科学训练、组织原理*（1）设置计划部门*（2）实行职能管理*（3）实行例外原则第二节 法约尔的管理过程理论*泰罗的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。
7、在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论。*其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。一般管理理论的主要内容*1、关于经营和管理的理论*经营有六项职能（基本活动）：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动*管理有五个过程：计划、组织、指挥、协调、控制2、关于十四项管理原则*(1)分工 (2)职权与职责 (3)纪律 (4)统一指挥 (5)统一领导 (6)个人利益服从整体利益(7)人员报酬 (8)集中 (9)等级链 (10)秩序 (11)公平 (12)保持人员稳定 (13)首创精神 (14)团结精神第三节 韦伯的组织管理理论*被称为“组织理论之父”的韦伯与泰罗
8、、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。*马克斯韦伯（18641920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。主要著作*新教伦理与资本主义精神*一般经济史*社会和经济组织的理论等*其中行政组织模式（Bureaucratic Model）的理论，对后世产生了最为深远的影响。*有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“现世神明”。历史背景*韦伯行政组织理论产生之时，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期。1、关于权力的类型*韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，否则组织就不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社
9、会所接受的权力：*（1 ）传统权力（2）超凡权力（3）法定权力法定权力*行政组织体系的权力基础*（1）管理活动必须有秩序的进行*（2）以“能”为本的择人方式*（3）领导者的权力应受到约束2、理想的行政组织体系的特征*（l）成员有固定、正式的职责，依法行使职权*（2）组织结构是层层控制的体系：命令与服从的关系*（3）人与工作的关系：按制度办事*（4）成员的选用与保障：契约原则，公开考试*（5）专业分工与技术训练：合理分工，明确权责，通过技术培训提高效率*（6）工资及升迁：按职位付薪，建立奖惩、升迁制度*韦伯认为，行政组织能达到预期效果，组织目标能顺利达成。*韦伯理想的行政组织体系，为组织指明了一
10、条制度化准则，是他对管理理论的最大贡献。3、规则的作用*规则对行政人员的作用是双重的：*（1）制约他们自己的行为*（2）监督成员服从规则*韦伯强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了高效、理性的管理体制。*现在我们普遍采用的高、中、低三层次管理就是源于他的理论。*行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系得到广泛应用，成为各类社会组织的主要形式。第四章 行为科学管理理论第一节 早期的行为科学理论一、背景古典管理理论的困惑*古典管理理论的共同特点:*强调管理的科学性、合理性、纪律性，对管理中人的因素和作用没有足够重视。代表：梅奥*梅奥（George Elton
11、Myao，18801949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士。*主要代表作：*组织中的人*管理和士气二、霍桑试验：人际关系学说诞生*霍桑试验，是指从1924-1932年在美国芝加哥郊外的西部电器公司的霍桑电话机工厂中进行的试验。1、照明试验（1924年11月1927年4月）*目的：*弄清照明强度对生产率的影响*实验假设：*提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高*发现：照明对生产效率并无影响。*结论 ：这种简单、直接的因果关系不存在是“不合理的” 。2、福利实验（1927年4月至1929年6月）*目的：*查明福利待遇的变换与生产效率的关系。梅奥对生产率提
12、升的解释*（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，是工人自身。（2）在工作效率的影响因素中，融洽性和安全感等因素比刺激工资更重要。3、大规模访谈：（1928年9月1930年5月）研究人员花了大约两年时间对二万一千多名职工进行访问交谈。结果*（1）发现离开感情就不能理解工人的不满和意见；只有对照工人的个人情况和车间的环境才能理解工人的感情。*（2）对工厂监督管理人员进行训练*使之能倾听了解工人的个人问题，多听少说、避免说教*通情达理地处理个人问题*确定消除影响工人成绩的艺术*（3）发现工作效率与他们所在小组中的其他同事有关4、对线圈装配工的研究：（1930年1932年）研究小组选择接线工作室为
13、对象。该室有9名接线工、3名焊工、2名检验工。重要发现*1）大部分工人都故意自行限制产量*2）工人对不同层次的上级抱有不同的态度*3）组织存在小派系，小派系内有行为规范三、人群关系理论的主要内容*1、工人是社会人而不是经济人*2、企业中存在着非正式组织*3、新的领导能力在于提高工人的满意度1、工人是 “社会人” 不是 “经济人”*社会人，即职工不是各自疏远、孤立存在的，而是作为某一集团的一员，是有归属感的。2、企业中存在着非正式组织*非正式组织，即在企业共同工作过程中，人们必然发生相互间关系，形成的非正式团体。在这一团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。*正式组织以效率逻
14、辑为其行为规范；非正式组织以感情逻辑为其行为规范。3、新的领导能力*新的领导能力在于提高工人的满意度。*职工的满意度主要是指为获取安全和归属感这些社会需求的满足度。第二节 后期的行为科学理论*梅奥等人创建了人际关系学说后，许多人都开始从这个角度研究管理问题。*20世纪40年代后期提出行为科学这一名称，1956年美国出版了第一期行为科学杂志。*60年代为避免同广义行为科学相混淆，出现了“组织行为学”的概念。一、关于人的需要、动机与激励*1、马斯洛的需要层次论*2、赫茨伯格的双因素激励理论1、马斯洛的需要层次论研究人的需要结构理论构成*（1）人的需要能够影响他的行为*（2）要注意当前起作用的需要*
15、（3）人的需要一般由低到高寻求满足，但当低层需要受到威胁时，也会向相反方向发展*（4）需要是一个动态的、发展的概念需求的5个层次*1、生理需要*2、安全需要*3、社交需要*4、尊重需要*5、自我实现需要自我实现*即职工能够通过工作获得成就感、尊重和自我满足，即一个人要做他最适宜的工作、发挥他最大的潜力，成就他所能达到的任何事物。马斯罗的需要层次图2、赫茨伯格的双因素理论*双因素理论，即“激励因素保健因素”理论，是美国的行为科学家弗雷德里克 赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。保健因素*对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。*保健从人的环境中消除有害于健康的事物
16、，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。激励因素*能满足个人自我实现需要的因素，如果具备这些因素，就能对人们产生更大的激励。*按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。*只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。二、关于企业中人的假设*1、麦格雷戈的人性假设*2、阿吉里斯的“不成熟成熟”理论1、麦格雷戈的人性假设*道格拉斯麦格雷戈(Douglas M Mc Gregor，19061964）是美国著名的行为科学家。X理论传统的管理观点*（1）人是懒惰的，尽可能逃避工作；*（2）人没有雄心壮志，不愿
17、负责任；*（3）人的个人目标与组织目标相矛盾，必须靠外力严加管制；*（4）人缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响；*（5）人追求基本的生理需要和安全需要，往往选择在经济上获利最大的事去做；*（6）少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。以X理论为根据的管理方式*（1）管理者关心劳动生产率、任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督等；*（2）管理者主要是应用职权，发号施令，使对方服从，不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；*（3）强调严密的组织、规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。*（4）以金钱报酬来换取员工的效力和服从。“Y理论 ”的主要内容*（1）人不是天生就不喜欢工作的，
18、工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然；*（2）外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的；*（4）人在适当条件下，会接受职责，谋求职责；*（5）多数人能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性；*（6）在工业生活条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。与 “Y理论 ”相应的管理措施*（1）管理职能的重点*创造使人得以发挥才能的工作环境；*管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。（2）激励方式*让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的
19、需要。（3）管理制度*在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。2、阿吉里斯的“不成熟成熟”理论*代表作：*个性与组织*理解组织行为*个性与组织的结合*组织研究组织中个人的成长过程*（1）被动状态主动状态*（2）依赖相对独立*（3）有限的行为方式持久、专一的兴趣*（4）经常变化和肤浅、短暂的兴趣相对持久、专一的兴趣*（5）只顾及当前发展有长远打算*（6）从属地位平等、甚至支配地位*（7）从缺乏自觉自觉自制第五章 现代管理理论第一节 现代管理理论的丛林*一、系统管理理论*二、决策理论*三、权变管理理论*四、管理科学学派*五、经验主义学派一、系统管理理论
20、*系统，就是由若干相互联系、相互作用的部分组成的，在特定环境中具有某种功能的有机整体。*系统学派的代表人物是卡斯特、罗森、茨威克等人。二、决策理论*代表者，赫伯特 西蒙。*对决策程序的开创性研究，获1978年诺贝尔经济学奖。三、权变管理理论*权变管理理论是七十年代初期在美国管理理论中的一种流派。*权变即权宜应变。*权变理论认为：*在管理重要根据所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。1、关于权变管理的结构*（1）环境变数自变数*（2）管理变数各种管理观点和技术（因变数）*（3）权变关系独立的环境变数同从属的管理变数之间的函数关系，是权变的核心。*函数关系
21、即作为因变量的管理思想、方法和技术，随着环境自变数的变化而变化。可解释为“如果就要”的关系。2、关于权变理论的运用四、管理科学学派*管理科学，就是制定用于管理决策的数学方法和统计模式，并把这些模式通过计算机应用于管理，也称为管理中的数量学派。第二节 八十年代的企业文化理论*管理新潮四大畅销书*一、Z理论*二、战略家的头脑日本的管理艺术*三、企业文化*四、追求卓越美国企业成功的秘诀*它们一起被称为美国管理“四重奏”。第六章 计划第一节 概述一、计划的概念*1、静态的计划*指的是一种结果。它是计划工作包含的一系列活动完成之后产生的，对未来行动方案的说明。其基本内容包括：*（1）组织未来的目标是什么
22、？*（2）采取哪些活动（步骤）来达到目标？*（3）这些步骤的先后顺序；*（4）每一步骤的时间范围；*（5）投资哪些资源、由谁来执行，等等。2、动态的计划*指的是一种活动，是为实现组织目标或为从事某些工作，而拟定方案和措施的管理活动。*管理的计划职能往往指的是动态的计划。二、计划的特点*1、目的性*2、首要性*3、普遍性*4、经济性*5、未来性第二节计划的分类一、按计划的时间界限划分1、长期计划2、中期计划3、短期计划二、按计划制定者的层次划分1、战略计划（规划）2、战术计划3、作业计划三、按计划的对象划分1.综合计划2.局部计划3.项目计划第三节 计划的基本过程*一、机会估量二、目标确定三、方
23、案寻拟与评估四、方案选定五、拟定引申计划*六、用预算量化计划一、机会估量*机会估量，主要是通过对组织外部环境的分析，弄懂外部环境可能提供的机会和威胁；通过对组织内部条件的分析，弄清本组织的优势和劣势，对未来的情况作出预测。二、目标确定*目标确定，主要是根据预测的结果，确定组织在一定时期内所要达到的成果。1、确定目标的前提*明确方向*确定任务2、多目标处理*（1）减少目标数量；*（2）按重要性排列先后次序，规定出重要系数；*（3）协调目标，如果目标之间矛盾，以总目标为基准来协调。3、确定目标的原则(1) 关键性(2) 可行性(3) 激励性(4) 共识性与一致性(5) 具体、定量三、方案寻拟与评估
24、*方案寻拟，即以组织目标为依据，寻求并拟定各种可行方案。异途原理*任何事物只有一种可行方案是极少见的，完成某一任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在。*所谓异途，就是不同的途径、不同的解决方式和方法。*有些异途是潜在的，因此，需要寻求。四、方案选优*方案选优，即从各种可行方案中选出一个最为满意的方案。五、拟定引申计划*引申计划，也称派生计划，即各个业务部门和下属单位拟定的细节计划。六、用预算量化计划*计划的最后一步工作就是将计划转变为预算，使之数字化。有两个目的：*第一，分配资源*第二，衡量计划是否完成的标准第五节 现代计划方法：滚动计划法、网络计划法、目标管理方法、计划指标的核定方法第七
25、章 组织第一节 组织概述一、组织的含义1、什么是组织*组织是指具有一定宗旨和相互协作关系的个人结合成的社会系统。2、静态的组织*静态的组织是一种结构。*是为实现组织目的，而规定成员间相互关系和职责范围的一定组织体系。3、动态的组织*动态的组织是一种活动。*指设计和维持组织内部的结构和相互关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。二、组织的作用*1、组织是领导者与被领导者之间建立联系、发生作用的纽带和桥梁*2、组织是实现预定目的的工具*3、组织是领导者与社会发生作用的实体*4、组织是计划形成的方案得以实现的途径第二节 组织结构*一、组织结构设计准则*二、部门化*三、管理跨度*四、组织结构
26、的形式*五、帕金森定律一、组织结构设计准则总体上做到“精干、高效、协调、合理、灵活”。二、部门化*1、概念*部门，是组织内具有特殊职能的，能够完成一定任务的分机构。*部门化，即将整个组织化分为若干个管理单位。2、意义*（1）有利于明确责任和权力；*（2）有利于组织内部的沟通和控制；*（3）有利于灵活地开展工作，视不同情*况规定不同的政策。3、部门化的类型（1）按人数部门化（2）按职能部门化（3）按地区部门化（4）按产品部门化（5）按顾客部门化（6）按市场部门化（7）按工艺部门化4、注意的问题*（1）部门化不是目的，而是完成任务、安排工作的方法*（2）部门一旦确定，不易频繁变更*（3）部门化往往
27、是各种类型的混同三、管理跨度*管理跨度，也称管理幅度，即一个管理者直接管理下属的人数。*组织层次，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层级。1、影响管理跨度的因素*（1）下属的训练*（2）明确的授权*（3）切实可行的计划*（4）变革的速度*（5）目标标准的利用*（6）信息沟通的技术*（7）必要的个人接触量*（8）其他因素2、组织层次与管理跨度的关系*组织层次受管理跨度限制。*一个组织若人数不变，管理跨度大，组织层次就少；反之，组织层次就多。四、组织结构的形式*1、直线制*最早使用、也是最简单的。*优点：结构设置简单、权责分明、信息沟通方*便，便于统一指挥，集中管理。*缺点：没有职能机构充当领导
28、的助手，容易产*生忙乱现象。*适于企业规模不大，职工人数不多生产和管理工作都比较简单的情况。2、职能制组织结构3、直线职能制组织结构4、事业部制5、矩阵制组织结构6、多维立体组织结构五、帕金森定律*“帕金森定律”是英国著名历史学家诺斯古德 帕金森，为揭露和嘲弄英国政括社会制度中官僚主义组织结构的弊病（如机构臃肿，人浮于事）而提出的。第三节 组织关系一、权力*领导可以运用权力改变下级的行为。*没有权力的领导无法尽其责，完成其使命。1、权力的概念*权力（power），指为达到组织目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的一种支配力量。*权力是由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离共同
29、决定的。2、权力的种类*（1）直线权力*（2）参谋权力直线权力与参谋权力的关系*“参谋建议，直线命令”。3、权力的内容*（1）指挥决策权*（2）人事权*（3）奖惩权二、责任*责任，是必须从事某项活动的不可推卸的义务。*明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任之间的界限。1、明确责任的三点要求：*（1）规定责任的内容*（2）划清责任的性质*（3）要有检查标准2、管理责任的分类*（1）总责任*（2）执行责任（直接责任）*（3）特定责任（多为临时的）*（4）必须协商*（5）可以协商*（6）必须通知*（7）必须取得同意3、责任的绝对性*对上级所负的责任既不能分派，也不能委任。三
30、、集权与分权*1、集权*集权是指把决策权集中在组织领导层，一切行动听上级指挥，依上级决定或指示办事。（1）过度集权的弊端*1）领导负担过重，陷于事务，无暇顾及大事*2）不利于调动下属的积极性，延误工作*3）不利于科学决策（2）集权的重要性*1）实现统一性的主要手段*2）一定的集权，可以保证决策的专业化2、分权*分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散。（1）分权的意义*1）下级决策的自主性，发挥下级积极性、主动性*2）有助于培养管理人*3）有助于减轻领导工作负担（2）分权的缺点*1）容易造成各自为政、分散主义，缺乏统一领导，导致组织瓦解；*2）不利于决策专业化。3、集权和分权的相对性*绝对的
31、集权，指权力绝对集中，意味无授权。*绝对的分权，指权力绝对分散，意味无集权。*集权与分权各有利弊，关键是把握二者的度。分权的适度性*指分权的多少和平衡。*一般将重要事项掌握在高层主管手中。四、授权*指上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程。1、授权的过程*（1）任务指派*（2）授权*（3）确定责任2、授权的原则*（1）按预期成果授权*（2）功能分明*（3）层次原则，即不可越级授权*（4）指挥统一*（5）责任的绝对性*（6）权责相应3、有效的授权控制方法*精明的主管人员只有在建立起有效的控制方法，在下属拥有自主权而仍能控制自如的前提下，他才会对下属授予必要而充分的权力。具体方法*
32、（1）培养准备授权的下属*（2）采取渐进的方式*（3）及时纠偏与表扬*（4）收回权力*（5）保留权力第四节 组织的基本过程*一、设立任务结构二、设立权力结构三、领导与指挥四、沟通与协调一、设立任务结构*即把目标总任务分解为一个个具体任务，然后根据具体任务设立职能单位或部门的管理活动。*主要解决两个问题：*1、分解目标任务*2、设立职能部门二、设立权力结构*即在任务结构设立的基础上，为各职能部门和部门的成员授权的过程。*主要的工作内容：*设立等级结构，反映上下级系统成员的关系，是通过授权进行的；*设立水平结构，反映横向系统的部门关系。三、领导与指挥*1、领导*领导，是影响个人或群体在某种特定条件
33、下向目标迈进的行为或力量。*领导过程：*1）确定组织方向*2）联合群众*3）激励和鼓舞2、指挥*即管理者依靠权威，有效地传达命令和指示，使全体成员能够按照集中统一的意见完成其本职工作的管理过程。威信*由领导者能力、知识、品德、作风，以及资历等个人因素所产生的权力。*威信的内容：*（1）统御权*（2）专长权*（3）归属权有效指挥的原则*（1）指挥的坚定性*（2）指挥的连续性*（3）统一指挥*（4）适度原则（被指挥的人不能多）*（5）灵活性四、沟通与协调*沟通，即信息从发送者到接收者的传递过程。*是消除管理诸要素之间，以及管理过程各阶段、各环节之间的不和谐现象，加强相互间的配合能力，达到同步发展的
34、管理过程。1、沟通形式：文件、会议、电话、面谈2、沟通分类*（1）内向沟通：自我沟通；*（2）人际沟通：两个或两个以上个体之间的沟通；*（3）组织沟通：组织内外信息交流、联系和传递。3、沟通的目的*要了解别人*要让人了解*要让人接受*要得到预期的反应*感情要更好4、沟通的改善：（1）了解对方（2）深入浅出（3）强调意义（4）请教他人（5）开诚布公5、协调的类型：（1）指示型（2）自愿型（3）促进型6、疏导性措施*协调常常是对具体关系采取灵活的疏导性措施，使各种因素和协调一致，配合得当。*具体的措施包括：指导、建议、劝说、树立、典型、激励第八章 控 制第一节 控制概述一、控制的概念*1、什么是控
35、制*控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，若有偏差就要分析原因，发出指示，并做出改进，以确保组织目标的实现。2、控制的含义*（1）控制的目的性*（2）控制是通过监督和纠偏来实现的*（3）控制是一个过程二、控制的前提：1、计划2、组织三、控制的类型*（一）按控制活动的性质分类*1、预防性控制*2、更正性控制1、预防性控制*采取预防性控制措施是为了防止资金、时间或其它资源的损耗，避免产生错误又尽量减少今后的更正活动。2、更正性控制*当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平。（二）按控制点的位置分类：1、事先控制2、过程控制3、事后控制（三）按控制源分类：1、正式组织
36、控制2、群体控制3、自我控制（四）按控制信息的性质分类：1、反馈控制2、前馈控制3、跟踪控制（五）按控制手段分类：1、直接控制2、间接控制第二节 控制的过程一、限定子系统的范围*明确为谁制定的控制措施，目的是什么。二、识别测量特性*即识别所需的信息种类。把那些能够测量的特性挑选出来。三、确定标准*标准是衡量实际工作绩效的依据和准绳。*标准来自于组织目标，但不等于组织目标。四、把握实绩*即收集实际数据。*需要注意的是：*不同的部门收集数据的目的是不同的，要针对目的收集数据。五、衡量绩效*所谓衡量绩效就是找出实际工作情况与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。六、诊断与调节*诊断包
37、括估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差的原因。*诊断之后，就应采取措施来更正实际工作结果与标准之间的差异。第三节 控制的内容*控制的内容也就是控制的对象。*美国管理学家斯蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制。第四节 如何有效实施控制*无效的控制会引起计划无效和组织无效。*为了能够实施有效的控制，认真研究以下问题会有帮助。一、控制的目的性*良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。二、控制的及时性*好的控制必须及时发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。时滞现象是反馈控制难以克服的困难。三、把握控制的经济性*控制活动是需要费用的，是否进行控制，控制到什么程度，都要考虑到费用问题。*要把控制所需要的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制。四、坚持控制的客观性*控制应该客观，这是对控制工作的基本要求。*在整个控制过程中最易引起主观因素介入的是绩效的衡量阶段，尤其是对人的绩效进行衡量更是如此。两种心理作用：*1）晕轮效应*2）优先效应五、其他的注意问题*1控制应该具有弹性*2控制必须配合组织形态*3控制应注意预测未来*4控制必须针对重点5控制要尽可能简单明了专心-专注-专业