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1、精选优质文档-倾情为你奉上2009年CIA内审师_经营分析和信息技术_预习讲义01第一章商务流程商务流程共分为10块内容，分别是质量管理，国际标准化组织，预测，项目管理方法，业务流程分析，存货管理，市场营销定价目标及策略，市场营销供应链管理，人力资源管理，平衡积分卡系统。总体而言，这部分知识大家平时接触的可能比较少，所以需要多看书，多看题。这一部分出题的特点是直接考基本概念理解的多；而考基本概念理解后再运用的少，考根据基本概念进行计算的少。1.1质量管理 在质量管理部分，我们主要复习9块内容：全面质量管理要素，关于质量的观点，质量组织的特征，质量保证质量控制质量圈以及质量委员会，并行工程，质量
2、成本，质量工具，质量模型和质量奖项，六西格玛技术。从历年的考试来看，全面质量管理要素、质量组织的特征、质量圈、质量成本，质量工具是出题的热点，大家要注意复习。下面我们先对质量管理做一个概述。全面质量管理是以客户满意为目标的战略集成管理系统。全面质量管理涉及所有的经理和员工，用定量的方法来持续改进组织流程。全面质量管理将减少成本和风险，增加生产能力，提高顾客满意度。在全面质量管理中，质量的标准是每次都能够在第一时间满足顾客的要求和期望。全面质量管理既可应用于制造型组织，也可以应用于服务型组织。1.全面质量管理要素全面质量管理有三项本质的要求（或说是原则）：（1）使顾客达到完全满意；（2）通过持续
3、的产品和服务改进来实现；（3）要通过全体工作人员充分积极的参与（全员参加的质量管理）。为了实现全面质量管理，组织文化要从根本上转变。早期也许可以快速的取得一些成功，但是为了彻底应用全面质量管理方法而进行组织文化变革，只能通过循序渐进的方式。全面质量管理的组成部分包括流程管理、质量小组、质量委员会、持续培训等。总结一下本部分：全面质量管理要求顾客满意，持续改进，全体参与，其中持续改进是核心。而实施时，需要以组织文化为基础。2.关于质量普遍一致的观点质量专家关于质量公认的观点包括以下几个方面：（1）生产高质量产品将花费更少的成本，因为这样会减少浪费，从而降低成本；（2）防止质量问题比检测、改正问题
4、要好得多；（3）应该用统计数据来衡量质量高低；（4）公司需要建立一个质量管理系统。公司通常在以下方面需要改进：（1）许多经理鼓励员工参与和员工授权，但是一旦要施行，则很少有组织有明确的措施来提供保障。（2）尽管许多组织都意识到度量、分析对于制定决策的重要性，但很多的度量都是错误的。（3）许多组织宣称顾客至上，但很少能够系统地、严格地识别顾客的内部、外部要求，也很少能够监控顾客的要求在多大程度上得到了满足。3.质量组织的特征传统方法与全面质量管理方法在组织特征上的差异总结如下：在传统管理方法下，组织结构是等级制的，有着刚性的权责界限。关注于维持现状（只要不被打破，就不要修理它）。员工把上级当作老
5、板或警察。上下级关系以依从、敬畏和控制为特征。员工努力的焦点在于个人努力；员工之间互相视为竞争者。管理层决定什么是质量，以及它是否应该改进。决策的首要基础是靠感觉或直觉。在全面质量管理管理方法下，组织结构变得更加扁平、灵活，等级制度更弱。注意力转移到系统和流程的持续改进上（尽管没有被打破，也要持续改进）。员工把上级视为教练和帮助者。员工把努力的焦点转向团队共同努力；员工之间互相视为队友。组织让顾客去定义质量，并开发度量手段以判定顾客的要求是否得到满足。决策的首要基础转向事实和系统。4.质量保证，质量控制，质量圈以及质量委员会质量保证关注流程前端，从投入开始。这一点不同于传统的控制模式。传统的控
6、制模式关注于流程中后端。质量保证有两方面的目的：在流程中防止差错的发生，以及在差错发生时探测到并修正差错。企业应当要求供应商保证、评估并改进他们的流程和产品（服务）。质量控制是一种评估活动，包括用来满足质量要求的操作性技术和活动。通常情况下，质量保证和质量控制可以共同使用，以确保产品、服务和流程的质量。一般来讲，质量保证关注于流程的前端；质量控制关注于流程的中间和后端；质量保证是一个管理问题；质量控制是一个技术问题。质量圈是指一组员工（6到12名）自愿地定期聚集在一起来讨论与质量相关的问题，并提出战略和计划以进行纠正。质量圈采用参与式管理的方法，它作为一种解决问题并发起流程改进（特别是跨职能的
7、关联问题）的方法，能够发挥团队优势。其焦点在于团队的合作与流程，而不是个人的任务和努力。质量委员会的建立是在一个组织中执行全面质量管理项目的先决条件之一。质量委员会和执行委员会有些相似。建立质量委员会，在一定程度上可以代表高级管理层对质量改进的认可。管理层并不仅仅是发起，而且需要支持并推进全面质量管理计划。5.并行工程并行工程是指一种系统方法，这种方法用来进行集中的产品设计以及相关流程设计包括设计、制造和支持。这要求从一开始就要综合各种设计因素来评估产品生命周期的所有要素，从而覆盖到用户要求、质量成本和时间日程安排。并行工程的关注点在于减少整个产品循环时间即研究、开发和新产品营销所耗用的时间。
8、并行工程带来的显著好处包括：（1）设计质量的改进，减少了工程设计更改；（2）采用并行设计而不采用贯序设计，使得产品循环时间减少；（3）利用多职能团队来进行产品、流程整合，使得制造成本减少；（4）产品和流程设计优化使得废品和返工减少；（5）供应商参与到产品设计中来，这有助于更快速、更容易地引入产品的新版本。6.质量成本在本小节，我们先对质量成本做一个概述，然后重点介绍三种质量成本，这是本章的一个重点。质量成本既包括制造符合质量标准的产品的成本（也就是合格产品），也包括不符合质量标准的成本（也就是浪费、损失）。质量成本= 符合要求成本+ 不符合要求成本这里，符合要求成本包含了防止和检测差错的成本；
9、不符合要求成本包含了纠正差错的成本。对质量成本的度量所关注的重点是：用数量和财务的指标来表示质量。与质量相关的成本通常分为至少三部分：预防成本，评估成本和损失成本。（1）预防成本这些成本与所有防止产品出现缺陷的活动相关。它是企业为了遵守质量标准所发生的成本。这一类成本主要有：供应商定期审查、订单技术性数据审查、培训、质量设计等。（2）评估成本评估成本指为了确定产品或服务是否符合顾客的需要所发生的成本。是对产品与流程进行度量、评估和审计的成本.这一类成本主要有：采购评估成本、设备校准、接收和输送检查成本、测试以及产品质量审计。（3）损失成本这些成本与以下活动相关：纠正或更换不符合质量标准的缺陷产
10、品、部件或材料。损失成本既可以是发生在产品完工、运送或是服务完成之前的内部成本，也可以是产品已经运出或服务已经发生之后的外部成本。内部损失成本的例子有：修理、重新设计、返工、重新测试以及毁弃。外部损失成本的例子有：产品质量保证费用、产品退货和召回、产品质量责任诉讼等。三种类型的质量成本之间的基本关系是：投资于预防和评估的资金可以从根本上减少损失成本。除了减少费用之外，外部损失成本的降低将减少顾客抱怨和投诉。花一块钱在预防程序上，将节省许多倍的损失和评估成本。总结一下，预防成本主要涉及消除不符合质量要求产品的生产。评估成本主要涉及发现不符合质量要求产品的生产。内部损失成本主要涉及在发货之前改进或
11、丢弃不符合质量要求的产品。外部损失成本主要涉及发货之后消费者发现不符合质量要求的产品。资金花费在预防上，同花费在评估、内部损失或外部损失成本上相比，效果是最好的。7.质量工具本小节将介绍七种质量控制工具，七种质量管理工具，计划执行研究行动（PDCA）循环以及层别法。其中，七种质量控制工具是重点，大家要牢记每一种质量控制工具的用途。质量工具可以用来分析流程、为问题优先度排序、报告结果以及对结果的评估、纠正错误的行动计划。质量控制工具包括七项内容：对账单、直方图、散点图、帕累托图、流程图、因果图以及控制图。后来，人们又引入了七种其它工具，称为七种质量管理工具。这些管理工具包括亲和图（也叫做KJ方法
12、）、树形图、流程决策程序图、矩阵图、相互关系图、优先级矩阵以及活动网络图。七种质量控制工具比较传统，而七种质量管理工具则比较现代。旧的七种质量控制工具用来进行定量数据分析。新的七种质量管理工具用来进行定性分析。（1）七种质量控制工具（A）对账单对账的用途是：以逻辑的和系统的方法来收集数据。对账单最重要的用途在于，通过它使用者能够以一种成型的格式来收集和组织数据，这种格式使得数据分析更有效率并且更加容易。（B）直方图直方图是将所收集的测定值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。她可以使诸如长度、重量、硬度、时间等计量值的数值分布情形能
13、显示为容易看出的图形。直方图是频数分布图，变量不同取值的频数以条状显示。其目的在于测定图的形状是否与正态分布（或其它分布）相关。每个直方图只能显示一个特征，使用它需要至少有来自相同条件下的30个观测样本。 (438.88 KB)2009-7-2 10:36（C）散点图散点图是把两个变量的值列示在图上，以测定变量之间的关系。在分析解释两个变量之间的关系时，会用到散点图。散点图也称作相关性图。如果数据点大致落在一条直线上，说明两个变量之间存在着正的（如果直线的斜率为正）或负的（如果直线的斜率为负）线性关系。如果数据点形成一条曲线，则存在非线性关系。曲线如果没有明显的类型，则可能说明不存在什么关系。
14、（D）帕累托图帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。在帕累托图里，长条按照所代表数量的多少降序排列。帕累托分析利用帕累托图，来识别产品或流程中的主要问题。这使得开发者能够给问题优先度排序并决定首先解决哪个问题。帕累托分析的基础是20/80法则。20/80法则说的是大约20%的原因（“致命的少数”）产生了80%的影响（问题）。画一条累积百分比曲线，并注意哪些因素在总体数量80%点左侧，可以判定出那些“致
15、命的少数”。要考察改进流程的努力是否正在产生有效的结果，帕累托图是有用的。通过帕累托图，可以比较改进前后的状况。在流程稳定的情况下，帕累托图有用；若流程混乱无序，则帕累托图无效。流程必须首先通过应用控制图来稳定下来。随后通过帕累托图来展开对根本原因的分析。（E）流程图流程图可以用来记录每一个阶段企业的运营情况，例如，从接受订单到厂内运输。这将成为分解流程或查明问题的有效方法。流程图使问题可以被很快正确追溯到其根源并得到适当的改正。另外，流程图也可以用作培训工具使用，或作为一项工作的参考文件。（F）因果图因果图用来进行流程分析。它可以查找哪些事件或步骤造成了一个问题。当确定了来自于流程的原因时，
16、问题的根本原因就可以被挑选出来、核实并修正。因果图也叫做鱼骨图。如果流程是稳定的，它可以帮助组织中各方面的人员来改进流程；如果流程是混乱无序的，因果图可以帮助经理发现在哪些方面做出努力将有助于稳定流程。（G）控制图控制图用来衡量流程变异的情况。控制图展示的是质量指标相对于整个流程均值和控制极限的情况。上控制限和下控制限之间，是一个值的正常变化带。控制限内的变异归因于随机或偶然原因，而控制限外的变异则说明了非偶然原因造成的流程变化。上控制限和下控制限给出了可接受的可观测波动的界限。控制图使用的符号中，“np”是不一致单元的数目（不合格品数图（Pn图），“p”是不一致单元的比例（不合格品率图（图）
17、，“c”是不一致的数目（不合格数图（C图），“u”是每单元不一致数目（单位不合格数图（U图）。总结一下，直方图可以用来测定图的形状是否是正态分布。散点图用来确定两个变量之间的关系。帕累托图可以判断导致问题的“致命的少数”因素。流程图可以识别和消除不必要工作步骤。因果图用来进行流程中的因果分析。控制图展示的是质量指标实际值相对于要求值的情况。（2）新的七种质量管理工具。传统的质量工具对于数据收集和分析来说已经足够了，但是七种新工具则能够提供更好的识别、设计以及解决质量问题时的协调的工具。这些新工具包括亲和图（也叫KJ方法）、树形图、流程决策程序图、矩阵图、相互关系图、优先级矩阵以及活动网络图。这
18、些工具比较简单，通常不是考察的重点，大家自己看一看教材就可以了。（3）计划执行研究行动（PDCA）循环PDCA循环是解决问题和改进质量的核心管理工具。PDCA循环可以用来进行计划以及执行质量改进。“计划”部分要求制定同初步工作有关的执行计划。“执行”部分开始使用“试验组织”来小规模地执行计划，后来再大规模地执行。“研究”阶段用来评估从“试验组织”学到的经验。“修正行动”阶段利用学到的经验来改进执行情况。它既支持旧的质量工具，也支持新的质量工具。（4）层别法层别法是一种程序，用来描述总体或流程数据的系统细分，以获得对总体或流程结构的详尽理解。使用帕累托图、层别法能够用来进行根本原因分析。一个问题
19、可以分解为几个部分，并且每一个部分又可以进一步分解为几个子部分，如此等等。而后，考察流程或产品问题的一个或多个根本原因，以建立解决问题的对策。8.质量模型和质量奖项本部分，我们介绍三位质量教父的观点，马尔科姆鲍尔德雷治（Malcolm Baldrige）国家质量奖和欧洲质量奖。（1）三位质量教父的观点我们将从三位质量教父的观点来讨论质量模型。这三位是（A）戴明（Deming），（B）朱兰（Juran），和（C）克罗斯比（Crosby）。这部分不是本章的重点，因此我们会简单介绍一下，大家可以课下看一看书，做一个了解。（A）戴明质量模型戴明认为，好质量并不一定意味着高质量，而是“可预测的低成本并且
20、适合市场的均匀性和可靠性程度”。戴明对于质量最基本的观点是生产力的提高会带来变异性的降低。他支持用统计学来测量所有方面的性能和表现，而不仅仅是测量产品与其规格的一致性。戴明认为，授予供应商资格的唯一有效办法是看其管理层是否使用了统计流程控制，以及是否愿意合作来用工具和标准进行检测。戴明是支持唯一供应商货源的。唯一货源的优势包括更好的供应商承诺、两个供应商产品之间差异的消除，以及会计和文书工作的简化。而它的一个劣势在于依赖于一个供应商而没有备选者所造成的风险。至于依赖唯一货源通常意味着支付更高的价格，戴明说，“一直努力降低任何购买品价格而忽视质量和服务的政策，将使得好的供应商破产。”（B）朱兰质
21、量模型根据朱兰的理论，存在两种质量：“适合使用的”和“与规格一致的”。为了说明两者的区别，他说一个危险的产品可能满足所有的规格要求，但是不适合使用（将公司财务报告看成商品-安然公司）。他指出质量控制的技术层面可能已经被很好地了解了，但是公司并不知道如何为质量而进行管理。他把一些问题归咎为组织功能、沟通功能和协调功能换句话说，是人文因素（呼应组织文化）。按照他的观点，只有少于20%的质量问题是产生于工人的；剩下的问题则是由管理层引起的。（C）克罗斯比质量模型根据克罗斯比的定义，质量是对要求的符合，而且仅仅能用符合要求成本来衡量。他说，“不要说低质量和高质量。要说符合和不符合。”（呼应顾客中心）这
22、种方法意味着只有性能符合标准才是零缺陷的。克罗斯比鼓励“预防”，而反对“检查”、“测试”和“检测”（呼应质量成本）。（2）马尔科姆鲍尔德雷治（Malcolm Baldrige）国家质量奖马尔科姆鲍尔德雷治国家质量奖（NQA）是年度奖项，奖励在质量管理和质量成就方面出类拔萃的美国公司。奖项标准包括：把经过持续改进的价值传递给顾客，以及对公司整体经营业绩的改进。这些核心价值和概念具体表现在七个方面，包括领导力、信息与分析、战略质量规划、人力资源开发管理、流程质量管理、质量和经营成效以及顾客关注和满意。（3）欧洲质量奖（European Quality Award）欧洲质量管理协会设立了类似于美国鲍
23、尔德雷治计划的奖项，欧洲质量奖（EQA）。EQA的质量衡量标准包括：领导力、信息和分析、战略质量规划、人力资源开发管理、流程质量管理、质量和经营成效、顾客关注和满意、财务业绩以及对环境的关注（不同之处）。9.六西格玛六西格玛是测量以及改进产品服务质量的一种方法。在六西格玛的术语中，缺陷（不符合要求）是传递给顾客的过失和差错。它把质量表现定义为每百万个产品中的缺陷数（dpmo），如下：dpmo =发现的缺陷数目/生产的产品数目六西格玛能够达到3.4个缺陷/100万个产品（次服务）的质量水准。它的目标是通过关注关键的特征来找到并消除导致差错或缺陷的原因。（1）六西格玛因子公认的六西格玛执行标杆是通
24、用电气（GE）。通用的六西格玛问题解决方法（DMAIC）涵盖了五个阶段：（1）定义，（2）测量，（3）分析，（4）改进，和（5）控制。定义阶段（D）强调了解顾客及其关注的主要问题，了解顾客所认为的对质量影响最大的质量关键点（CTQs）。在此阶段，因果图、头脑风暴以及流程图（“是什么样”）等工具都很有用。测量阶段（M）关注于如何测量流程。在测量阶段，系统分析、因果图、流程图以及一般原因与特殊原因识别等一些工具都很有用。分析阶段（A）关注于确定缺陷产生的最可能的原因。在分析阶段比较有用的工具有：统计流程控制（SPC）和流程图。改进阶段（I）所关心的是识别消除缺陷产生的原因的手段。在改进阶段有用的具
25、体工具有：头脑风暴、流程图（“应该什么样”）以及质量功能展开。控制阶段（C）所关心的是如何保持改进以及使用适当的工具以保证关键变量在修正后的流程中保持在可接受范围内。在此阶段，差错预防方法以及制度化等工具比较有用。（2）六西格玛工具六西格玛工具可以分为八大类：基本统计工具，包括基础统计学、统计思想、假设检验、相关性和简单回归。高级统计工具，包括实验设计、方差分析以及多元回归。产品设计和可靠性工具，包括质量功能展开（QFD）和失效模式分析（FMEA）。测量工具，包括流程能力以及测量系统分析。流程改进工具，包括流程规划、流程图和差错预防方法（波卡纠偏）。执行工具，所关心的是组织效率和会议、沟通的简便性。团队合作工具，关注于团队开发和团队测量。流程控制工具，包括质量控制规划和统计流程控制（SPC）。专心-专注-专业