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1、精选优质文档-倾情为你奉上绪论学习目标供应链的含义供应链的发展阶段供应链管理的基本内涵供应链成本构成供应链管理领域10个主要要素集成化供应链管理郎咸平的6+1在2006年2007年开始至今，郎咸平对于制造业的支招当然就是著名的“6+1”理论,整合全产业链。他认为“中国不是制造业大国，真正的制造业大国是美国”；“中国越制造，美国越富裕”。“中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个“1”的环节，利润少得可怜。”整个产业链的“6”包括产品设计、原料采购、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售，这6大块能创造的价值是90%。 目前这些理论开始逐步在各地引起重视，并得到一些企业的实践。 2009年3月
2、11日，中国时尚品牌网，服装二元经济下的6+1整合2009年12月14日，晋商文化与经济大讲堂“企业要脱困，产业链整合是出路。”2010年9月21日，天下浙商网，制造业唯一的出路就是做“6+1”的产业整合，才能部分地取回定价权。含义概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。前伸：日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（
3、Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。国家标准物流术语中的定义；生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构！ 二、供应链的发展阶段 物流管理阶段：将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。价值增值链阶段：20世纪90年代，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者被纳入了供应链的范围。形成整个产品运动过程的增值链。 网链阶段：随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后
4、的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。 三、供应链管理的基本内涵 四、供应链陈本构成 五、供应链管理领域10个主要要素强调核心竞争力 1.供应链计划 3.客户服务管理资源外用(Outsourcing) 2.供应链信息流 4库存管理合作性竞争 5运输管理 8企业组织管理以顾客满意度为目标的服务化管理 6设施选址管理 9供应链的效绩物流、信息流、资金流等的集成 7企业组织结构 评价与激励机制借助信息技术实现管理目标 10风险管理更加关注物流
5、企业的参与集成化供应链管理的实现实施供应链管理要解决的若干问题 思考题：供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%） 供应链电子商务库存水平过高（库存水平经常保持在35个月） 国内物流业发展趋势部门之间的冲突 课后案例：乐高再造读后感目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求需求预测与需求管理(CZY)革新前市场部每个月中下旬公布未来6个月的需求预测最近的盘点：2200万美元滞销产品库存最近的盘点：2200万美元滞销产品库存革新预测流程：改变预测方法、预测周期从月调整为周成立预测小组，预测小组收集历史数据，做出初始预测将初始预测转给一线销售终端，根
6、据反馈修正预测统一数据格式，达成最后预测结果一、需求预测方法定性预测方法qualitative method定量预测方法quantitative method有根据的估计德尔菲法部门主管集体讨论法销售人员意见汇总法顾客期望法市场调查历史分析时间序列预测模型 时间序列平滑模型 - 简单移动平均 - 加权移动平均 - 一次指数平滑 时间序列分解模型 - 乘法模型 - 加法模型因果模型二、业务流程再造（根本、彻底、戏剧性、过程）1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足 一定的战略业绩目标。2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应
7、新的工作流程。4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。三、收益管理又称产出管理、价格弹性管理；亦称“效益管理”或“实时定价”,它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。四、协同、规划、预测和连续补货(CPFR)CPFR出现的背景CPF
8、R的特点CPFR的实践与发展现状CPFR供应链的实施CPFR实施过程中应当关注的因素CPFR出现的背景高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基
9、础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR的特点：1、协同 2、规划 3、预测 4、补货CPFR供应链的实施：1、CPFR供应链的体系结构 决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、
10、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。 2、CPFR实施的框架和步骤(1)识别可比较的机遇 (3)组织评判 (2)数据资源整合 (4)商业规则界定CPFR所支持的多层组织框架 百思买关闭中国大陆各门店的原因？比较百思买和国美、苏宁之间的供应链战略？第三章 采购管理联想供应链的特点：1.价格波动大 2.不见更新换代快 3.客户需求差异大联想的供应链采购：1.一体化的运作体系 2.统一策划，统一协调采购策略：准确预测 迅速调整 提供个性化定制 协同采购改善采购管理绩效：确定供应商的总体策略 产品品质方面的服务 管理供应商供应能力 管理供
11、应商的服务一、采购管理从采购管理的目标出发，将采购管理定义为“5R”管理。即企业为了确保生产或销售计划的顺利实施，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。从战略高度来理解采购管理，将采购管理定义为计划，执行，评价和控制采购战略的一种过程。二、降低采购成本的五种策略1.价值分析（VA）和价值工程（VE）2.目标成本法（target costing）3.早期供应商参与（ESI）4.j集中采购 5.联合采购三、JIT采购JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数
12、量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点JIT采购具有以下特点（1）合理选择供应商，并与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程。 （2）小批量采购。 （3）实现零库存或少库存。 （4）交货准时，包装标准。 （5）信息共享。 （6）重视教育与培训。 （7）严格的质量控制，产品国际认证思考：查找3个拥有并管理电子采购系统的核心企业，介绍他们的供应商规模、选择供应商的方法，以及管理供应商网络的方法。查找资料介绍2个成功使用JIT采购方法的企业。介绍拥有大量供应商的制造性企业，在采购管理中使用的技术手段（如波音公司）第四章 库存管理一、库存物料流：企业之间是通过物料流、信息流、人员
13、流和资金流来实现联系的。企业物料流不是封闭的。 如：钢材机械设备采矿冶炼成钢材。（二）库存的定义 库存是为了满足未来需要而闲置的资源。与是否处于运动状态无关，是否存放在库存中无关。资源不仅包括工厂里的原材料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院里的药品。 （三）库存的作用 1、缩短定货提前期：从直接从库存中定货。2、稳定作用：外部需求不稳定，内部生产又要求平衡， 可以通过维持一部分库存。3、分摊定货费用：分摊定货费用或设备调整数。4、防止短缺（防止原材料的短缺）5、防止中断（前工序发生故障，后工序可继续生产）（但并不是库存越多越好，应该保持适当的库存，并尽量降低库存，原因是大量
14、库存造成成本升高，同时掩盖了许多生产过程中的缺陷，使问题不能及时解决。）（四）库存问题的分类 1、单周期库存与多周期库存单周期要求：仅仅发生在较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性定货问题。 多周期需求：指在足够长的时间里对某种物品的重复的，连续的需求，其库存需要不断的补充。对单周期需求物品的库存控制问题称为单周期库存问题。单周期需求物品出现在以下情况： 偶尔发生的某种物品的需求。经常发生的某种生命周期短的不定量的需求。 2、独立需求与相关需求库存 独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求；只能通过预测方法粗略估计，独立需求的对象和数量不确定。相关需求：企业内
15、部的物料转化环节之间发生的需求称为相关需求。二、库存控制系统 有三种典型的库存控制系统： 1、 固定量系统：定货点和定货量的库存控制系统，库存降到RL或以下时，提出定货Q,经过LT一段时间后，定货到达，库存量增加Q。LT: 从发出的定货到到货的时间间隔；LT: 为一般随机变量，必须随时检查库存。适用于重要物资控制。采用双仓系统（双堆法）：把同一种物资分放为两堆，其中一堆用完后库存就发出定货，此时，用另一堆物资，直到到货，再将物资放两堆。2、固定间隔期系统： 每经过一个相同的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S。经过t之后，库存降到L1，补充S-L1，经过一段时间LT，
16、到货库存量增加S-L1，同理。不需随时检查库存；到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，节省了订货费。缺点：无论库存水平L为多少，均要发出订货，当L 很高时，订货量是很小的。3、最大最小系统：在固定间隔期系统的基础上，确定一个定货点RL。 三、库存控制的基本模型 （一）多周期模型 经济订货批量 经济制造批量（经济生产批量） 价格折扣 1、首先明确与库存有关的费用 （1）随库存量增加而增加的费用 资金成本：库存资源本身有价值，占用了资金，闲置造成机会成本，资金也就是维持库存物品本身所必须的花费；仓储空间费用：建仓库，配设备，照明，修理，保管等开支；物品变质和陈旧；税收和保险。（
17、2）随库存量增加而减少的费用 订货费：与发出订单和收货活动有关的费用，只与订货次数有关，与订多少无关，一次多订，则分摊到每件上的费用少。（在订货时有订货费，在生产时有调整准备费） 调整准备费：准备图纸、工艺、工具，调整机床、安装工艺装置等，均需时间和费用,多加工一些零件,则分摊的调整准备费用就少。 购买费和加工费：购买或加工的批量，可能会有价格折扣。 生产管理费：加工批量大，为每个工件做出安排的工作量就小。 缺货损失费：批量大，则发生缺货损失的情况就少。 （3）库存总费用 年维持库存费用（Holding cost）：以CH表示,是维持库存所必须的费用。包括（1）中的费用。 年补充定货量（Reo
18、rder cost）：以 CR表示，与全年发生的定货次数有关。一般与定货多少无关。 年购买费(加工费)(Purchasing cost)：以Cp表示,与价格和定货数量有关。年缺货损失费（Shortage cost）：以CS表示,失去销售机会带来的损失。总费用：CT=CH +CR +Cp+CS2、经济定货批量(Economic Order Quantity,EOQ) 最大库存量为Q,最小为0,不存在缺货,库存按数值为D的固定需求率减少。当库存降到RL 时,就发出定货,量为Q 。经过固定的定货提前期LT；新的一批定货Q到达（恰好库存为0）。库存量立即补充到Q，平均库存量为Q/2 。不允许缺货，CT
19、 =CH +CR +Cp=H（Q/2）+S（D/Q）+pDH:单位维持库存费用,H=ph； p:单价； h:单位库存保管费用与单位库存购买费之比；D：库存项目的年需求总量；S：库存项目的单位定货费用。 对上式求导: = - =0则有： Q*= =EOQ 定货点RL=D*LT 最佳定货批量下: CH +CR= S（D/Q*）+ H(Q*/2) = = 例 p=10元/件 , d=8000件 , S=30元,资金利息率12%,单位维持库存费按所存货物价值的18%计算,定货提前期LT=2周；求EOQ,最低年总成本,年订购次数和定货点。解：h=0.12+0.18=0.3 则H=ph=100.3=3元
20、（1）(2) CT =CH +CR +Cp=81200元 (3) 年订货次数：n=D/EOQ=8000/400=20次 (4) 订货点：RL=LT(D/52)=2(8000/52)=307.7件 3、经济生产批量EPQ(Economic production quantity )或EPL 在生产过程中,成品是逐渐生产出来的,当生产率大于需求率时,库存是逐渐增加的。当库存增大到一定量时，应停止生产一段时间。由于每次生产有调整准备费，随着次数增多而增多，随着批量增大而减小。库存费随批量增大而增加。所以出现了EPQ问题。 在tp时间内，p（生产率）d（需求率） 库存以(p-d)的速率上升；当达到Im
21、ax时，又以需求率d下降；当库存达到0时，又开始新一轮生产。 Q=p.tp是在tp时间内的生产量 p:生产率( pd) Imax最大库存量 RL:定货点 D:总需求量d:需求率 Tp:生产时间 Q:生产批量 LT:生产提前期平均库存量 Imax/2 对CT求Q的偏导 例d=20000台 一年250天d=20000/250=80台/天 p=100台/天 LT=4天 P=50元(相当于前面的购买单价) H=10元 生产准备费为S=20元 问：EPQ 、年生产次数 、订货点、 最低年费用。 4、价格折扣模型 采购批量小于Q1时，价格为P1 ，价格折扣对于供应厂家是有利的（产量大、成本低、占领市场）。
22、但要考虑什莫样的折扣率对自己有利。 这要进行具体分析： 货量大，次数，订货费少。库存增加，库存维持费高，资金占用量，货物易陈旧。且有一定的风险（如更新换代后，而用不上）。年定购成本低，同时在运输、装运上也有成本优势。 两种价格折扣情况(1)离散型价格折扣：当订货批量Q小于获取价格折扣优惠的订货量标准Q1时，单价为p1；大于Q1时，订货统一单价为p2（p1 p2 ） 。当Q大于获取更优惠价格折扣的订货量标准Q2时，订货统一单价为p3 （p1 p2 p3 ）。 下图为有两个价格折扣的模型，除CR外其余均为不连续的曲线。但无论如何，最经济的订货批量仍然是CT上最低点所对应的数量。 CT是不连续的，最
23、低点或者是曲线斜率为零的点（即一阶导数），或者是曲线的中断点。 库存维持费降低是因为 H=ph 中价格降低了，抵消了库存水平升高带来的费用。例 预购入1200台X产品，供应上的条件是：订货量大于75台，单价为32.50元。订货量低于75台时，单价为35元。每次订货费为8.00元，单位年维持库存费用为单价的12%。试求最优订货批量。 解：第一步：从单价最低的阶段开始，计算EOQ p=32.5 H=32.512%=3.9 S=8.00元 D=1200台 如果EOQ可行，即EOQ在该单价所在的批量范围内，否则不可行。此处当Q75时, p =32.5但此处算出的EOQ=70.16不在大于75的范围内，
24、所以EOQ不可行。则进行第二步。 第二步：计算次低单价情况下的EOQ p=35.0 H=35.012%=4.20 此时计算在EOQ下的CT和大于Q*的折扣点所对应的总费用，取其中最小。 EOQ=68时， =42283.98元 大于EOQ的折扣点 =39274.25元CT（75）RL)=HQ*/CSD ；H:单位库存维持费；CS：单位缺货成本；D：年需求量 ；例 某公司需求量正态分布，提前期内平均销售A产品320台，其标准差为40台，订货提前期为1月，单位订货量是14元，单位维持库存费用是每台每年1.68元，缺货成本是每台2元。试确定库存策略。 解：（1）（2）（3）查正态分布得 z=1.93
25、（4）订货点 RL=DE+2L=320+1.9340=397台 （5）安全库存SS=RLDE397-320=77台 （6）服务水平 SL=10.0266=0.9734=97.34% 五、安全库存及其风险分担安全库存定义：在给定时期内，为了防止由于不确定性的影响而持有的超过预测的库存量安全库存在正常情况下不动用，只有在库存量过量使用或者送货延迟时，才能使用。（一）不确定性因素的影响 安全库存在供应链中的作用 从需求或消费者来说: 好处：提高产品供给能力，从而增加销售收入 消费者购买产品的数量 消费者购买产品的时间 坏处：产品生命周期短，过多安全库存 则使得库存过多，成本加大从供应来说： 零售商/
26、厂商完成订单所要的时间 就交付的可靠性来说： 运输中途的耽搁 确定适当的安全库存水平必须从衡量需求的不确定性和产品供给能力开始变异系数是一种度量市场需求不确定性的变量。是标准差与均值之比。CV =/变异系数越大，不确定因素越大。产品供给能力是顾客服务水平的重要方面，即服务水平。衡量指标：产品供给率 、订单完成率、补给周期供给水平（一个补给周期内不出现缺货的概率）“1.5倍安全库存” 可口可乐给终端送货： 1.5倍安全库存。 可口可乐决定进货量的因素有四个： 送货周期 送货周期的正常销量 陈货数量 销量波动概率（可口可乐定为正常销量的1.5倍） 正常进货量应该为： 1.5（一个送货周期正常销量-
27、陈货数量）（二）确定安全库存 缩短供应商的货物交付期 货物交付期下降，必备的安全库存量也随之下降。但是缩短货物交付期，要求供应商作出很大努力。 降低潜在的需求不确定性 运用更好的市场信息、供应链信息共享和适当的预测方法来降低。 降低货物交付期的不确定性供应链成功的关键是在不损害产品供给水平的前提下，找到降低安全库存水平的有效措施。（三）库配送模式 库配送模式：商品运到配送中心以后不进库储存，就直接在站台上按客户订单的要求向所需要的客户进行配送。 这种系统通过缩短存储时间而降低了库存成本，缩短了提前期。 在越库配送中，配送中心、零售商和供应商之间需要构建完善、高效的信息平台，建立快速反应的运输系
28、统，实现无缝连接，实现信息共享，提高预测的效果，保证到达直接转运机构的商品能够以整车数量立即运输到零售商店（四）风险分担 风险分担表明： 如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因而当把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。需求变动性的降低能够降低安全库存。风险风担的现实应用：集中库存 信息集中化 产品分类管理 产品代替 零部件通用化六、供应链环境下的库存管理供应链库存管理：供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，
29、使供应链上的整体库存降至最低。 库存优化：1,。增强供应链的整体观念：每个节点都应该持有自己的库存，但要考虑到系统的最优化 2.加强信息的共享和相互间的协作：减少需求的预测变动性，降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本 3.提高客户服务水平：供应链管理环境下的库存优化的目标之一供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。供应链企业
30、绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标 评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤 评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动 战略假设的见证（反馈效绩评价体系的作用： 用于对整个供应链的运行效果做出评价。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。 用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。起到对企业的激励的作用，既包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。思考题 P113，三家客车公司的库存策略？对绩效的影响？宇通客车在2008年库存周转率突然提升的原因？ 商业促销会对供应链产生什么样的影响？如何设计商业促销，即使其影响最大化，又使供应链的附加成本最小。 完成P154，案例分析中的两个问题。专心-专注-专业