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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学提纲第一章一、 管理的定义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。三层含义：第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。第二层含义是利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。第三层含义是使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。二、 管理学的特性1、管理学是一门综合性学科2、管理学既是科学又是艺术：管理的艺术性是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。以理论和方法
2、为基础3、管理学是一门不精确的学科4、管理学是一门软科学5、管理的二重性三、 管理者应具备的技能1、技术技能：是指对某一特殊活动的理解和熟练程度，包括运用具体的知识、工具或技巧的能力。2、人文技能（人系关系或人事技能）：即理解、激励和与他人融洽相处的能力。3、概念技能（思想或观念技能）：是指把组织看成一个整体的能力。四、管理者与其他人的区别管理者是负责一个团队所有成员工作绩效的人。管理者拥有分配组织资源的正式权限。作业人员：直接在一岗位上或一任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管他人工作的责任。第二章一、泰勒（“科学管理之父”）科学管理 1、主要内容（只记黑体字其他理解即可）（1）工作定
3、额原理：所谓工作定额原理，即认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。（2）能力与工作相适应原理：所谓能力与工作相适应原理，就是主张改变人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。（3）标准化原理：标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。（4）差别计件付酬制：泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额（5）计划和执行相分离原理：把计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，
4、这样有助于采用科学的工作方法。2、对泰勒科学管理的评价与分析（1）贡献：第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。（2）局限性（弊端）：对工人的看法是错误的；仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；仅解决了个别具体工作的效率问题。二、法约尔（解决了泰勒管理的弊端）一般管理1、主要内容（1）企业活动类别和人员能力结构（2）管理的一般原则（3）管理工作的五大职能（计划、组织、指挥、协调与控制）2、管理的一般原则（14条）（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适当的集权和分权（9）跳板原则（10）
5、秩序（11）公平（12）保持人员稳定（13）首创精神（14）人员的团结三、霍桑试验和梅奥的人群理论关系论1、霍桑试验基本内容（1）时间：19241932年（2）地点：美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂。（3）霍桑工厂概要：具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人仍有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织研究小组进驻霍桑工厂开始进行试验。2、梅奥的人群理论关系论（一般被认为是霍桑试验的结论）（1）工人是“社会人”而不是“经济人”（2）企业中存在着非正式组织（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系四、行为科学学派1、代
6、表人物：美国的马氏罗、赫兹伯格等。2、该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他们的工作。3、特点（1）从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发。（2）强调个人目标和组织目标的一致性。（3）认为传统的组织结构和关系容易造成经紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。补充：做决策以满意为准则第四章一、计划的类型：分类原则时间制定者层次对象范围约束力计划种类长期计划中期计划短期计划战略计划管理计划作业计划综合计划局部计划项目计划
7、政策程序方法指令性计划指导性计划二、目标管理：1、定义：目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克（Peter Drucker）提出的一种管理制度。所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。2、目标管理的具体做法：分3个阶段（1）第一阶段为目标的设置;a预定目标b重新审议组织结构和职责分工。c确立下级的目标。d上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。（2）第二阶段为实现目标过程的管理;目标管理
8、制度强调自主、自治和自觉。但领导在实现目标过程中应对工作情况进行定期检查。检查最好是自下而上的进行，由下级主动提出问题和报告，领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。要检查双方对协议执行情况，上级检查下级，下级也检查上级。（3）第三阶段为测定与评价所取得的成果。在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩：工资、职务的提升和降免，同时讨论下一轮的目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训。上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。三、 SWOT分析法 SWOT是一种分析方法
9、，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。第五章一、组织的基本概念：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。二、组织结构图：高耸型和扁平型。在人员一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比。决定组织结构是高耸型还是扁平型的重要因素：管理者的管理跨度（幅度）。三、影响有效管理幅度因素：管理者本人的能力；计划明确程度；下属人员的集中程度；工作标准化程度；工作性质和类别，相似性；管理者和下
10、属的倾向，严格控制和管理；信息沟通技术；组织环境，变化四、 组织结构类型：目前常用的组织结构型式有5种：直线职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构；各种形式的委员会五、直线职能结构基本特点：这种组织结构是按照一定的职能专业分工。各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，可对下级发号施令；另一类是职能人员，只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令。另外，这种结构导致权力高度集中，凡不能在一个部门范围内作出决定的问题，最后必须由厂长作出。（如下图）六、几种组织结构的特点：优点缺点直线职能结构【医院，高校】
11、优点：这种结构稳定性高，分工细密，任务明确，易于发挥组织的集团效率。缺点：部门缺乏全局观，目标不易统一；不易培养“多面手”人才；整个组织系统刚性较大。不适宜创新性的工作事业部结构【欧美日大企业】特点：集中决策、分散经营。优点：能够对市场需求做出较快的反应；培养高级管理人才。缺点：无法充分获取规模经济性；由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之问协调困难。模拟分权结构【钢铁厂，造纸厂，化工厂】介于直线职能和事业部结构之间，解决了企业过大不宜管理的问题不明确任务，不了解企业全貌，沟通效率决策权限存在问题矩阵结构【摄制小组，技术革新小组】适应性强，灵活性
12、高，容易接受新观念各个成员都了解整个小组的任务和问题，责任感强缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性委员会组织集思广益。集体决策便于协调。鼓励参与委曲求全、折衷调和。责任不清、缺乏个人行动，造成议而不决。七、组织设计的传统原则：、层级原则、管理跨度原则：管理跨度与管理层次成反比关系、统一指挥原则：统一领导统一指挥，反之不成立、责权一致原则、适当的授权原则：授权不授责。、经济原则、分工与协作原则、执行与监督分开原则、精简与效率原则第六章一、控制的内涵：控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。即管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切
13、行动。二、控制与计划的关系：1计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能2计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果3只有管理者获取关于每个部门，每条生产线及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的4如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。一般来说，控制过程中采取的更正措施是使实际工作符合原来的计划目标，但有时也会导致更换目标和计划，改变组织结构，更换人员
14、以及其他重大的变革。三、控制的类型：1、根据控制的性质可以分为预防性控制和更正性控制；2、根据控制点位于整个活动过程中的位置划分为预先控制、过程控制和事后控制；3、根据实施控制的来源划分为正式组织控制、群体控制和自我控制；4、根据控制信息的性质划分为反馈控制和前馈控制；（1）前馈（预先）控制：治病不如防病，防病不如讲卫生人力资源的预先控制：挑选、培训；材料的预先控制：进货检验；设备的预先控制：设备维修；财务的预先控制：预算（2）现场（实时）控制：电子计算机系统的应用摄象设备的应用；管理者的能力（3）反馈（事后）控制：一般人没有先见之明同样错误不犯第二次；最常用的控制方式；信息的重要性；及时的重
15、要性；善于听不同意见；亡羊补牢，为时未晚5、根据控制所采用的手段划分为直接控制和间接控制。第七章一、三个基本概念：需要、动机、行为，以及之间的关系1、行为：凡人类有意识的活动均称之为行为。2、需要：所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。3、动机：动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。4、动机是由需要产生的，满足需要自身的活动被称之为目标行为，动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。二、激励的概念所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程三、马斯洛的层次需要论（3个要点）
16、1、人类的多种需要分为5个层级：按照“生理的需要安全的需要社交的需要自尊的需要自我实现的需要”的顺序递进2、5种需要之间的递进规律3、人的需要的个体差异性四、赫兹伯格的双因素理论使职工感到不满意的隐私往往是由外界环境引起的（保健因素），使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生（激励因素）。赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论事兼容并蓄的，它们之间的关系：马氏理论赫氏理论自我实现工作的挑战性成就成长责任激励因素自尊晋升褒奖地位保健因素社交人际关系公司政策公司的素质安全上司的素质工作环境工作安全生理薪金个人生活五、 费隆的期望理论1、1964年，美国心理学家弗隆提出2、用公式可表示为：M=VE
17、（M激发力量，V目标效价，E期望值）3、 注意三方面的关系：（1）努力与绩效的关系：通过努力后，达到预期的目标概率较高就会有信心，能激发工作的力量；目标太高，努力后也不会有好的绩效时，失去工作动力，工作消极。（2）绩效与奖励的关系：人总是希望取得成绩后能够得到奖励，奖励是多方面的，包括物质的和精神的；取得绩效后如果能够获得合理的奖励，就会产生工作热情；否则就没有积极性。（3）奖励与满足个人需要的关系：每个人的需求是不同的，需求的程度也是不同的；对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能够满足需求的程度不同，激发出来的动力也就不同；根据不同需求可采用不同的奖励办法。六、亚当斯的公平理论公平理论又称社
18、会比较理论该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。人们做出成绩取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。包括横向和纵向比较。1、横向比较：Op/Ip=Oc/Ic其中：Op自己对所获报酬的感觉；Oc自己对他人所获报酬的感觉。Ip自己对个人所作投入的感觉。Ic自己对他人所作投入的感觉。2、纵向比较：Opp/Ipp=Opl/Ipl其中：Opp自己对现在所获报酬的感觉；Opl自己对过去所获报酬的感觉Ipp自己对个人现在投入的感觉；Ipl自己对个人过去投入的感觉六、 斯金纳的强化理论1、由美国心
19、理学家斯金纳提出2、分为：正强化和负强化（1）正强化：在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。有时哪怕一句话漫不经心的话语，也能带来巨大的激励。在表扬方面，千万不要吝啬。正强化要及时。（2）负强化：在管理上，负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。a负强化在管理中的作用：惩罚、批评往往更是刻骨铭心没有规矩不成方圆；杀一儆百，杀鸡给猴看；b负强化运用：不用则已，用则一针见血、立竿见影。第八章一、领导者影响力的来源1、来自于职位权力（1）领导者在组织中所处的位置决定的（2）是由上级或组织赋予的（3）这种权力随职务变动而变动2、来自于个人权力（1）由于领导者自
20、身的某些特殊条件才具有的（2）这种权力不随职位的消失而消失（3）这种权力对人的影响是发自内心的，长远的3、细分领导者的权力：职位权力：（1）惩罚权（2）奖赏权（3）合法权个人权力：（1）模范权（2）专长权二、人性假设理论1、经济人假设：又称X理论，一方面靠金钱收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使成员为组织目标努力。2、社会人假设：社会人是指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素,人们最重视的是和周围人的友好相处,满足社会和归属的需要。3、自我实现人假设：又称Y理论，相应的管理措施也有不同，它主要是以马斯洛的需要层次论为基础提出的。4、复杂人假设：20世纪70年代提出，体现了权变思想。
21、对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切。同一个管理方式，在不同类型的单位以及不同的地区效果不同，调动积极性的办法也就不同。三、在中国领导者应具备的素质（1）政治素质：能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按党的路线、方针和政策办事，自觉维护人民利益和国家利益。（2）思想素质：四种基本观念：a.阶级观点；b.群众观点；c.劳动观点；d.辨证唯物主义观点。（3）知识素质：a.基础知识；b.人文社会知识；c.科学技术知识；d.管理知识（4）心理素质：a.追求；b.意志；c.感情；d.风度（5）能力素质：a决策能力；b管理能力；c操作能力四、领导
22、方式 1、命令型领导方式（高工作一低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式（高工作一高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式（低工作一高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式（低工作一低关系）：领导者提供极少的指导或支持。五、三种决策的概念 1、战略决策：就是企业与经常变化着的外在环境之间谋求达成动态均衡的一种决策2、管理决策：是为了实行企业的战略决策，对所需要的人力资源、资金资源以及经营组织机构加以改变的一种决策。3、业务决策：是在一定的企业体系基础上，为了提高日常业
23、务效率的一种决策六、领导的生命周期理论领导形态与被领导者成熟度之间的关系：（1）当成熟度高于平均以上时，采用低关系、低工作；（2）当成熟度一般时，采用高关系、高工作或者高关系、低工作的领导形态。（3）成熟度低于平均水平以下时，采用低关系、高工作的领导形态。七、影响领导形态有效性环境因素（费德勒模型）（1）领导者和下级的关系（2）职位权力（3）任务结构第九章一、冲突1、定义：冲突是人们由于某种差异或不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程。2、冲突的四个关键成分：（1）内容对立，即有对立的利益、思想、知觉和感受；（2）认知对立，即冲突各方存在着不同的认知观点；（3）过程对立，即分歧或矛盾具有一个发展过程；（4）行动对立，即分歧各方设法阻止对方实现其目标。3、冲突的种类：建设性冲突和破坏性冲突4、组织绩效水平和冲突水平关系图5、解决冲突的方式：（1）调解法（2）互助法（3）裁决法（4）改组法（5）支配法（6）拖延法二、沟通的过程验证传输信息正确与否的关键是反馈五、正式沟通网络类型的比较专心-专注-专业