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1、精选优质文档-倾情为你奉上 对下属地产类子公司管控办法总 则第一条 目的：为切实加强丽江金林置业投资有限公司对下属地产类子公司（以下简称子公司）的管理，进一步明确管理权限，逐步建立子公司监管、巡查、服务、信息反馈的管控机制，有效推动子公司各项工作有序开展，确保子公司建设项目顺利实施，特制定本办法。第二条 原则及范围：总公司在提供支持、服务且不影响子公司各项工作正常开展的前提下，对子公司行政人事管理、招投标、成本控制、财务管理、工程技术、施工过程、开发报建及销售工作实施有效管控。第三条 总体要求：一、子公司各部门与总公司各部门应加强沟通、协调与配合，并形成良好沟通交流氛围。二、子公司应认真配合总
2、公司各项、各专业检查，对检查发现的问题应按要求及时整改并回复。三、子公司应按时报送需总公司审核或备案的相关资料，提前告知需总公司知晓或参与事宜。四、子公司中层及中层以上人员、项目部负责人移动电话应24小时保持开机状态，确保通讯顺畅。第一章 行政人事管控措施一、建章立制。子公司应完善公司章程，促使公司章程的条款合法、合乎总公司管理的规定。建立、健全公司的法人治理结构和运作制度（包括但不限于：财务管理制度、资产管理制度、合同管理办法、人力资源管理等制度）。二、重大事项报批备案。子公司对涉及到重大资产处理、收益分配等重大事项的，经本公司领导班子审议通过后，应书面报告总公司领导班子，待总公司审批后，再
3、行处置。三、人员管控（一）总公司有权依照控股子公司的章程规定向子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高层管理人员人选，并可根据需要对其委派或推荐的任期内的董事、监事及高管人选做出适当调整。（二）高层管理人员的委派、任免权归总公司所有，所有任免均由总公司发布文件。中层管理人员的任命权归子公司，但须报备总公司。（三）财务部负责人均由总公司委派、任免。（四）高层管理人员及财务负责人的薪酬、奖金所得实行代收代发，即由子公司将薪酬、奖金划拨至总公司，由总公司予以发放。同时以上人员的人事档案由总公司管理，中层管理人员人事档案报总公司备案。四、费用管理。子公司实行费用总控管理原则。年初总公司核定年度费用总额
4、，在费用总额内，子公司自行安排各项费用开支。原则上不能超过核定的费用总额，如超过，则由子当年的年终奖金内扣除。五、其它子公司应切实落实绩效考核制度，子公司应按照总公司制定的子公司年度目标开展全年工作，并根据对当年目标完成情况的考核结果，制定年终奖金发放方案，方案报总公司批准备案后，方可执行。第二章 财务管控1.做好每月财务工作汇报。每月12日向总公司汇报公司财务工作及丽江.天麓瑞吉居、迪庆喜来登酒店、成都金林嘉华项目财务状况。2.严格执行财务制度。原则上应严格执行总公司财务制度，可根据子公司实际情况适当调整并报总公司备案。总公司定期（季度）或不定期（专项）对子公司财务制度执行情况进行抽查。3.
5、加强资金管理。总公司定期与不定期对子公司现金数额进行核查，同时采用添加银行U盾方式，随时掌握余额数据。4.按时报送报表。每季度进行财务分析并将资产负债表、利润表、各类台账报表、交税明细表等提交总公司财务部。第三章 工程技术管控1.技术资料清单按时文件确定或接收后3日内（除特殊要求外）提交总公司总工办备案。技术资料清单包括以下内容：（1）拟实施地块经规划批准的设计技术条件及经济技术指标。（2）勘察类。勘察设计合同，勘察方案、快报及报告。（3）设计类（含人防、总平景观等）。设计合同，设计任务书，方案设计文件，初步设计文件，施工图设计文件，图纸审查合同及报告（含对专家意见的回复），图纸会审纪要，重大
6、技术及设计变更，优化设计要求及结果，交房标准。（4）其他类。基坑开挖、降水及支护设计方案及专家审查报告（含对专家意见的回复），基坑变形观测快报及报告（当出现异常情况时提供此项），基坑加固方案，地基处理方案（含检测方案），基坑变形位移及主体沉降观测方案。2.需提前报送或告之总公司事宜。（1）重大技术变更或方案（设计结构安全和使用功能变化）变更，应提前3日报总公司总工办并确认是否参加变更会议。（2）设计任务书应报总公司审核及备案。（3）施工图设计会审应提前通知总公司总工办参加，并提前15日提供电子版施工图及蓝图。（4）设计方案（含项目方案、立面方案、绿化景观方案、地基处理方案、基坑支护与降水开挖方
7、案等）的讨论应提前5日报总公司总工办。如有必要，总公司总工办将征求专家意见或聘请专家参加讨论会。（5）工程类部门经理及以上人员的招聘，应将应聘人员简历提前3日报送总公司总工办，总公司派人参加或外聘专家参加；工程类主管级人员招聘到岗后，应将人事档案报总公司备案。（6）确定设计单位（含民建设计、市政设计、人防设计、景观绿化设计、外部电力方案设计等）、图纸审查单位、地基处理单位（地基处理在总承包范围内的除外），应提前5日将相关资料报总公司，总公司将派人列席或参加招标工作。（7）项目各组团总控计划报总公司审核及备案。第四章 施工过程管控1.建立三级管控机制。建立总公司工程部子公司工程部项目部三级管控机
8、制，总公司工程部参与丽江.天麓瑞吉居项目监理例会，定期或不定期巡查丽江.天麓瑞吉居项目，发现问题及时要求子工程部及项目部督促项目责任主体整改完善。2.检查履职情况。子公司应梳理工程部门及项目部职能和岗位职责，总公司提出指导性意见，并对照其管理职能和职责，检查其工程管理是否到位。3.督促工程流程的建设和完善。子公司工程部及相关部门应健全工程类审批流程建设（主要包括工程开工前施工准备流程、设计变更审批流程、工程签证审批流程、工程付款审批流程、认质认价流程、甲供和甲方认质认价材料验收流程、图纸会审和管理流程、材料样品提供和封样流程、工程验收管理流程、不合格品处理流程、工程进度计划管理和审批流程等），
9、总公司将不定期进行检查并提出指导性意见。4.督促工程制度建设和完善。子公司应制定、完善、执行工程会议制度以及进度、质量、安全、文明等具体措施，总公司将不定期对工程定期与不定期检查制度、工程质量和安全事故报告制度、事故应急预案等进行检查，以此提升工程管理总体水平，建立高效有序的运转机制。5.工程进度管控。（1）关键节点控制。子公司应根据总公司审批的项目关键节点计划，编制详细的工程专项计划，审批后报总公司工程部备案。（2）实施月度计划与周计划。在工程半月报内如实填写月、周计划并按时报总公司工程部。同时，影响工程进度的重大因素应及时告知总公司工程部，并在工程半月报内体现。总公司工程部将不定期抽查月、
10、周计划的编制及落实情况。（3）建立进度预警机制。总公司工程部对照工程关键节点计划，根据项目实际施工进度，及时建立并实行进度预警机制，以确保工程施工进度。 6.工程质量和安全文明施工管控。（1）开展季度综合大检查。总公司工程部每季度牵头组织对丽江.天麓瑞吉居项目进行综合大检查，重点检查项目监理机构考评办法、项目总承包单位考评办法落实情况及工程项目质量、安全、成本管控情况。对检查发现的重大质量、安全问题要求子公司按要求及时整改并回复。（2）加强工程关键质量控制点抽查。总公司工程部对影响结构安全和使用功能的重要部位（如主体结构、地下室防水、厨卫间防水、屋面防水、外墙保温、外墙渗漏、砌体抹灰工程、入户
11、门安装、外窗安装、消防、弱电等重要控制点）进行抽查，对检查发现的问题，要求子公司按要求及时整改并回复。7.工程设计和施工方案管控。（1）子公司工程部应及时将经审批的设计和施工方案报总公司工程部备案。（2）总公司工程部在日常巡查中，重点检查各类设计及施工方案的执行情况。8.加强监理单位考核（1）督促子公司加强对监理单位考核，并建立诚信合作档案。（2）子公司工程部应及时将审批后的监理规划和监理规划实施细则报总公司工程部备案。第五章 成本管控1、成本管控的目的1.1所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。1.2为保证对实际发生成本的有效监控
12、，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程类成本必须经财务部门审核。1.3项目开发运作过程中，子公司成本控制部门人员应持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2、项目目标成本确定2.1 目标成本的编制必须按目标成本确定指引的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：2.1.1 可研目标成本：项目可研论证阶段，子公司应收集类似项目开发成本指标，建立并逐步完善项目开发成本指标库，并定期报总公司成本核算部备案。子公司依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制项目投资估算报告，在
13、30日内编制完成并上报总公司。总公司审批通过后的项目投资估算报告作为项目可研目标成本，子公司与总公司签订项目项目管理责任书的方式以书面形式明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应不超过可研目标成本。2.1.2 计划目标成本：项目方案设计阶段，依据子公司与总公司签订的成本责任书确定的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，子公司在项目可研目标成本的基础上编制计划目标成本，在15日内编制完成并上报由总公司成本核算部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，应报总公司批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是下一阶段设计任务书的重要组成部分。2.1.3 目标控制成
14、本：项目初步设计和施工图设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，子公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由总公司成本核算部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，应报总公司批准。2.1.4 目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由总公司成本核算部和财务部组织审核，总公司领导批准，作为项目管理责任书的组成部分。2.2 各阶段的目标成本应遵循目标
15、成本确定指引、工程造价确定指引的规定，使用正式的目标成本表单。2.3 子公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈总公司相关部门进行确认，形成项目开发计划执行书。2.4子公司应对规划设计、初步设计、施工图设计的设计方案结果和阶段性结果的经济技术提出相应建议。3.成本动态管理3.1.1 在成本动态管理过程中，子公司需建立完善的成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。 1）子公司成本控制部负责建立工程类成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐等）； 2）项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和
16、设计变更（包括图纸会审），实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后办理结算。 3）子公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应于每月25-28号提交总公司成本核算部备案，作为总公司对子公司进行项目考核的依据之一。 4）子公司每个月进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。4.工程招标阶段成本管控。4.1编制工程量清单和招标控制价前，子公司应将工程量清单和招标控制价的指导意见报总公司审核，编制完成后将工程量清单、招标控制价报总公司成本核算部抽查合格后实施。4.2子公司拟委托的造
17、价咨询单位应以书面程序先报总公司成本核算部审核。审核流程为：子公司确定拟入围的造价咨询单位名单(附单位资质及业绩)-总公司成本核算部复核-报总公司领导审批备案-子公司按确定的入围的造价咨询单位名单组织招标比选工作-招标比选完成后，子公司将相关招标、评标、定标资料报总公司备案。5.施工阶段成本管控。5.1子公司应按相关规范开展工程现场收方作业，做到测量尺寸准确，收方记录单信息详尽、准确，签批流程完善。5.2子公司应按规定认真审核经济签证单、技术核定单、设计变更单等涉及成本变化的技术文件，初步计算较准确费用后，登记成本变更台帐（最终金额以审计为准）。正常情况下的经济签证单、技术核定单、设计变更单等
18、，做到事前控制，遵循“先估价后施工”原则办理，特殊情况下的经济签证单、技术核定单、设计变更单等，是指不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生24小时内将情况报蜀府公司成本核算部备案。5.2.1现场签证执行原则1）多级审核原则：现场签证至少要经过三级及以上的审核，第一级为子公司现场工程部对现场实施情况进行确认；第二级子公司成本控制部对现场签证费用进行估算、审核；第三级为子公司工程副总、总经理对签证费用进行确认。2）权力限制原则：a. 工程部负责对引起现场签证的原因进行确认，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本控制部共
19、同确定。b. 成本控制部负责按照合同规定的原则，对签证费用进行审核。c. 子公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程部转交子公司相关部门。3) 时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。4) 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。5.2.2 现场签证分类1) 现场签证分为两类：正常类和特急类。2) 正常类现场签证 正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。3) 特急类现场签证a. 特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生2小时
20、内将情况报总公司成本核算部备案。b. 特急类现场签证的办理原则:以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发生之日起3个工作日内办妥全部手续。c. 特急类现场签证的界定：由子公司工程副总经理负责界定。5.2.3 现场签证审批权限1）正常类现场签证审批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理、过控单位；子公司工程部、成本控制部子公司成本控制部经理25万元监理、过控单位；子公司工程部、成本控制部、工程副总经理子公司工程副总 510万元及以上监理、过控单位；子公司工程部、成本控制部、工程副总经理、总经理子公司总经理注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额。2）特急类现场签证审批
21、权限: 子公司总经理。3）子公司应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽量减少特急类现场签证的发生。4）为提高效率，子公司和总公司可根据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行书面授权，但授权人仍为责任人。5.2.4 现场签证办理流程1）现场签证办理方式a. 实行现场签证审批单、现场签证通知单、现场签证确认单完成现场签证确认及审批流程。施工单位与子公司的技术或事务通知通过工程联系单形式完成。b. 施工单位填写工程联系单的签证内容；子公司成本控制部填写现场签证审批单和现场签证通知单的签证内容；施工单位填写现场签证确认单的签证内容。c. 子公司成本控制部填写现场签证审批单、现场签证通知单编
22、号，该编号对应每个签证，也是以后现场签证确认单的编号。编号方法为：在现场签证归属的工程承包合同的编号后加“QZxxx”（xxx为序号）。d. 工程结算以现场签证确认单的实施确认为准。无论有无发生，每份签证通知单都必须进行确认。e. 成本控制部经办人负责现场签证审批单、现场签证通知单、现场签证确认单的全程跟踪及归档。f. 工程联系单、现场签证审批单原件留成本控制部，工程部留复印件。g.现场签证通知单原件发施工单位，监理、成本控制部留复印件；现场签证确认单原件成本控制部、工程部、监理单位、施工单位各一份。每份签证的全套资料完成后送复印件一份报总公司成本核算部备案。2) 现场签证审批办法（以正常类现
23、场签证为例）a. 施工单位填写工程联系单阐述拟增减工作的内容和范围，按流程分别报监理单位、工程部。b. 监理单位对施工单位填写的工程联系单签署意见后送达工程部。c. 工程部对现场签证确认后，成本控制部办理现场签证审批单。e. 成本控制部进行估算后，交工程部办理审批会签。审批会签按现场签证审批权限执行。f.现场签证审批单会签后，工程部根据审批意见填写现场签证通知单，建设单位代表签发。工程部负责按审批意见监督现场签证的执行。g. 现场签证的内容执行完毕后，施工单位填写现场签证确认单，工程部、成本控制部与监理单位共同对实施情况进行确认，确认后填写现场签证确认单中的实施情况，然后交成本控制部。工程部要
24、督促施工单位在签证内容执行完成后及时上报现场签证确认单。h. 成本控制部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经子公司总经理批准。5.3 重大设计变更和重大技术核定应进行成本测算，同时配合做好技术方案的选定，单次变更金额在10万元以上的，应将相关测算结果报总公司备案。5.4 子公司应定期或不定期开展工程成本信息汇总工作，编制工程成本控制报告，并将工程成本控制报告报总公司。5.5 子公司应跟进建筑市场要素价格信息，建立各专业建材价格信息表。对钢材、商砼、水泥、防水、保温、外墙砖、外墙门窗、入户门、地砖、电梯、供水设备、发电机组、强电电缆、高低压配电柜等需要认
25、质认价的材料应报总公司审核后实施，其它需认质认价的材料的认价单应报总公司备案后实施。5.6 总公司工程部、总工办和成本核算部对施工过程的设计变更、技术核定、签证等进行抽查，及时提醒子公司采取成本节约措施，或提出管理方法、工艺、方案、材料、设备等方面的成本节约措施。工程联系单合同名称: 编号 ：发起单位联系对象签证名称联系事项及原因：（签证原因及理由；签证内容需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等；若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件；内容还需注明目前现状。）发起单位（项目章）经办人： 负责人： 日期： 日期：监理意见：（还需验证签证所涉及的现状）经办人： 总监或代表： 日期： 日期
26、：接收人签字： 日期：说明: 本联系单主要用于施工单位、监理单位提出签证联系。现场签证内部审批单合同名称合同编号签证名称签证编号特急类签证（专用栏）原因：费用承担人实施单位签证内容内容：1签证提出人，签证原因及理由；签证实施前情况；2签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；3若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人： 负责人： 日期：建设单位审批会签栏成本控制部：（明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件）经办人： 负责人： 日期：成本副总经理： （子公司注明根据制度是否需要集团审批） 日期：工程副总经理： 日期：总经理： 日期：总公司成本核算部审批：经办人： 负责
27、人： 日期：现场签证通知单合同名称合同编号签证名称签证编号实施单位签证内容：1签证实施前的情况；2签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；3若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。签发人： 日期：监理单位： 日期：施工单位签收： 日期：说明：本通知单仅用于通知实施单位。现场签证确认单合同名称合同编号签证名称签证编号签证实施情况：（工期、质量、工程量及报价，可附页）施工单位经办人： 负责人： 日期： 监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人： 总监或代表： 日期：建设单位工程部确认的情况：经办人： 负责人： 日期：造价咨询单位确认的情况（如果有）：经办人： 负责人： 日期：双
28、方确认的签证金额： 建设单位成本控制部经理： 日期：施工单位（项目章）施工单位代表： 日期：6.结算阶段成本管控6.1适用范围本办法适用于项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算和工程结算监控和复核。6.2结算流程6.2.1 成本控制部编制结算计划，经子公司领导层审核确定，各部门按此计划执行，结算计划报总公司成本核算部备案。6.2.2 成本控制部下发结算通知单，施工单位编制结算书，并准备竣工结算资料。6.2.3 工程竣工验收合格后，工程部对施工单位上报的竣工资料进行审核，填写工程结算资料交接单，经工程部经理、工程副总经理签字确认后，成本控制部签收
29、，并接收相关资料。6.2.4 成本控制部收到结算资料后5日内移交给子公司委托的造价咨询单位，造价咨询单位根据上述资料对施工单位的结算书进行审核，工程部、成本控制部配合，形成初审意见。6.2.5工程竣工结算审核必须实现三级审核，第一级审核为造价咨询公司审核，第二级审核为子公司成本控制部审核，第三级审核为总公司成本核算部(或总公司委托的造价咨询公司)审核。成本控制部对造价咨询公司与施工单位确认的结算书进行复核，复核完成后成本控制部填写工程结算审批表提交相关部门及工程副总经理及相关领导会审后，交总经理审批。总经理审批同意后，成本核算部将相关结算资料及结算审核报告书报总公司成本核算部审核，若总公司成本
30、核算部审核发现可能存在重大差异的，报请总公司领导同意后，可另行委托专业造价咨询公司进行全面复核。总公司成本核算部对结算资料和结算结果进行抽检，并将抽检结果上报总公司领导。6.2.6 子公司成本控制部根据最终审核意见，按流程对最终结算审核报告书及定案表签字、盖章确认后结算完成。6.2.7 成本控制部对结算结果进行整理，填写单体工程建筑技术经济指标表、室外工程建筑技术经济指标表、工程造价统计分析表和工程量清单，上报总公司成本核算部备案。6.2.8 如项目总结算值超目标成本范围，子公司分析成本超支的原因，总公司成本核算部组织审核与结算有关的资料。如果超支原因充分，形成工程结算报告；如果超支原因不充分
31、，总公司成本核算部对存在问题的结算资料，委托中介咨询机构审核，依据中介咨询机构的审核结果，形成工程结算报告，并要求子公司提出整改意见。6.3 附表 6.3.1 工程结算资料交接单 6.3.2 工程结算审批单工程结算资料交接单序号：成本控制部： 本部经办的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排办理工程竣工结算。工程名称承包方合同名称合同编号合同开竣工日期实际开竣工日期 根据工程现场实际情况及工程部对结算资料的审核，现就下列事项（须说明：1.结算范围是否属实；2.合同签证变更之外的增减款事项；3.工程进遗留问题；4.合同违约；5.施工现场清理；6.甲供材料；7.隐蔽工程；8.其他
32、）进行说明，请在结算时予以考虑：结算资料清单： 工程竣工验收资料 施工组织方案、图纸会审记录 设计变更单、现场签证单 工程竣工图纸 其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等 工程结算书 其他1 2 工程部经理（签字）： 工程副总经理（签字）： 成本控制部签收： 日期： 年 月 日 专心-专注-专业工程结算审批表（参考文本） 序号：工程名称项目名称：施工单位合同编号：金额（元人民币）备 注合同造价小写：大写：施工单位报送结算造价小写：大写：造价咨询机构审核造价小写：大写：成本控制部审核造价小写：大写：甲乙双方最终确认结算造价小写：大写：成本控制部审核意见相关部门确认会签栏副总经理子公司总经理
33、7、子公司应及时建立并动态管理成本数据库。1）子公司应定期或不定期开展工程成本信息汇总工作，编制工程成本控制报告，并将工程成本控制报告报总公司2）子公司应跟进建筑市场要素价格信息，建立各专业建材价格信息表。对钢材、商砼、水泥、防水、保温、外墙砖、外墙门窗、入户门、地砖、电梯、供水设备、发电机组、强电电缆、高低压配电柜等需要认质认价的材料应报总公司成本核算部审核后实施，其它需认质认价的材料的认价单应报总公司备案后实施。第六章 招投标管控1.投资额大于50万元人民币招标项目管控。单项工程投资额大于50万元人民币的工程建设、勘察、设计、监理服务、材料及设备采购类以及其它项目招标工作须报总公司同意后方
34、可组织实施，实施过程中总公司予以监管。2.投资额小于50万元人民币招标项目管控。单项工程投资额小于50万元人民币的工程建设、勘察、设计、监理服务、材料及设备采购类以及其它类招标工作需报总公司备案审核，由子公司负责人或项目负责人按招标计划确定比选程序后选择实施单位，确定后报总公司备案。3.招标计划管控。（1）发改委核准招标方式后15日内，子公司根据工程计划制定招标计划并报总公司备案。（2）子公司根据招标计划，制定招标方案并报总公司合约部进行立项审核，总公司合约部5个工作日内完成审核。其中合同金额达到第1条规定的，应提前40日向总公司报招标方案，若为公开招标则需提前70日。合同金额达到第2条规定的
35、，应提前30日向总公司报计划。（3）招标立项经总公司审批通过后方可实施招标，未立项项目不予办理。（4）对招标计划进行调整和补充，应在调整补充后3个工作日内报总公司合约部。4.招标比选文件及预算控制价报总公司审核，拟邀请单位名单、评审委员会组成等与招标相关的情况应书面报总公司审核。5.投标结束后，应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）归档工作，并向总公司提供一套完整的招投资料。6.合同管理。（1）根据总公司合同管理总体要求拟定子公司合同管理制度，并报总公司合约部备案。（2）按总公司要求建立合同台帐，每月25日向总公
36、司合约部报送合同履行情况统计表，总公司按季度对子公司合同管理工作进行检查，并逐步将合同文本质量、合同履行情况、合同台帐记录等纳入考核范围。（3）出现合同纠纷后，应及时将合同纠纷基本情况及处理情况报总公司合约部。第七章 营销报建管控1.全年报建工作计划、季度报建工作情况（以大事记形式，并附有关办理成果资料1份）及时报总公司。2.销售方案应提前1个月报总公司审核后实施。3.房屋销售期间，须向总公司提交周报表及月报表。第八章 附则一、根据子公司在管控办法中各条款的执行情况，由总公司在年终目标责任中进行相应加减分。二、其他非地产类子公司应根据具体情况部分参照本管理办法执行。三、本制度如有未尽事宜，按国家有关法律、法规和丽江金林置业投资有限公司章程的规定执行。 四、本制度由丽江金林置业投资有限公司行政人事部负责解释。 五、本制度自丽江金林置业投资有限公司办公会通过之日起实施。