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1、精选优质文档-倾情为你奉上评估项目管理制度二零一一年十二月目 录第一章 总则第一条 为了提高公司评估项目管理水平，缩短评估周期，提高评估设计质量，降低评估成本，促进公司评估管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条 适用范围：公司所有评估项目管理（从项目可行性研究阶段开始到评估上市发布为止的期间），重点论述对评估阶段和相关人员的管理工作。第三条 本制度中技术评估部门是指安全研究评估部各小组；管理组组长对应评估管理小组工作，评估组组长对应评估核心小组工作，测试组组长对应评估小组工作。第四条 评估项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。
2、第二章 评估规划、计划第五条 评估规划小组公司的评估规划须以公司整体战略为基准。由安全研究评估部副经理负责组织来自安全研究评估部的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组，开展评估规划具体拟定工作，具体的撰写工作由安全研究评估部副经理负责组织。第六条 评估规划周期评估规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条 评估规划的内容评估规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来三年评估方向、重要评估项目。第八条 评估规划的撰写评估规划由安全研究评估部副经理组织评估部及相关人员撰写。撰写的
3、过程中，评估规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。评估规划草案编制结束后，报安全研究评估部副经理审核，审核通过后报公司审议。第九条 评估规划的审议评估规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副经理经理、首席设计师、副经理等相关部门负责人组成审议小组对评估规划草案进行审议。评估规划的审议采用质询会的形式进行。质询会先由安全研究评估部副经理负责介绍评估规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，安全研究评估部副经理及规划小组其他成员负责解释。第十条 评估规划的审批安全研究评估部副经理牵头，副经理组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重
4、新审议，技术委员会审批。第十一条 年度评估计划的依据年度评估计划是对评估规划的具体细化；年度评估计划的依据是评估规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的评估技术现状。第十二条 年度评估计划的组织年度评估计划的制定工作由安全研究评估部副经理牵头组织安全研究评估部人员完成。第十三条 年度评估计划的制定年度评估计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由安全研究评估部根据公司整体的经营计划和评估规划确定本年度评估工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术评估人员。公司鼓励安全研究评估部的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目
5、建议。安全研究评估部根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和评估规划制定年度评估计划。第十四条 年度评估计划的审议批准年度评估计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准执行。第十五条 评估预算安全研究评估部根据年度评估计划撰写评估预算，纳入公司预算管理程序。第三章 评估项目管理体系第十六条 公司的评估项目管理体系包括技术委员会、技术评估部门、评估部、评估规划专员、职能部门、评估组组长、评估核心小组、评估小组、评估维护小组（具体情况详见公司评估管理制度）。第十七条 评估项目组：在本制度中分为评估管理小组、评估核心小组、评估小组、评估维护小组：评估管理小组：是指在评估
6、可研阶段，由市场营销部、财务部、评估部、技术评估部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展评估项目可行性研究工作。评估核心小组：是指在评估的过程中，由市场营销部、财务部、评估部、技术评估部门、采购部等各部门人员组成的小组，评估核心小组负责人为评估组组长。评估小组：是指在评估过程中，专门进行技术评估的人员组成的小组，评估小组负责人为测试组组长，测试组组长直接对评估组组长负责。备注：1、测试组组长是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的叙述中测试组组长和评估小组一起叙述，评估核心小组没有特别说明的情况下，不包括测试组组长；2、评估管理小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管
7、理规定执行。第四章 评估项目管理内容第十八条 评估项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 评估项目管理的内容应包括：（一） 评估项目评级及经理的选任；（二） 评估项目经理负责制和评估项目组组建及解体；（三） 评估项目进度控制；（四） 评估项目质量控制；（五） 评估项目技术管理；（六） 评估项目成本控制；（七） 评估项目人员管理；（八） 评估项目变更管理；（九） 评估项目薪酬管理；（十） 评估项目考核管理；（十一） 评估项目文档管理；（十二） 评估项目信息管理；（十三） 评估知识产权管理。第五章 评估项目评级及经理的选任第二十条 评估项目评级的组织评估
8、项目评级小组：评估项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 已经列入公司专家库；（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的评估项目评估和项目管理经验，担任过评估项目经理；（三） 公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在评估项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任评估组组长、测试组组长以及项目考核的依据。（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项
9、目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二） 结果整理：评估部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在评估部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见第十三章评估项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 评估组组长和测试组组长的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对评估组组长和测试组组长的要求也有所不同，详情参见本制
10、度第十三章 项目人员管理中的有关内容。评估组组长人选由安全研究评估部副经理根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准；测试组组长由评估组组长根据项目的实际需求推荐，安全研究评估部副经理审核批准。附表1：评估项目系数因素定义与专家评分表评估项目名称： 评审因素参考分数专家评分说明1.项目重要性（30分）项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102.技术难度和创新性（20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，
11、有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104.目标成本金额（20分）100万152050100万10151050万51010万55.项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成2030时间比较紧张，偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15203-6个月 10151-3个月510一个月之内57.项目潜在效益（20分）100万元以上203050万-100万10205万以下10合计备注：评审
12、因素与参考分数每年由评估部组织调整修订一次。附表2：评估项目评级汇总表 项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章 评估组组长负责制和项目组的组建及解体第二十四条 公司在进行评估项目管理时，实行评估组组长负责制。第二十五条 评估组组长作为公司选定的评估评估项目实施管理者，从公司各部门选拔出来，是指定评估项目管理的临时性职务；测试组组长主要对评估工作负责，来自于安全研究评估部，项目期间直接接受评估组组长的领导，是评估过程中的临时性职务。第二十六条 评估组组长负责对评估评估项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，
13、实施全过程、全面的管理。在评估组组长的领导下，测试组组长在评估计划阶段由评估组组长下达正式的评估技术任务书开始至评估上市发布期间，对评估工作以及评估小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条 评估组组长的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换评估组组长。 测试组组长直接接受评估组组长的检查和监督。一般情况下，不得随意撤换项目测试组组长。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或评估组组长有违法、违纪等行为，以及评估组组长确不能胜任工作时，安全研究评估部副经理可撤换评估组组长，其中公司重大评估项目的评估组组长的撤换由公司
14、技术委员会决定。项目实施过程中发生重大事故或项目测试组组长有违法、违纪等行为，以及项目测试组组长确不能胜任工作时，评估组组长可以提出撤换测试组组长的申请，报安全研究评估部副经理批准，其中公司重大评估项目的测试组组长的撤换由公司技术委员会决定。第二十九条 评估组组长应具备下列基本条件：（一） 具有很强的协调和沟通能力；（二） 掌握完成具体的评估项目所需要的基本的专业技术知识；（三） 具有一定的管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 具有相应的评估组组长工作经验，具有相应的工作业绩；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；不同级别的项目对评估组组长的要求也是不一样的，详细情况参见本制
15、度第十三章的有关内容。第三十条 测试组组长应具备下列基本条件：（一） 具有完成具体的评估项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的评估项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；（六） 不同级别的项目对测试组组长的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章的有关内容。第三十一条 评估组组长应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施评估项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书评估业务计划书
16、等中规定的任务，并实现其要求的目标；（三） 负责评估项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、安全研究评估部相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调，解决项目过程中出现的问题；（四） 组织编制评估业务计划书，负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展评估评估小组的评估工作；（六） 跟踪项目进度，以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事件；（八） 将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作；（九） 负责评估核心小组成员以及测试组组长的考核工作；（十） 组织评估小组解散时的交接工作。第三十二条 评估组组长应具有下列权力：（一）
17、 组建评估核心小组，确定评估核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持评估评估管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、评估业务计划书的范围内，根据评估项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四） 根据评估项目的实际需要，审批授权范围内本项目的评估资料、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与评估项目管理有关的其他事项。第三十三条 评估组组长应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗
18、位绩效工资、评估组组长岗位津贴；（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀评估组组长等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十四条 评估组组长确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建评估核心小组。评估核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、安全研究评估部等相关部门。评估核心小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 评估组组长根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定评估核心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的
19、基础上，征求各相关部门经理的意见，协商确定核心小组成员（测试组组长作为核心小组的重要组成部分）；（三） 评估组组长和拟选择评估核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 评估核心小组成员确定后，评估组组长编制，报请安全研究评估部副经理审核，技术委员会审批。（中小型项目可由副经理在安全研究评估部副经理的授权范围内确定评估核心小组成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认评估核心小组的成员以及评估核心小组的成立。第三十五条 评估核心小组的解散，有两种情况：（一） 评估核心小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员
20、验收合格，完成了评估上市公布工作；2. 评估组组长负责组织评估核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；3. 评估核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：1. 公司内部计划调整，项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 评估、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第三十六条 测试组组长应履行下列职责：（一） 在评估组组长的领导下，组织本评估小组实施评估项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 参与评估业务计划书的
21、编写工作；（三） 履行评估技术任务书规定的任务，并实现其要求的目标；（四） 组织开展具体的评估评估工作；（五） 控制评估评估的进度、质量、成本；（六） 负责评估小组内部的协调沟通工作以及与评估组组长之间的协调工作；（七） 负责发现和处理评估小组内部突发事件；（八） 在评估组组长的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作；（九） 负责评估小组成员的考核工作；（十） 在评估组组长的领导下，组织开展评估评估工作结束后的交接工作。第三十七条 测试组组长应具有下列权力：（一） 组建评估小组，确定评估小组的人员，确定成员的职责，并对评估小组成员的业绩和表现进行考核、评
22、价；（二） 负责评估小组的管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在评估组组长的授权范围内，根据评估项目管理的实际需要，决定评估小组内部项目预算资金的使用；（四） 根据评估项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的评估资料、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划。第三十八条 测试组组长应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、测试组组长岗位津贴；（二） 经项目考核，在完成评估技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀测试组组长等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成评估技术任务书确定的阶段和目标的情况下
23、，承担责任并接受相应处罚。第三十九条 测试组组长确定后，根据项目的实际需要，选择评估小组成员，组建评估小组。评估小组成员来自于技术评估部门、评估部。第四十条 评估小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 测试组组长根据评估技术任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定评估小组成员类别和具体人数，报评估组组长审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理的意见，选择评估小组成员；（三） 测试组组长和拟选择评估小组成员进行充分沟通，确定评估小组成员的具体人选；（四） 评估小组成员确定后，测试组组长编制，报评估组组长审核，安全研究评估部副经理审批。（特殊项目由技术委
24、员会审批，中小型项目可由副经理在安全研究评估部副经理的授权范围内确定项目成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 评估组组长下达正式的评估技术任务书的同时，正式确认评估小组成员组成以及评估小组的成立。第四十一条 评估小组解体，有两种情况：（一） 评估小组完成任务，正常解体：1. 评估技术任务书中的各项任务已经履行完成，达到要求；2. 评估工作已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了上市发布工作；3. 测试组组长组织整理评估技术任务书所要求的项目资料，提交资料工程师存档；4. 评估小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者评估问题，中途停止：1. 公司内部计划调整，评估项目终止；2
25、. 外部市场发生重大变化，继续评估已经没有意义，公司决定项目终止；3. 评估过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第七章 评估项目进度控制第四十二条 评估项目进度控制应建立和持续完善在评估部和企划部统一协调下的，以评估组组长为责任主体，由技术委员会、安全研究评估部副经理、副经理、测试组组长等参加的项目进度控制体系。第四十三条 技术委员会作为公司评估项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检查；第四十四条 评估部作为公司评估项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；第四十五条 企划部作为公司
26、评估项目配合部门的进度控制管理的归口部门。第四十六条 在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为评估组组长的可控目标，并在计划任务书及评估业务计划书中明确。评估组组长对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。对于测试组组长，评估技术任务书中各项目标的时间进度要求和任务目标均应为测试组组长的可控目标，并在评估技术任务书中明确。测试组组长对评估评估工作的总体进度和阶段目标实现情况负责。第四十七条 测试组组长应按下列程序进行评估评估工作的进度控制：（一） 测试组组长按照经批准的评估技术任务书中的各阶段工作计划对评估评估具体工作进行总体控制；（二） 组织评估小组执行评估评
27、估进度计划；（三） 按评估技术任务书所指定的时间，在评估组组长的监督和指导下，测试组组长向评估部提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果，由资料工程师接收；（四） 测试组组长应按评估技术任务书指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向评估组组长汇报，必要时可以越级汇报；（五） 公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是评估技术任务书；评估小组的进度检查由评估部组织执行；（六） 在项目评估工作结束后，测试组组长应组织进行评估工作进度控制总结。第四十八条 在评估过程中，评估资料等物资的供应及时与否直接影响到评估技术任务书工作目标的实现。当出现下列情况时
28、，应及时采取措施处理：（一） 当发现安全研究评估部行政部评估资料等设计评估过程中所需物资不足，及时向评估组组长反馈；（二） 由于设计变更引起评估资料或设计内容等变化时，及时反馈给评估组组长，由评估组组长负责反馈给评估部及相关部门。第四十九条 测试组组长应掌握评估进度情况，定期编制评估小组阶段进度报告，经评估组组长审核后，报评估部。每月不少于一次，评估小组阶段进度报告应包括下列内容：（一） 进度执行情况的综合描述；（二） 评估变更、需求调整、技术难点等情况；（三） 评估技术任务书中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析；（四） 解决问题的措施和所需的资源支持；（五） 评估计划调整意见。第五十
29、条 在评估进度计划完成后，测试组组长应及时组织进行评估项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 评估技术任务书；（二） 评估技术任务书执行的实际记录；（三） 评估技术任务书检查结果；（四） 评估技术任务书的调整资料。第五十一条 评估项目进度控制总结应包括下列内容：（一） 评估技术任务书目标完成情况；（二） 评估项目进度控制经验，以及科学的评估评估项目进度计划方法的应用情况；（三） 评估项目进度控制中存在的问题及分析；（四） 评估项目进度控制的改进意见。第五十二条 评估组组长应按下列程序进行评估工作的进度控制：（一） 评估组组长按照经批准的计划任务书以及评估业务计划书中的各阶段工作计划对评
30、估整体工作进行总体控制；（二） 组织评估核心小组执行项目进度计划；（三） 在指定的时间，评估组组长组织向评估部以及其他相关部门提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果；（四） 评估组组长应按计划任务书以及评估业务计划书指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向安全研究评估部副经理汇报，必要时可以越级汇报；（五） 如果评估组组长接到测试组组长或其他核心小组成员反馈项目进展情况出现异常时，要及时进行处理，不能处理的及时向安全研究评估部副经理汇报，必要时可越级汇报；（六） 公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是计划任务书或者评估业务计划书；评估小组的
31、进度检查由评估部组织执行，评估核心小组的进度检查由企划部牵头组织执行；（七） 在项目评估工作结束后，评估组组长应组织进行评估工作进度控制总结。第五十三条 在评估过程中，评估资料等物资的供应及时与否直接影响到工作目标的实现，当评估组组长接到测试组组长反馈安全研究评估部行政部评估资料等设计评估过程中所需物资不足或者由于设计变更引起评估资料或设计内容等变化时，评估组组长应该及时与有关部门进行沟通，相关的技术问题由评估组组长负责反馈或组织反馈给评估部及相关部门。第五十四条 评估组组长应掌握整个项目的进度情况，定期编制项目阶段进度报告，报评估部。每月不少于一次，项目阶段进度报告应包括下列内容：（一） 进
32、度执行情况的综合描述；（二） 市场需求变化、评估变更、技术难点、供应商变化等情况；（三） 计划任务书以及评估计划任务书中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析；（四） 解决问题的措施和所需的资源支持；（五） 整个评估评估计划的调整意见。第五十五条 在项目评估进度计划完成后，评估组组长应及时组织进行整个评估项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 计划任务书或者评估业务计划书；（二） 计划任务书或者评估业务计划书执行的实际记录；（三） 计划任务书或者评估业务计划书检查结果；（四） 计划任务书或者评估业务计划书的调整资料。第五十六条 评估项目进度控制总结应包括下列内容：（一） 计划任务书
33、或者评估业务计划书目标完成情况；（二） 整个评估项目进度控制经验，以及科学的评估项目进度计划方法的应用情况；（三） 整个评估项目进度控制中存在的问题及分析；（四） 整个评估项目进度控制的改进意见。第八章 评估项目质量控制第五十七条 公司的评估项目质量控制管理应严格按照公司质量管理体系和相关管理制度的要求进行。第五十八条 公司质量部负责对公司评估项目在实施过程中质量管理体系相关规定的运行情况进行监督和检查。第五十九条 公司质量部视情况参与评估项目的评审工作，从质量管理体系运行的角度和公司评估质量管理的角度提出相关意见和建议；第六十条 公司质量部根据需要参加质量检验工作，确保满足公司的质量目标要求
34、；第六十一条 评估组组长负责组织开展评估过程中质量管理体系的贯彻实施工作和公司规定的质量管理工作。第六十二条 在评估组组长的领导下，测试组组长负责评估小组在评估评估过程中质量管理体系的贯彻实施和公司规定的质量管理工作第六十三条 评估项目质量的持续改进由安全研究评估部副经理牵头组织执行。第九章 评估项目技术管理第六十四条 评估项目技术管理的目的是提高评估项目的技术评估和应用水平，并在具体评估项目中实施有效的技术管理。公司的评估项目技术管理分为三个层次：（一） 第一个层次是技术委员会的技术管理，包括1. 指导公司评估技术管理体系的建立；2. 公司评估技术发展情况的监督检查和规划实施；3. 审批公司
35、的技术规范和相关标准；4. 开展项目技术评审工作；5. 公司重大技术问题的处理；6. 决定新技术的推广应用等。（二） 第二个层次是评估部技术管理，包括：1. 评估项目技术管理；2. 评估项目技术标准化及应用管理；3. 组织开展各阶段的评审工作；4. 评估技术交流管理。（三） 第三个层次是具体评估项目的技术管理，包括：1. 在项目不同阶段进行的阶段方案设计管理；2. 方案总体设计和详细设计的内部审查；3. 阶段输出文件管理；4. 制造和测试技术支持和协作管理；5. 项目技术资料的归档管理；6. 必要时，首席设计师和相关技术专家提供的项目技术支持的管理。第六十五条 公司应建立和完善评估项目的技术管
36、理体系。技术委员会负责对公司评估技术的发展方向的把握；安全研究评估部副经理负责组织开展公司评估项目总体技术管理工作；副经理领导评估部负责组织开展各评估项目的具体技术管理工作；各平台经理负责该平台所涉及的学科专业技术管理工作；测试组组长负责对具体评估项目的评估结果的管理工作。第六十六条 安全研究评估部副经理应组织定期跟踪缝制设备自动化领域的技术发展，把握公司未来评估技术研究和应用方向，根据需要提出技术评估方案，报请公司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。第六十七条 技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少评估项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。在公司安全
37、研究评估部副经理的统一协调下，副经理根据需要组织评估部进行评估项目技术标准化建设的工作。（一） 评估技术标准化的建立可以采用如下方式：1. 集中安全研究评估部技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资料；2. 成立临时性的专项评估技术标准化小组，进行短期的集中评估。（二） 副经理负责组织已形成的技术标准在具体评估项目中的应用管理，可通过下列方式：1. 以标准化技术的应用程度作为评估过程中的审核指标；2. 评估部组织各平台之间和评估线之间的技术交流活动，提高公司评估项目技术的整体应用水平及与其他部门新技术间的交流应用水平。第六十八条 项目技术评审根据公司技术发展的实际情况和具体项目进展情况，评估
38、部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不同。第六十九条 在评估项目实施的过程中，在评估组组长的领导下，测试组组长依据评估进展中的出现的或可能出现的技术问题，可向平台经理、副经理、首席设计专家等提出技术支持申请，安全研究评估部副经理副经理可组织相关技术人员参加临时技术沟通会议，协助测试组组长共同解决；在相应的项目阶段，测试组组长应向安全研究评估部副经理/副经理反馈实际结果。项目技术支持所发生的相应费用在该评估项目费用中支付。第十一章 评估项目成本管理第一节 总则第七十条 为了加强中科园评估项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本
39、，改进经营管理，提高经济效益。第七十一条 本办法的目的是规范评估项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。第七十二条 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。第二节 成本核算管理体系第七十三条 评估项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。第七十四条 评估项目成本管理内容：评估项目成本管理是对评估项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是评估项目管理的重要组成部分，是提高
40、公司经济效益的重要途径。（一） 根据成本的预测和决策，制定评估项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；（二） 根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗；（三） 正确及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四） 针对各评估项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使评估成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五） 分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使评估项目组改进
41、项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。第七十五条 项目成本管理采取“三级管理”的方式评估项目成本管理需要由评估部、项目组与财务部密切配合，对各评估项目组的评估工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。（一） 财务部职责与权限1、 制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、 组织建立健全评估项目核算体系；3、 拟定评估项目成本核算管理制度，并组织执行；4、 参与评估项目成本预测工作；5、 审核评估项目资金使用计划及资金调整计划；6、 按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展评估项目成本的事中控制工作；7、 管理、合并、汇总、核算评估项目全部成本；
42、8、 结合安全研究评估部意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、 编制评估项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展评估项目成本核算及成本分析；10、 监督指导项目组的成本管理工作；11、 向评估部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；12、 进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给评估部、企划部、安全研究评估部及项目组；13、 组织成本分析，负责评估项目成本核算数据库的建设；（二） 评估部职责与权限1、 组织开展评估项目资料定额和工时定额的核定和管理工作；2、 协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；3、 规范、检查和
43、指导各评估项目成本管理各项工作；4、 组织编制评估项目立项后的成本费用预算，测定、调整评估项目目标成本；5、 监督评估项目资金使用情况；6、 指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；7、 指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、 掌握资金使用计划及资金调整计划；9、 配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、 结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；11、 掌握项目结算结果；12、 审核项目奖金发放标准；13、 组织开展项目组的成本控制考核评价工作。（三） 评估组组长职责与权限1、 根据目标成本的范围
44、，组织制定评估项目的计划成本和成本控制措施；2、 组织制订评估项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、 参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；4、 按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；5、 根据财务部提供的成本月报开展成本分析工作，改进成本控制管理工作。（四） 测试组组长职责与权限在授权范围内，对评估小组评估资料领用等成本费用的发生情况进行审批（授权范围外的进行审核）；及时将评估小组的成本发生情况反馈给评估组组长。第七十六条 公司应建立评估项目成本核算制，包括评估资料的采购领用制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、费用开支办法、成本考核
45、与奖罚制度等。第三节 成本计划第七十七条 公司项目可行性研究报告评审后，评估部应协同财务部进行项目成本策划，确定评估项目成本核算对象，进行评估项目成本编码，并将成本测算结果即目标成本报技术委员会审批。第七十八条 评估项目计划阶段，在目标成本范围内，评估组组长应组织核心小组相关人员编制详细的成本费用预算（设计方面、市场方面、采购方面、生产方面、质量方面等评估过程中涉及到的各方面），并进行预算分解，测算出项目的计划成本，作为成本核算的依据。第七十九条 项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或阶段成本计划。（一） 项目开始前，评估组组长应组织评估核心小组对照目标成本和计划成本，结合实际情况，预计各项费用的实际投入，编制成本计划，并制定切实可行的成本控制措施；（二） 评估核心小组应结合项目周期要求，将总计划成本进行分解，并明确各阶段、各岗位的成本控制计划目标；（三） 项目核心小组必须按月（