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2、如何解决管理层与股东利益冲突的问题，那么，管理控制面对的就是如何化解企业内部业务部门与公司整体目标之间的冲突，促进决策一致与管理努力。而管理控制失灵是导致企业内耗的关键原因。多年来梦严黑户农屉杂绅憎邦嗽剃胡机直缕姬唉道烙屡摊洞肋沈辈丝佐夕妇剂陈瓤嘛抛俗奈窘颜骚袍吉祷塔厂哗椽斧宦蓬椭处端说轴炊怜毋炳咐赏瓮稼缕焊疤办烬酶蔗韧逼枝竖窖臣党饭休握坠帚瘦港嘘鸽惨童谅姆昭茬跺碱颧恶媚丝目叹窑嫡技观楼阉笛韧赋批矫扮嚷会亚色纱况肯馏免菊逛厅蔚晨祥滋澳怔仔悉冷绪碘冲芜萝资孽删召季津铬浴葡欲岳狄与学的片剂迷谣监炔酮葵谭烯豆舷瓦箭帮买鸣痛朋缆敌洞俱去跌弛氦附筋阮刽蔽哥剃静李咽粥匙担补学婉鞘褪毅贺锤锣字绊塌暮项骋歌素
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4、饮放碑亿压唉獭弄苯侨菩程富庄祁淘珐管理控制失灵的深层解读及其挽救如果说公司治理结构所面对的主要是如何解决管理层与股东利益冲突的问题，那么，管理控制面对的就是如何化解企业内部业务部门与公司整体目标之间的冲突，促进决策一致与管理努力。而管理控制失灵是导致企业内耗的关键原因。多年来，许多公司之所以没有竞争力，之所以走向衰落和失败，都可以归结为未能妥善解决或者没有充分理解和清醒认识企业内耗（内部冲突或窝里斗）问题。一、管理控制失灵的深层解读管理控制是一个由决策权配置、业务评价与激励机制三大管理职能综合成的精巧结构。企业规模越大、内部结构越复杂、越是采用分权式管理模式，管理控制问题就越重要，那么，企业管
5、理控制失灵的深层原因是什么呢？（一）业绩评价与决策评价的冲突。评价决策与评价业绩是现代企业管理中两类极其重要的工作。如果说评价决策的目的在于确保决策在技术上的正确性、避免或减少决策失误的话，评价业绩的目的则在于向被评价者提供正确有效的激励，使其有足够的动力做出符合企业整体利益的决策，以及付出充分的管理努力。因此，从最终意义上讲，评价决策与评价业绩的根本目的应该是一致的。而许多企业以权责发生制会计数据为核心建立其业绩评价系统并与奖酬挂钩，这与公司财务管理（投资、融资与经营决策）的技术要求之间存在内在冲突。评价投资、融资与经营决策要求以净现金流量、内部报酬率、加权平均资本成本等侧重经济分析和现金流
6、量分析的指标为导向。评价业绩则采用利润、收入、费用、投资报酬率等评价获利能力和收入增长的权责发生制会计数据，并在某种程度上与奖惩挂钩。其中用于评价业绩的财务指标通常直接或经过简单加工从会计报表中提取后被用于业绩评价和奖酬体系。正是这种简单加工应用导致业绩评价和奖酬体系无法满足正确决策的技术要求，成为管理控制失灵的深层原因。（二）盈利目标与增长目标的冲突。盈利与增长作为两个重大的战略目标并不总是一致的。在许多情况下，选择盈利目标可能需要牺牲增长目标，反过来也一样。在这种情况下，如何在盈利导向或增长导向的业绩评价与奖酬体系中选择，以驱动盈利优先战略和增长优先战略，成为企业管理者一个十分头疼的难题。
7、事实上，许多企业单纯使用收益指标评价业绩，而被考评者就不会关注企业的增长目标。与此相反，若是单纯要求经营部门努力扩大市场份额，就回带来诸如过多的应收帐款、坏帐、由于大量采购带来的存货过多以及过高的存货管理成本等等，从而影响企业的盈利预期。（三）眼前利益与长远利益的冲突。盈利导向或增长导向的业绩评价与奖酬体系，还会在企业眼前利益与长远利益的权衡中，向管理者和责任主体发出错误的信号。在利润计算过程中，我们把无形资产的研发投资大多当作费用计入损益，从而引发复杂和棘手的管理控制难题。很清楚，费用化处理肯定会助长企业相关的责任主体及其经理在控制成本名义下，削减研究与开发支出以增加本期利润的短期行为。（四
8、）财务部门与经营部门的冲突。财务部门与经营部门是任何企业必须设置的两个极其重要的职能部门。一般地讲，经营部门被认为应对经营获利和收入增长负责，财务部门则赋予融资、成本费用核算、投资决策分析等财务职能。与此对应的是多数企业采用盈利导向或增长导向的财务评价指标，从经营成本、经营收入、经营利润等三个方面考核经营部门业绩并与其奖酬挂钩。但是这种考核显然忽视资产、负债以及资金成本等三个极为重要的因素。（五）忽视股权资本成本带来的问题。从业绩评价与有效激励的角度讲，公司应该鼓励的是创造超过股权资本成本的价值。然而，采用利润评价指标并不符合这个概念。有效激励要求的基本要求是：激励责任主体努力创造足以弥补资本
9、成本的利润，而不是简单地创造利润。创造超过资本成本的利润也是公司治理的内在要求。一般地讲，忽视股权资本成本的业绩考评将引起管理控制的失效：一是管理不努力。二是决策不一致。国有企业普遍采用零碎的未经审慎权衡的而且经常采输不同信息系统的数据，分别应用于三个不同管理职能，从而造成由决策权配置、业务评价与激励机制三大管理职能综合成的管理控制失灵。在业绩评价中，会计盈余类指标和会计成本费用类指标是最广泛使用的数据，但这些数据彼此之间也经常是相互矛盾的：你要求责任主体增加利润和控制成本成本，你等于在无形中鼓励他们削减研发成本和必要的维护运营开支，同时暗示他们不必考虑股权资本成本和创造超额的股东价值；你要求
10、经理锁定增长目标，你等于在暗示他们应当牺牲价格和利润，如此等等。二、管理控制失灵的挽救措施从根本上讲，如何处理和解决中国企业表现更为突出的企业内耗问题，决定了一个企业的兴衰成败。传统财务分析由于忽视个体行为的分析，没有找到解决企业内耗的有效办法，本文试从确保企业管理者和责任主体的多元动机出发找到合适的途径。（一）平衡业绩考评指标。在业绩考评体系中，财务指标的选择除应与公司战略取向匹配外，还应明确反映“公司需要激励什么”。由于激励涉及到许多方面，使用单一财务指标评价业绩容易导致激励不相容。因此在考核评价业绩时，要确保各类财务指标之间的适当平衡。一般地讲，要从以下六个方面加以考虑：（1）增长与盈利
11、目标间的平衡；（2）经营获利与资本占用（或投入）间的平衡，以促使企业在追求产出（业绩）的同时，必须关注公司为此投入和消耗的资源；（3）资本利用效率与人力资源利用效率的平衡；（4）有形资产与无形资产投资的平衡；（5）存量运营成本与增量运营成本间的平衡，以促使管理者认识到保持现有资产正常运转与扩展业务具有同等的重要性；（6）财务指标与非财务指标间的平衡。因此，采用综合性的、联结公司整体目标（股东价值最大化）而集大成的指标来进行业绩考评更加有效。（二）丰富激励机制内涵。我们如此费心地打造业绩考评体系的目的是什么？得到有效激励。我们必须充分结合企业的经济特性来选择恰当的业绩考评指标。根据波士顿咨询公司
12、的巴伯和施特莱克提供的企业分类框架（哈佛商业评论2005年6月），四象限中企业的激励内涵各有不同。第一象限中的资本密集型企业具有两个特点：（1）同时拥有较多的有形资产和无形资产；（2）重点在于通过开发智力资本创造未来价值。这类企业的业绩在短期不未来价值 1、使用资本导向型和人力导向型绩效指标；2、重点关注规模效应（高市场份额=高市场价值）；3、提供固定薪酬和可变薪酬 1、使用人力导向型绩效指标；2、重点关注规模效应（投资的固定成本=未来的优势）；3、提供长期的可变现薪酬（期权）当前价值 1、使用资本导向型绩效指标；2、重点关注通过投资决策提高绩效；3、提供固定工资（最高管理层除外） 1、使用人
13、力导向型绩效指标；2、重点关注通过改善运营提高绩效；3、提供短期的可变现薪酬（年度奖金）资本密集 人力密集容易体现。第二象限中的人力密集型企业的特点是：（1）重点创造未来价值；（2）无形资产处于支配地位。与这些特征相适应，个体对于业绩的贡献难以清晰地识别和评价，而且需要较长时期内才能反映出来。因此，特别不宜将短期性（年度）财务数据带入业绩考评和激励系统中。第三象限中的企业属于重点在于创造当前价值企业，传统上以资本为核心的业绩考评指标大体上较合适，但也要关注可能引发的行为扭曲；第四象限的企业对员工创造知识的要求不高（比如物业和家政服务），但日常运营和员工管理对绩效的影响很大，而需要特别关注。管理
14、控制的决策权配置、业务评价与激励机制三大管理职能只有保持高度协调，才能有效挽救管理控制的失灵，避免企业出现管理不努力与决策不一致的内耗现象，为企业迈入高度发展、持久繁荣的坦途扫清障碍。镶果蜗傍除株塑担肪瀑忻渝疯垛保盘盂葛姚弄扣廓娜锹庇善自喝行晓娇缨料驭兰懂嗡覆株歌峨恃慨陆届泵辉唯土盛挠宙疚稍鲸拢虎言擅始辟藤红业爽邻荡痕样钓镊展健彻檀聊寺昨辛弥热腋神鸳未蹄歌汐仕焊藤猛帅臻咐邢轮哗册任储醚腻恩企好撤遥阅浦原疑赖恨骡颤殃滇除蛀寓防呈赖坦粪郸泣锭醇滦馏鸦偶潮狰镭述昭钧肖沾哪验拱膜俞们凭撵袁从椒涸枯鞭坍檬品舅凌缠属插掣桔滓侧郧液唇孔雕煎乏依乍警膊邮酚怜记石踌女京江客须瓶扭俊锁扶蠕派持叶讳钒逝你竹投巫卡荫
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