《采购项目管理试卷及答案(2009年11月)(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购项目管理试卷及答案(2009年11月)(共10页).doc（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）采购项目管理（课程代码：3618）一、 案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第12题。祖马拉湾铜矿项目祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。在开采权谈判期间，预计可开采储量为：表1：铜矿开采量（单位：吨）最低开采量预计开采量最高开采量70，00080，
2、000100，000铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。基础设施与税费项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。项目开发与运营成本除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以
3、及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划：表2：祖马拉湾铜矿项目计划祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计铜厂加工厂港口改造基础设施道路网络调试NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估7
4、月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。项目经理段刚哲安排他的高级主管总结了项目进度和成本信息。项目计划高级工程师提供了下列信息： 设计工作已按计划完成 铜矿厂的土建工作进展顺利，可以进行机械设备和电气安装，进度为65% 加工厂主体已经完成，正在进行主要机械设备和冷却系统的安装。加工厂的工作估计已完成50% 由于之前缺乏合适的船舶，造成港口改造工作工期滞后。现在已经找到了合适的船，工作在进展中，已完成60% 基础设施已完成33%，道路网络为50%财务经理提供了如下财务状况报表：表3：项目工期与财务状况报表（单位一：万美元）祖马拉湾项目各阶段截止当日计划预算
5、截止当日实际开支项目总预算设计1,3001,2601,300铜厂2,5003,1005,000加工厂2,2502,9006,000港口改造2,0801,6702,500基础设施6608202,000道路网络7405701,200总计9,53010,32018,000作业安全问题在NPMI公司高管团队到访之前，项目经理段刚哲邀请了当地政府生产安全局的专业人员对项目进行了一次初步安全检查。检查人员查看了设计和早期建设工作，就项目完工后的工作场所安全问题提出了他们的担心。检查组建议项目经理尽快采取改进措施，以免将来发生安全事故。问题：以下问题都与案例相关，请根据案例所给的信息回答。1（1）使用PES
6、T分析工具，评估项目的外部环境因素。（10分） （2）运用“铁三角”原则评估项目六个月（即截止到7月1日）的进展情况。（15分） 2.项目六个月阶段性评估后，NPMI公司的另一名高管飞到祖马拉湾，带来一人惊人的经济信息：“国际铜价市场大幅下滑，已跌至每吨5000美元。当初的测算已无法实现预想的回报。”（1） 利用案例中提供的财务信息，计算铜价变化对公司预期收益产生的前后不同值，并分析这种变化可能给项目带来的影响。（2） （2）假如你是项目咨询师，请根据国际铜价变化的情况，写一份报告草案，指出NPMI公司可以采取的各种应对方案。（15分 论述题（每题25分，共计50分）请仔细阅读题目，并挑选其中
7、两道题作答。请注意，第3题包括三个小题，第6题包括两个小题。3（1）解释项目利益相关者的定义，指出利益相关者的组成。（4分）（2）解释利益相关者矩阵，选择一个熟悉的项目，说明如何有效管理项目中各种不同的利益相关者。（11分）（3）举例说明项目生命周期的各个阶段。（10分）4评估下列任意三种问题解决方法，并使用例子说明你的论点。（25分） 头脑风暴法 鱼骨图法 因果分析图法 决策树5知识管理包括以下几个概念： 系统思考 个人才能 思维方式 建立共同愿景 团队学习论述这些概念，并说明如何在采购与物流项目中应用。（25分）6为了有效地节省成本，某跨国建筑公司重新任命了一名采购总监。新总监提出了一个重
8、要的采购人员集中办公计划，即将所有采购人员集中到一个新的办公地点，通过重新签订聘用合同来提高绩效，并利用信息系统实现效益最大化。（1）总监将采购中央集权化新地点搬迁工作任务列表如下：表4：搬迁任务进度安排表任务描述工期（天）前置任务A完成项目启动文档5无B开发新办公地点10AC确定人员调动5AD新址安装信息系统 5BE所有员工重新签约1CF新址安装软硬件10DG配备新址家具10BH新址资源整合15G，F，EI新址开始运行1H表中所有工期为工作日（每周5天，周末不加班），不考虑节假日。1） 根据表中的信息，画出一个项目网络图。（3分）2） 识别关键路径中的各项任务。（2分）3） 计算项目的计划工
9、期（只计工作日）。（2分）4） 任务C工期很紧，为了按时完成项目，计算任务C最多能有几天的延期。（4分）5） 负责任务F的公司建议等任务D和G完成后才开工。如果同意该建议，评估其对项目完成工期有什么影响。（4分）（2）新总监建议中的另外一项是要求将采购职能部门组成“矩阵的或项目型架构”。说明并比较这两种架构，指出各自的优缺点。（10分）请从第3、4、5、6题中任选两道作答。作答时请将题目序号列出。2009 年11 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）采购项目管理（课程代码：3618 )答案及评分参考一、 案例题（每题25 分，共计50 分）1.（1） ( 10 分）使用PEST分析
10、工具，评估项目的外部环境因素。问题目标：考查考生对项目外部环境的理解，以及PEST系统在实际案例中的应用能力。答案可能包括：结构良好的答案应该包括下列因素。与祖马拉湾项目面临的外部风险因素有关的分析，都可酌情给分。政治法律因素：l 非洲国家有关法律法规l 聘用准则、法律、健康与安全（案例中已经提到）l 案例中提到的企业特别税款l 政府对外企的政策l 基础设施的标准、规格经济因素：l 项目成本、运行成本、当地劳动力成本l 币种问题、汇率问题l 商业税费l 当地通胀、利率l 国际市场铜需求变化社会因素：l 当地人口分布l 劳动力可获得情况l 形成新社区及可能带来的问题l 外籍员工及家属的社会影响技
11、术因素：l 当地是否有采矿业必备的专业技术力量l 主合同商的能力l 是否具备必需的特效资源供应能力，比如电力l 当地经济是否能提供必须的技术支持服务 （2）（15分）运用“铁三角”原则评估项目六个月（即截止到7月1日）的进展情况。 问题目标： 考查考生根据案例信息应用铁三角原则对项目进行评估的能力。 答案可能包括：l 时间：根据案例提供的数据，结合甘特图分析比较，可以得出，除港口改造任务外，其他任务的实际进度比计划进度都略有提前：项目阶段计划进度%实际进度%设计100100铜厂5065加工厂37.550港口改造8360基础设施3333道路网络6250（表中6个项目任务，列出正确计划进度与实际进
12、度的，每个项目可得1分，共6分；分析进度差别的，给2分，共8分。）l 成本：财务报表显示的情况为，项目超出预算计划10%左右。（2分）比对项目计划进度、项目实际进度情况和实现的挣值（earnde value）,目前的情况正常，无需警示或批评。（2分）l 质量：目前唯一存在的问题是安全检查人员发现的作业安全问题。（3分）2. .项目六个月阶段性评估后，NPMI公司的另一名高管飞到祖马拉湾，带来一人惊人的经济信息：“国际铜价市场大幅下滑，已跌至每吨5000美元。当初的测算已无法实现预想的回报。”（1）（10分）利用案例中提供的财务信息，计算铜价变化对公司预期收益产生的前后不同值，并分析这种变化可能
13、给项目带来的影响问题目标：考查考生对项目相关财务因素的理解能力。答案要求使用财务模型进行分析，可能包括：单位：万美元收入和成本项 目金 额项目营业收入铜价（0.8）*产量（80，000）64，000项目成本采矿权-1，000投资额-18，000资金成本（利息）-2，000运营成本4年：（4年*1，500/年）-6，000毛利37，000扣除政府税费10%-3，700净利润33，300以上分析基于预测国际铜价8000美元/吨和预测总开采量。没有考虑其营业收入的时间差异以及预测发生差异的风险。如果按照下滑了的国际铜价计算，在预计开采量不增加的情况下，净利润将下滑为1.17亿美元。单位：万美元收入和
14、成本项 目金 额项目营业收入铜价（0.5）*产量（80，000）40，000项目成本采矿权-1，000投资额-18，000资金成本（利息）-2，000运营成本4年：（4年*1，500/年）-6，000毛利13，000扣除政府税费10%-1，300净利润11，700（以上计算可用不同形式表现，但前后值需正确，最高5分）分析：这种收益与初始大量资金投入相比，显然不会得到公司的批准。 如果开采量能达到预测最高值（10万吨），那么项目生命周期的收益将上升到2.07亿。（分析不同的收益对公司决策层关于该项目的态度的影响，最高5分）( 2 ) ( 15 分）假如你是项目咨询师，请根据国际铜价变化的情况，写
15、一份报告草案，指出NPMI公司可以采取的各种应对方案。问题目标：考查学生根据案例情景分析实际项目，得出建设性意见的能力。答案可能包括：（本小题不存在固定的解决方案。根据不同的合理解决方案和清晰的论证酌情给分。）l 寻求不增加成本情况下提高开采量：如果预测开采量能实现，或能达到最高开采量，那么项目是可以接受的。l 重新评估项目成本：项目小组可以寻求低成本、更长时间的开采方式，争取铜价回升。l 寻求当地政府的财务支持：当地政府或许从整体社会效益、当地产业经济角度考虑，为项目提供补贴支持。l NPMI 公司可以考虑整体或部分出售项目权益：这个方案或许会产生表面上的收益降低，但通过整体出售或合资，新合
16、作伙伴也许能以更低的成本取得更高的产出，或由于具备更专业技能而提高产出降低成本，使项目变得可以接受。考虑将项目“封存”：可以冻结项目活动，封存起来，等待国际铜价合适的时候启动产出。（每点3 分，最高15 分。其它合理答案，涉及上述相关各点，即可酌情给分。）二、 论述题（每题25 分，共计50 分）3 . ( l ) ( 4 分）解释项目利益相关者的定义，指出利益相关者的组成。问题目标：检验学生在项目管理环境下对利益相关者管理的知识。答案可能包括：解释项目利益相关者定义：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能通过其职位或权力，对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响，从而对项目产生
17、影响。（2 分）说明项目利益相关者的组成：项目发起人、业主和合作伙伴项目使用方 使用项目交付成果的个人或团体地方权力机构、当地或本国政府项目团队主要合同商、供应商和分包商（答出以上任意4 种的，给2 分） (2)(11分) 解释利益相关者矩阵，选择一个熟悉的项目，说明如何有效管理项目中各种不同的利益相关者。（l 解释项目利益相关者矩阵：n 任何项目都有很多利益相关者，他们的势力、动机、利益各不相同。利益相关者矩阵是一种方法，可以对他们实施有效管理，将他们加以区分。（1分）n 门德娄矩阵：门德娄的利益相关者矩阵条理非常清晰，使用“势力”比“权力”、“影响”更好，同认真对待当前重要的利益相关者一样
18、，要识别出那些未来可能会有很大影响力的利益相关者。使用正的或负的“利益”可以表示两个方面利益相关者的重要性。（2分）n 阿彻矩阵：阿彻的方法是：（1）根据与项目的联系进行区分（必要的、备用的）；（2）根据与项目目标的关系进行区分（一致的或矛盾的）。（2分）l 举例分析利益相关者的影响、权力、势力对他们实施管理，争取他们对项目的支持，包括：n 如何使项目交付符合他们的期望。n 不同的利益相关者为什么不支持项目；在此情况下有什么资源可以使用。n 从利益相关者那里能获得什么积极支持。（上述3点，只回答理论内容的，每点给1分，最高给3分；举例说明的，可给13分，共6分）（3）（10分）举例说明项目生命
19、周期的各个阶段。问题目标：检验学生对项目生命周期的理解。答案可能包括：l 立项：立项是指项目的产生，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路注入生机的一些动力、过程或热情。l 计划编制和开发：该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠定了坚实的基础。l 执行：执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，包括项目的进展、冲突、问题、障碍和挑战。l 结束：收尾阶段是项目最艰难的一个阶段。工作进展非常缓慢，目标不得不修订，成果的交付要满足利益相关者的期望。交付的成果常常不像项目开始的时候那么令人激动，而项目团队将不得不解散而使项目受到损害。同时，当人们已经工作得很疲惫、团队正要
20、解散的时候，还要能够通过总结整个项目来获取学习经验。（以上各点，每点1分；适当解释每点1分；举例说明最多加2分，共计10分；按五个阶段，即启动、定义、计划、执行、收尾回答的，每点2分；不举例只有理论的，最高8分。）4.（25分）评估下列任意三种问题解决方法，并使用例子说明你的论点。（25分） 头脑风暴法 鱼骨图法 因果分析图法 决策树 问题目标： 考查学生是否掌握有利于项目管理中不同问题解决方法的知识。 答案可能包括：l 头脑风暴法：头脑风暴法对人们工作和思维的方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的一层。头脑风暴法可分为三个阶段：1) 做好充分准备。选择一个适当的时间
21、形成适当的团队。2) 需要制订一些头脑风暴会议的基本规则，由这些规则引导大家开展下去，而不需要主持人。让思想持续流动下去，克服困倦，并让人们保持一种创新性的思考方式。欢迎古怪新颖的想法，保证公平对待每个观点，鼓励建设性的态度，不要随便评判他人的看法，这些都是对头脑风暴会议有帮助的做法。3) 确保会上产生的最好的主意能以某种形式得到应用。头脑风暴法不仅仅是将目前所有的观点罗列出来，或将人们召集到一个房间去努力思考一个问题或寻找最佳解决方案，更多的是头脑风暴法可以马上改变人们的工作方式，从而使他们产生宝贵的创造性。l 鱼骨图法：也叫石川图法。由日本质量控制专家石川发明，是一种分析工具，用来系统分析
22、问题发生的原因及其影响。由于该工具视图很像鱼骨，故又称鱼骨图法。该图法适合团体参与使用，通常由一团队领导在图形中展示所有存在的问题，并向团队询问各自解决问题的见解和方案。随着问题一个一个在鱼骨图形上得到分析、总结，当鱼骨图完成时，存在问题的最终解决方案在团队的共同参与下得到解决。l 因果分析图法：因果分析图法中追溯到根本原因的这种做法与“五个为什么”的方法类似。在问题分析之后，需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进行处理。因果分析图法可以用来解决机械故障之类的问题，不过真正有价值的是用在更加复杂的系统上面。它实际上是系统动力学很基本的一种形式。系统越复杂越难于测量，因果分析图画出
23、来的就越主观越个性化一些。在使用这个方法的时候，努力吸取别人的思想是很有价值的。一旦绘制完成因果分析图，就要将工作干完，检查每个步骤的逻辑是否合理，确保不只是强化了原来自己的假设。l 决策树法：与很多其他问题解决方法主要针对问题的根源不同，决策树从另外一个方面看问题查看决策可能的不同结果。从左到右的流程图明确了各种可能的情况的综合。因此，决策能分解成不同的选项之外，其结果也就可以预测或描述，从而对不同的选择可以进行清晰而恰当的对比，并通过其可能性和其他数学方法为这些选项分配明确量化。（考生答出以上任意3中方法即可，每种方法最高8分；结合例子加以说明的，加1分。共25分。）5.（25分）知识管理
24、包括以下几个概念： 系统思考 个人才能 思维方式 建立共同愿景 团队学习论述这些概念，并说明如何在采购与物流项目中应用。 问题目标： 考查学生对项目管理中学习型组织的理解。 答案可能包括：l 系统思考：理解不同行动和行为之间的相互关系和影响。l 个人才能：通过组织的鼓励和支持，实现个人业务的精通和成长。l 思维方式：理解那些指导人们进行选择的内在且牢固的假设。l 建立共同愿景：员工对组织要做的事达成共识。l 团队学习：以小组为单位或以不同小组的一个部分为单位进行学习，而不是单独依靠个人学习。（以上5个方面，一般解释的，每个3分；举出采购或物流方面例子的，每个2分。如果例子与采购或物流无关，则每
25、个只给1分。最高25分。）6. 为了有效地节省成本，某跨国建筑公司重新任命了一名采购总监。新总监提出了一个重要的采购人员集中办公计划，即将所有采购人员集中到一个新的办公地点，通过重新签订聘用合同来提高绩效，并利用信息系统实现效益最大化。（1）（15人）总监将采购中央集权化新地点搬迁工作任务列表如下：表4：搬迁任务进度安排表任务描述工期（天）前置任务A完成项目启动文档5无B开发新办公地点10AC确定人员调动5AD新址安装信息系统 5BE所有员工重新签约1CF新址安装软硬件10DG配备新址家具10BH新址资源整合15G，F，EI新址开始运行1H表中所有工期为工作日（每周5天，周末不加班），不考虑节
26、假日。问题目标：考察学生基础项目计划技巧。答案可能包括：1）根据表中的信息，画出一个项目网络图。答案见下图（箭线图法）。用前导图法画出正确网络图，同样给分。（全部正确、完整给3分，有任何错误或遗漏则不得分） I1天 H15天 F10天 B10天 C5天 A5天 E1天 D5天 G10天 2）识别关键路径中的各项任务关键路径任务为A-B-D-H-I。（全部正确、完整2分；错漏1个只给1分；错漏多于1个则不得分）3）计算项目的计划工期（只计工作日）46个工作日。（2分）4）任务C工期很紧，为了按时完成项目，计算任务C最多能有几天的延期。最多能延期19天。（只答19天的给3分；有计算过程的，给4分，
27、答20天的给1分）5）负责任务F的公司建议等任务D和G完成后才开工。如果同意该建议，评估其对项目完成工期有什么影响。会增加5天工期（2分），因为关键路径变更为A-B-G-F-H-I（1分），从而总工期变为51天。（1分）（2）（10分）新总监建议中的另外一项是要求将采购职能部门组成“矩阵的或项目型架构”。说明并比较这两种架构，指出各自的优缺点问题目标：考查学生项目组织架构知识。答案可能包括：矩阵结构：该结构类型与垂直结构相比层次更少，经理和职能也更加简单，适合项目型组织，比如只有一个项目在运行的时候，其他项目人员可成为支持性成员，因此可以更加灵活使用人力资源；另外一个优点是，组织能拥有更丰富的人力资源库。项目型结构：项目型组织结构具有易于协调的优势，但同时也损失一些职能型组织的优势。典型的项目型组织不会有越过部门边界而产生的问题。但也存在问题，比如员工的流动性比较大，他们不断地从一个项目转移到另一个项目，这样就很难管理员工的工作负荷。最后，也是较大的一个缺点是非典型性项目组织仍然会面临边界问题，项目工程公司公司改进采购的一个项目必须跨许多项目来开展。（以上每点4分；举例或对比说明比较完整的，加2分。最高10分。）专心-专注-专业