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1、精选优质文档-倾情为你奉上工程项目经济管理办法（第三版）第一章 总 则第一条为进一步适应市场经济发展的需要，规范工程项目、专业化分公司及区域事业部经济管理行为，建立激励与约束相结合的工程项目经济管理机制，不断提升工程项目的成本管理水平，实现工程项目收益最大化，特制定本办法。第二条项目经理部、专业化分公司及区域事业部是公司派出的项目管理机构。公司与项目经理部、专业化分公司及区域事业部是领导与被领导的关系，项目经理部、分公司及区域事业部必须遵守公司的各项规章制度，接受公司各业务部门的监督和指导。项目经理（分公司经理、区域事业部经理）是公司派驻项目的委托代理人，对外代表公司履行工程项目合同规定的权力
2、和义务，实现项目的安全、质量、工期、收益及信誉等管理目标。第三条工程项目收益是指工程项目结算价在扣除生产成本（工程直接费、措施费、现场经费、税金等）后所剩余的费用。工程项目收益分为经营收益和管理收益。1、工程项目经营收益是指工程项目中标后，由公司以开篇布局为依据，结合项目所在地市场价格，进行预算分割加上风险创效点后所确定的上缴集团公司及公司的费用（含中标数量与施工图数量差等引起的合同收入的增减）。经营收益由公司财务按项目实际完成产值的比例收取。2、工程项目的管理收益是指项目经理部通过管理挖潜、技术创新、变更索赔等所产生的超过经营收益的收益。第四条推行工程项目管理承包经营责任制，由项目经理（分公
3、司经理、区域事业部经理）与公司主管领导签订工程项目管理目标责任书。第二章 “双预控” 及上场策划第五条“双预控”是指方案预控和成本预控。它是按照“技术入手，经济结束”的原则，对中标工程项目在施工组织、技术方案、要素配置、成本测算与控制等方面做出全面合理的规划，并形成书面文档用以指导施工并加以控制。第六条工程项目中标以后，总投资在5000万元（含）以下的项目，由公司分管领导带队进行项目策划；总投资在5000万元以上的项目，由公司主管领导带队进行项目策划。项目策划由工程管理部牵头，并成立以工程管理部、科学技术部、经济管理部、物资部、机械设备部、财务部、运输部等其他相关业务部门及项目部共同参与的项目
4、策划领导小组。第七条上场策划领导小组根据公司市场开发部合同交底情况结合该项目的工程特点、规模大小以及周边环境等情况，制定指导性施工方案，进行相关资源配置，确定临时设施方案、创效目标、管理人员数量、相关标准，并对施工组织进行经济技术分析、比选，实现方案与成本的“双预控”。在进行项目开篇布局策划以及施工时施工任务的划分时，应按照不同的专业类别进行。任务的划分以合理减少各工序之间的干扰，避免任务过多或过少引起不必要的成本增加为原则。第八条施工方案预控1、施工组织方案的内容 (1)结合招标文件、设计文件、现场实际情况，掌握项目的特点、工程的重难点、安全、质量风险和效益风险控制点，并制定相应对策。(2)
5、合理规划现场布置，包括水、电、通信、道路、拌和站、预制厂及其它临时设施。(3)确定施工组织安排，包括总体施工组织安排（分专业管理或分区段管理）、子项目（区段）施工组织安排、作业方式（顺序作业、流水作业、搭接作业）。(4)确定施工组织模式（专业分包或工序分包）。(5)制订进度计划、劳力配置计划、机械设备配置计划、物资（周转材料）配置计划。(6)核定工程总量与外包工程数量(7)制订项目安全、质量、进度、环保、效益等控制目标。(9)制订项目管理制度2、技术方案的内容(1)编制重难点工程技术方案。(2)编制项目安全控制方案。(3)编制关键工序技术方案。(4)编制关键工序质量控制方案。3、要素配置方案的
6、内容(1)确定施工队伍配置方案，包括队伍的专业类型、数量、劳力配置，调查选用，管理方案。(2)确定机械设备配置方案，包括设备类型、数量，市场情况调查，配置模式（自有调配、新购、租赁三种模式进行经济比较），设备选用，管理方案。(3)确定主要周转材料类型、数量、配置模式（自有调配、新加工或新购、租赁）及比选方案、管理方案。(4)确定混凝土供应模式：商品混凝土（平行试验、测算成本、限价招标采购）、建站自拌混凝土（控制模式）。(5)确定主材、地材供应商、供应价格和供应模式，确定主材、地材的总消耗量，明确材料消耗的控制目标。第九条效益策划及成本预控1、合同交底 工程项目“双预控”工作开始前，由市场开发部
7、对工程概况、投标基本情况、合同条款、相关联系单位、降造费率、未降造项目、不平衡报价情况、中标价分析、量差分析、合同风险点等在公司进行经营交底，为项目上场策划提供资料依据，为项目效益策划提供一个好的起点。 工程开工前项目计划部将与业主签订的合同进行整理，对合同通用条款、合同专用条款、投标补遗书、相关文件通知和说明等整理汇编成册，交给项目经理、总工程师和其他相关业务部门。对合同收入和双方权利、义务有整体的认识，科学决策，精细管理。 项目工程部根据实际情况建立工程数量逐级控制台帐，进行工程量的交底，各部门对施工图量差提前进行谋划，施工中做到各项资料完整闭合，降低审计风险。2、效益策划效益策划工作主要
8、从工程数量进蓝图、变更设计、清概索赔三个方面进行。是在充分研究合同、技术和计划部门充分沟通及上场策划的基础上，利用项目可能发生的技术标准变化作为切入点，寻找创效的突破口，为工程数量进蓝图和下一步变更索赔、概算清理工作指明方向。效益策划目标及方案应形成书面资料，为施工过程中的实施提供指导。项目策划工作项目经理是第一负责人，项目总工是第二负责人，并要将责任明确到人。在实施变更索赔过程中，涉及数量的签认资料应由项目总工牵头，技术部门负责完成；涉及费用的资料由计划部门牵头，相关部门配合完成。3、成本预控内容制定项目外包劳务指导价，调查分析材料设备采购及租赁价格，确定分部分项工程直接成本。分析利润点、成
9、本风险点和成本控制、监督的重点。对成本风险点提出控制方案或设计优化、方案变更。确定分专业分包合同范本，分专业劳务指导价。确定项目责任成本及上交利润额。项目编制责任成本管理体系，将责任成本分解到各责任中心，定期分析、总结、考核兑现奖罚，并根据实际情况调整责任目标，实现成本管理持续改进。施工中外部劳务施工合同审批、验工计价审批、大额资金拨付审批、材料采购合同审批、设备采购及租赁合同审批以及公司不定期的成本控制检查和督察。第十条 施工队伍的配备，原则上优先安排内部建制单位。项目与内部建制单位签订内部经济核算合同。 第十一条 内部职工经公司审批同意后可以自愿组合，进行工序承包，与外部队伍平等竞争，在同
10、等条件下优先选用。第十二条 项目经理部是劳务招标实施的主体，负责外部劳务队伍的邀请、考察、审核评价、录用及合同谈判；公司经济管理部、物资部、机械设备部对项目劳务招标过程进行业务指导；公司纪委对劳务招标过程进行监督。劳务招标的具体要求及操作程序按公司有关劳务管理办法执行。第三章 责任预算编制第十三条 为理顺公司与项目的经济关系，调动项目管理的主观能动性，上场开篇布局策划完成以后，公司按照零利润承包的原则，核算该项目的施工成本，确定项目分割点，并根据项目具体情况增加12%的风险创效点作为经营收益，公司据此与项目签订工程项目管理目标责任书。第十四条 项目上场后，项目部应根据相关文件规定及时成立责任成
11、本管理领导小组，并组织相关人员对公司核定的成本控制目标进行二次分解，确定项目成本控制目标。1、有条件的项目部将设立商务副经理，协助项目经理分管财务、计划、物资、设备等与成本控制直接相关的工作，条件不成熟的项目必须明确由总工程师或常务副经理负责成本管理具体工作。各项目责任成本管理业务牵头人名单须报公司经济管理部备案。2、项目成本控制目标二次分解工作应由项目经理组织，由责任成本管理业务牵头人（商务副经理或总工程师）牵头，项目相关部门配合完成。二次分解工作完成后，项目部应根据分解情况建立起经济目标责任管理体系。项目领导及相关部门建立相应的目标控制措施、制定奖惩办法，明确目标、分清责任，严格执行。第十
12、五条 责任预算编制的原则1、责任预算编制在项目开篇布局完成以后，具备或部分具备预算分割条件的情况下进行。2、企业内部定额及综合工费标准在一定时期内保持相对稳定，相同地区的同类型工程，预算分割单价尽量保持一致。3、责任预算编制采用的工程数量是施工图中扣除优化设计量差以后的实际工程数量。如果在预算分割时，施工图纸未到位，可暂按中标时的工程数量进行核算，待施工图到位后逐步调整。4、责任预算编制以及成本费用调整所需主要材料单价由公司物资部审核；设备折旧费、大修费、经常性维修费及上下场整修费及调遣费等机械设备使用费标准按公司设备部确定的标准执行。5、包干费用根据开篇布局时确定的包干费、临建工程费、资源配
13、置以及相关指标进行计算。第十六条 责任预算编制的依据1、招标文件、投标文件，与业主签订的施工承包合同。2、项目开篇布局确定的施工方案、资源配置以及临建设施标准等。3、施工环境、地理位置及其它相关信息。4、公司制定的劳务指导价、集团公司最高限价、企业内部暂行定额以及社会平均价格水平。5、已签订的劳务施工合同，物资设备采购、租赁合同及了解周边市场价。第十七条 责任预算的费用组成1、包干费项目包干费用（即通常所说的“管理费用”），其单位指标由公司财务部提供。经济管理部依据开篇布局时确定的驻地建设标准、核定的管理人员数量以及相关资源配置等相关内容，计算管理人员工资、单位承担的“五险 一金”（内部建制队
14、、工班职工另行计列）、差旅费、办公费、通讯费、住房、水电、小车使用费、招待费、人员调遣、检验试验费等费用开支，由项目包干使用。建制单位的包干费及在该项目员工的“五险一金”单位承担部分单独计列。对于管理费超支的项目分以下两种情况进行处理： 项目管理费合理超支，但额外增加的收益远大于超支费用的，经公司主管领导同意可予以认定； 项目管理费用超支，但最终收益却减少的或未经公司主管领导同意超支金额较大的以及有违规操作行为的，由公司纪检部门介入调查后进行处理。2、综合工费（劳务成本）铁路铺架项目的人工费、类材料消耗以及小型机具使用费以公司铺架工程暂行定额为基础,根据施工队伍配置、工期安排、工程量大小等要素
15、进行计算。铁路线下及路外项目的人工费、类材料消耗以及小型机具使用费以公司制定的劳务指导价或集团公司当年最高限价进行计算。对于施工环境、外部条件与企业定额、最高限价规定的内容有明显出入时，按当地社会平均价并结合以往同类项目的对外分包单价综合分析确定。3、材料费3.1 主要材料主要材料单价以公司物资部审核的单价为准。通常情况下，甲供料按照投标时业主提供的材料单价进行计算；其他材料已签订合同的，按签订的合同单价结合业主合同文件有关材料调差条款进行分析计算；未签订合同材料单价按照当地市场调研价格结合有关材料调差条款进行分析计算。各种材料损耗按合同约定、企业暂行定额及公司有关规定的损耗率进行计算。3.2
16、 辅材及周转性材料辅材（如钢筋绑扎所用扎丝、模板安装所用脱模剂、砼施工所用PVC套管、拉杆等）及其他、类材料如果已含在综合单价中，核算时不再重复计算。工具轨、道岔、模板、衬砌台车等周转性材料，根据合理周转次数，在扣除残值后计入成本。3.3 运输油料铺架运输油耗各项目同样工况下采用统一标准，同时考虑各项目的具体实际情况，比如既有线施工、长大坡度运输等。预算分割时参考上场策划施工组织方案，但不完全按施工组织方案确定的设备总量核定总油耗，主要是鼓励项目可以通过优化运输方案等降低总油耗。4、机械使用费公司调拨的各种机械设备折旧费、大修费、经常性维修费及上下场整修费等机械设备使用费按照公司机械设备部确定
17、的标准计列，项目租赁的机械设备费用按照当地市场价或集团公司指导价计算。预算分割时，参照项目开篇布局时确定的机械设备配置数量和状况分别进行计算。5、临建工程费用临建工程费用按照开篇布局时确定的施工方案、建设标准据实计算。由于铁路铺架暂行定额综合单价中不含轨排队、运输队、铺架队的临建设施及驻地建设费用，预算分割时据实计列。6、其它费用其它费用包括营业税金、临时工程的征地费、协调费等。其中的临时工程征地费、协调费按照地方文件或当地调查的费用标准分析计算。7、合同收入调整预算分割时将有实际依据但费用不能准确认定的收入项目暂纳入项目预算分割收入，最终考核时可根据实际收入情况进行调整。第十八条 预算分割费
18、用的调整预算分割时确定的施工成本，是根据开篇布局时拟定的合理工期，并按科学的施工组织完成本工程所需的全部成本。当出现以下几种情况时，项目形成书面资料报公司经管部及对口业务部门，经公司相关业务部门审核后在施工过程中对预算分割进行调整。1、因建设单位要求提前工期或非项目所能控制的原因使得工程不能按期开工或工期延长造成施工成本的合理增加；2、施工图数量因变更设计等原因发生较大增减；3、业主对施工单位的政策发生改变；4、施工过程中因设计标准提高额外增加了工程成本；5、施工方案发生重大变化与项目开篇布局策划出现较大偏差导致成本增加；6、材料单价发生大幅涨跌，使项目成本出现较大变化。第四章 责任成本管理第
19、十九条 公司成立以主管领导任组长，分管成本的副总经理、总工程师、总会计师任副组长，经济管理部、财务部、工程管理部、科技部、物资部、设备部、运输部、审计部、安质环保部、监察部、人力资源部、综合办公室等部门负责人为组员的责任成本管理领导小组，对各项目的成本管理进行全过程管理监控。第二十条 公司对各项目责任成本实行动态管理，管理内容主要包括：1、公司经济管理部在相关业务部门的配合下，根据相关规定完成该项目预算分割的编制工作。2、在预算分割完成，项目成本控制目标确定以后，项目经理部应将公司的成本控制目标进行二次分解和细化，建立责任考核制度，及时对照、分析，确保本项目成本处于受控状态。3、建立按月验工计
20、价、季度上报审批的制度。项目部（分公司）每月按时对劳务队进行验工计价，每季度集中将本季度内的对下验工计价资料上报公司经济管理部审核，并按公司审批意见修正本季度验工计价。经公司审批修正后的验工计价由项目财务部列入工程成本。4、项目部应按规定的时间和格式，建立对上对下验工计价台帐、合同管理台账、变更索赔台账，并按季度上报公司经济管理部备案。公司经济管理部人员到项目指导、检查时应有针对性的审查各种经济管理台帐的建立情况，重点项目由经济管理部安排专人不定期进行指导和检查。5、公司物资部定期公布全国各地主要材料市场价格水平，参与大宗物资的采购招标，收集各项目签订的物资采购合同，统计各项目物资采购单价、采
21、购数量以及材料消耗节超情况，并在每季度召开的经济活动分析会上进行通报。第二十一条 建立定期经济活动分析制度，各项目部（分公司）按月、公司按季度召开经济活动分析会，项目部（分公司）月度经济活动分析必须由项目经理亲自组织，项目经理不在位时，由责任成本管理业务牵头人（项目商务副经理或项目总工程师）组织。经济活动分析数据是对项目施工生产情况、项目成本状况、工程发展趋势的全面反映，是公司进行决策的重要依据，各项目的经济活动分析应做到细致、深入，提供数据应准确。项目经济活动分析应对项目工程完成产值、产值占计划百分比、对上对下验工计价、物资设备成本费用、临时工程、项目包干费、税金等其它费用、项目实际盈亏、工
22、程变更索赔、劳务合同签订等情况分季度和开累进行说明，并将本季度情况与上季度进行比较分析，（进行了预算分割的项目同时应计算开累应实现收益，并分析比较实际收益与应实现收益的差额原因，制定措施）；对完成产值欠超、收益率升降原因进行分析，特别是对收益率造成较大影响的工序、细目要重点进行分析，制定下季度提高收益的改进措施，并形成书面资料。项目经济活动分析具体的组织牵头、各项成本费用计算原则、分析报告编写内容、标准的分析表格形式、责任追究追查界定等按公司经济活动分析管理办法执行。第二十二条 经公司核定的项目经营收益和内部职工社会保障基金，机械设备的折旧费、大修费等，必须按规定及时足额上缴，不得拖欠。不能及
23、时足额上缴的，除按财务部有关规定收取资金占用费外，还将在年度及终极考核时进行考核兑现。第二十三条 各项目（分公司）所有经济合同必须以本项目（分公司）的名义，由项目经理（分公司经理）签字，其他任何部门或个人均不得对外签订经济合同。各类经济合同必须在报公司对口业务部门审批后方能签订。第二十四条 各项目合同的管理由项目计划部门负责，项目各部门所签订的各类合同必须留一份在计划部门存档、备查。第五章 奖励基金管理第二十五条 项目奖励基金包括业主（或局指）发放的奖金和项目部项目经理奖励基金。第二十六条 业主（或局指）发放的奖金均作为收入进行财务帐目核算，在未报公司审批前任何单位及个人均严禁擅自发放，发放时
24、必须严格按照以下原则及程序进行报批和发放。1、对业主（或局指）计价中未提取奖励基金的。在施工过程中，业主明确奖励给单位的奖金，发放额度控制在50%以内(若前期有罚款应先冲抵)，报公司工程管理部、人力资源部及财务部审批并扣除税金后发放；明确奖励给个人的奖金报公司工程管理部、人力资源部及财务部审批，扣除个人所得税后发放(若前期有罚款应先冲抵)。项目完工后，业主（或局指）发放给单位的所有奖金在扣减前期所有罚款及已发放奖金后的剩余部分，可再报公司工程管理部、人力资源部、财务部审批并报主管领导批准后全额发放。2、对业主（或局指）计价中提取了奖励基金的。施工过程中，业主（或局指）开累发放的奖金扣除业主（或
25、局指）罚款后的金额若低于开累计价提取的奖励基金时，发放的奖金均不准发放；若开累发放的奖金扣除业主（或局指）罚款后的金额超出开累计价提取的奖励基金，则按超出部分的50%进行发放。其中明确奖励给单位的奖金，报报公司工程管理部、人力资源部及财务部审批扣除税金后发放；明确奖励给个人的奖金报公司工程管理部、人力资源部及财务部审批扣除税金后发放。项目完工后，项目开累获得奖金总额在扣除罚款后的金额若超过计价结算中开累提取的奖励基金总额，在扣除前期已发放的奖金后，剩余的奖金可再报公司工程管理部、人力资源部、财务部审核并报主管领导批准后全额发放。第二十七条 各单位上报公司申请发放业主或局指奖励时，应提供业主或局
26、指的相关文件、单位的书面申请、对上计价表（若提取奖励基金）、拟发放的奖金计算表、初步拟定的奖金分配明细表，并通过工作流报公司审批后，根据公司的审批意见发放。奖金分配时，应遵循责任、贡献和风险与报酬对等的原则。在项目管理下参与施工的公司专业化建制单位及直属队参与业主（或局指）的奖金和罚款，外部劳务队不参与该项奖罚。第二十八条 项目经理奖励基金是指由项目部经理支配用于鼓励、激励项目人员的专项奖励基金。该奖励基金主要用于除项目经理以外的项目开展劳动竞赛、工程突击等活动和工作中表现突出人员的奖励。公司对项目进行预算分割时项目经理奖励基金不列入成本，按本办法的规定进行发放的项目奖励基金可冲抵上缴款。1、
27、发放条件项目经理奖励基金发放应以项目能够完成各项经济指标为前提。如果该项目在进行终极考核时未能完成项目承包经营指标，已发放的项目经理奖励基金不能冲抵上缴款。2、发放范围及方式 项目展开突击施工、开展劳动竞赛发放奖金，由项目根据所制定的大干目标、奖罚方案及实际完成考核情况报公司工程管理部和分管施工生产的副总经理审批后发放，并报人力资源部备案。 对项目部工作敬业、表现突出、有重大贡献的人员实行单独奖励。3、发放比例项目经理奖励基金发放总额不允许超出项目管理目标责任书中明确的金额；施工过程中发放比例不得超过本项目当期完成产值的比例。4、控制比例及最高限额项目管理目标责任书中项目经理奖励基金以工程投资
28、额为计算基数，按分级累加、超额递减的原则进行计算，计算系数按以下标准取定：铁路线下及路外工程序号工程投资计算比例备注110000万元(含)以下2.5总额不超过150万元210000万元35000万元(含)2.0335000万元60000万元(含)1.5460000万元以上1.0铁路铺架工程（含城轨铺架） 序号工程投资计算比例备注130000万元(含)以下1.5总额不超过200万元230000万元60000万元(含)1.336000080000万元(含)1.2480000万元以上1.0第二十九条 所有奖金发放情况、审批情况每半年由项目部造表汇总一次，并上报公司财务部、经济管理部及人力资源部备案。
29、其中的业主或局指发放的奖金需由项目经理、计划主管（或商务副经理）和财务主管共同签字；项目经理奖励基金发放需项目经理签字确认，并附上按施工进度比例可发放项目经理奖励基金与实际发放金额对照表。第三十条 各单位必须遵照公司规定报批、发放奖励基金，未经公司批准擅自发放或超标发放的单位，经查实后，扣回已发放奖金并对所在单位项目经理给予违规发放薪金总额5%的罚款。对虚报各项经济考核指标的单位，公司将根据违规性质对相关责任人进行通报批评，并处于1000-5000元的罚款。第六章 项目考核奖惩与兑现第三十一条 公司对项目实行动态管理，按年度考核和终极考核两种方式分期考核。考核的内容主要有：施工生产管理，产值收
30、益率、上缴管理费（含机械设备折旧、大修费）、成本管理、技术管理、物资管理、设备管理、安全质量管理、人力资源及薪酬体系管理、综合保障管理、“五险一金”、文明达标创建等情况。考核的依据为公司与项目经理部签订的项目管理目标责任书、施工生产计划、安全、质量等管理目标责任书，公司相关文件规定以及公司在项目施工过程中对项目的检查情况等。第三十二条 年度及终极考核条件1、年度考核：签订了目标责任书且当年有施工产值的项目，每年年终进行一次；当年无施工产值的收尾项目以及对外合作项目不参加年度考核，待条件成熟后直接进行终极考核。2、终极考核：在工程项目竣工验交，对上、对下结算全部完成，竣工资料交接完毕并通过地方及
31、公司审计后进行。第三十三条 年度考核有关规定1、公司与项目经理部签订工程项目管理目标责任书以后，由项目部承包经营，项目按年度完成产值向公司缴纳经营收益及管理收益。2、综合评分：年度考核由公司相关职能部门根据当年项目实际运行情况按年度绩效考核评分表进行评分（具体评分标准详见附表），由公司经济管理部汇总并交总经理办公会讨论后，按专业性质和项目等级分别给予相应的奖励和罚款，具体奖罚标准如下：年度绩效考核奖罚标准序号年度评比综合得分项目奖罚标准备注190分（含）以上按第3条确定的奖罚金额标准进行奖励；项目年度奖励或罚款项目经理占20%，其余必须全额分配或分摊到除项目经理以外的项目部所有人员头上，具体比
32、例由项目党政主管共同确定分配方案280分（含）90分（不含）按第3条确定的奖罚金额标准进行奖励。项目年度综合评分在80分以上的，项目经理可作为优胜项目经理评选候选人，被评为年度优胜项目经理的，按照公司优胜项目经理评选暂行办法有关规定单独享受奖励。370分（含）80分（不含）按第3条确定的奖罚金额标准进行奖励。460分（含）70分（不含）不奖不罚。560分（不含）以下按第3条确定的奖罚金额标准进行罚款。3、奖罚比例及金额的确定3.1奖罚比例：年度考核比例实行超额递减，分段累加的办法进行计算。项目等级划分及奖罚比例具体计算标准如下： 铁路线下及路外工程项目等级划分及奖罚比例序号项目等级工程投资计算
33、 比例计算方法备注1级项目10000（含）万元以下1.5所有工程投资均按1.5计算奖罚比例总额不超过50万元2级项目10000万元20000（含）万元1.210000万元（含10000万元）以内部分按级项目的奖罚比例计算，超过10000万元部分的奖罚比例为1.23级项目20000万元35000（含）万元0.920000万元（含20000万元）以内部分按级项目的奖罚比例计算，超过20000万元部分的奖罚比例为0.94级项目35000万元60000（含）万元0.635000万元（含35000万元）以内的按级项目的奖罚比例计算，超过35000万元部分的奖罚比例为0.65级项目60000万元以上0.3
34、60000万元（含60000万元）以内的按级项目的奖罚比例计算，超过60000万元部分的奖罚比例为0.3 铁路铺架工程（含城轨铺架）项目等级划分及奖罚比例序号项目等级工程投资计算比例计算方法备注1级项目30000（含）万元以下0.72所有工程投资均按0.72计算奖罚比例总额不超过70万元2级项目30000万元45000（含）万元0.5730000万元（含30000万元）以内部分按级项目的奖罚比例计算，超过30000万元部分的奖罚比例为0.573级项目45000万元60000（含）万元0.4345000万元（含45000万元）以内部分按级项目的奖罚比例计算，超过45000万元部分的奖罚比例为0.
35、434级项目6000080000（含）万元0.2860000万元（含60000万元）以内的按级项目的奖罚比例计算，超过60000万元部分的奖罚比例为0.285级项目80000万元以上0.1480000万元（80000万元）以内的按级项目的奖罚比例计算，超过80000万元部分的奖罚比例为0.143.2 奖罚金额的计算及调整奖罚比例确定后，根据年度评比综合得分对奖罚比例进行调整。项目当年综合评分高于70分（含）时，当年绩效考评得分占基本总分（100分）的百分率乘以奖罚比例和当年完成产值即为该项目当年的奖励金额。项目当年综合评分在60分（含）70分（不含）时，年度考核兑现不奖不罚；项目当年综合评分低
36、于60分（不含）时，每差1分按10%乘以奖罚比例和当年确认完成产值即为该项目的计算罚款金额。3.3 项目年度考核奖罚项目经理占20%，其它由项目党政主管根据项目人员贡献及责任大小共同确定分配或分摊方案。第三十四条 终极考核有关规定1、终极考核奖罚结合年度考核兑现情况进行。若年度足额或超额上交，并获得年度奖金，但终极考核发生较大亏损时，除进行罚款外还要追缴已发放的奖金。若年度足额或超额上交，并获得年度奖金，终极考核仍为奖励时，奖金为终极考核奖励减往年已发放奖金。若年度经营收益欠交，并进行了罚款，终极考核为奖励时，除进行奖励外还将返还年度罚款。若年度经营收益欠交，并进行了罚款，终极考核仍为罚款时，
37、罚款金额为终极考核罚款扣减往年已罚款金额。2、终极考核奖罚计算原则：终极考核奖罚金额分为经营收益考核奖罚、管理收益考核奖罚，两项考核奖罚金额相加即为终极考核奖罚金额。其中的经营收益考核按照年度考核评分表以综合评分方式计算经营收益奖罚，产值收益率和上缴管理费根据公司竣工审计结果按年度（终极）绩效考核评分表进行评分，年度（终极）绩效考核评分表中其余考核项目终极考核评分取往年各年度考核评分平均值，形成终极考核评分表，由公司经济管理部汇总并交总经理办公会讨论后，按年度考核原则计算项目经营收益奖罚金额。管理收益（即超交收益）考核奖罚以管理收益为基数按专业性质和项目等级分别计算相应管理收益奖罚金额（计算比
38、例见下表）。路外工程序号工程投资超欠交奖罚计算比例备注110000万元(含)以下15210000万元35000万元(含)12335000万元60000万元(含)10460000万元(以上)8铁路线下序号工程投资超欠交奖罚计算比例备注110000万元(含)以下10210000万元35000万元(含)8335000万元60000万元(含)660000万元(以上)5铁路铺架工程（含城轨铺架） 序号工程投资超欠交奖罚计算比例备注130000万元(含)以下8230000万元60000万元(含)736000080000万元(含)6480000万元以上5第三十五条 项目终极考核奖金实行总额封顶制度，最高奖金
39、金额按500万元封顶。第三十六条 对于收入与成本因施工图纸、业主政策、变更索赔环境等发生较大变化，在施工过程中暂时无法准确认定的铁路项目，其终极考核根据项目具体情况以变更索赔考核兑现为主，不再根据经营收益与管理收益考核。第三十七条 终极考核奖罚原则上按以下比例进行分配：项目经理20%，其它由项目党政主管共同确定分配方案，兼职人员采用就高不就低的原则套用，不实行重复奖励。第三十八条 对各年度核定的变更索赔奖励，按照变更索赔奖惩管理办法有关要求进行兑现。第三十九条 对外合作项目的考核及奖罚分配均按项目与公司签订目标责任书执行。第七章 专业化分公司考核奖惩及兑现第四十条 公司对专业化分公司的考核按照
40、一个项目一考核的方式进行，执行一次性终极考核，中间不进行年度考核。由分公司在单个工程项目结束后将收入、成本资料同时报公司审计部、财务部及经济管理部审核，并由审计部出具审计报告作为考核依据。第四十一条 各公司单个项目终极考核奖罚计算以在单个项目实现的收益为基数乘以奖罚系数进行计算。其中在公司内部施工的项目奖罚系数为20%，对外承揽任务的项目奖罚系数为30%。第四十二条 各分公司单个项目终极考核奖罚实行总额封顶制度，其中在公司内部施工的项目奖励金额不超过40万元，罚款不超过30万元。对外承揽任务的项目奖罚不封顶。第四十三条 分公司各项目终极考核奖罚分公司经理占20%，其它由分公司党政主管根据分公司
41、人员贡献及责任大小共同确定分配或分摊方案（兼职人员采用就高不就低的原则套用，不实行重复奖励）。第八章 区域事业部考核奖惩及兑现第四十四条 根据区域事业部其自行承揽、自行施工的特点，公司对事业部的考核按照一个项目一考核的方式进行，执行一次性终极考核，中间不进行年度考核。由事业部在单个工程项目结束后将收入、成本资料同时报公司审计部、财务部及经管部审核（上缴至公司财务的资金必须与实现收益相匹配），并由审计部出具审计报告作为考核依据。第四十五条 单个工程项目产值收益率超过20%时，按超出收益部分的40%进行奖励；单个工程项目产值收益率低于20%但不出现亏损时，按实现收益部分的10%进行奖励；单个工程项
42、目出现亏损时，按亏损额的50%进行罚款。第四十六条 考核奖罚实行总额封顶制度，单个项目奖励金额最高不超过40万元，罚款金额最高不超过30万元。第四十七条 区域事业部考核奖罚事业部经理占20%，其它由事业部党政主管根据事业部人员贡献及责任大小共同确定分配或分摊方案（兼职人员采用就高不就低的原则套用，不实行重复奖励）。第九章 附 则第四十八条 本办法自下发之日起实施。2012年6月1日以后上场的项目（含分公司、区域事业部）执行本办法。2012年6月前已签订工程项目管理目标责任书但未进行过年度考核以及未签订工程项目管理目标责任书也未进行过年度考核的项目按本办法规定进行年度及终极考核。2012年6月前已签订工程项目管理目标责任书并进行过年度考核的按工程项目经济管理办法（第二版）及第二版补充规定进行终极考核。2007年以前的项目按“老项目、老办法”原则并结合项目签订的管理目标责任书执行终极考核。第四十九条 本管理办法由公司经济管理部负责解释。附件：1.年度（终极）绩效考核评分表。专心-专注-专业