宝洁销售管理报告(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上销售管理报告题目：关于宝洁公司的销售管理报告小组成员：何超 邓兴财 张萌小组分工：何超负责资料的收集 邓兴财负责对所收集的资料进行整理 张萌负责ppt的制作及讲解实训时间：2014年1月6日1月10日一、宝洁公司简介（一）宝洁发展简史 美国宝洁公司(P&G，Procter&Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近11万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，服务将近50亿消费者，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。20世纪初

2、期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1915年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。1930年，宝洁在英国购买了ThomasHedley有限公司，建立第一个海外分支机构。 1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购NorwichEaton制药公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，MaxFactor，EllenBetrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的

3、研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。（二）宝洁在中国的发展轨迹 1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。目前，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。 宝洁公司目前在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII，

4、护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片，得宝纸巾等。二、 宝洁公司SWOT分析（一）优势 1.安全度高。宝洁公司买的多是些日常消费品，有一个非常大的消费群体，可以说每个人都可以成为宝洁的消费者，而且此产品不受季节、气候环境等外来的因素影响。稳定性较高 2.公司实力雄厚，信誉度高。 3.利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵。 4.独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。 5.运作模式：内外兼备立体化。宝洁将分销商定位为现代化的分销储运中心，组建由战略性客户组成的分销商网络，分销商除了具备规模、效率、专业

5、服务和规范的特点之外，还需具有很强的融资能力，同时减少分销商的数量，为现有分销商的生意拓展提供了空间。 6.独门暗器市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。 7.品牌形象：以人为本。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。（二）劣势

6、1.创意缺失。广告之间互相雷同，没有创意可言，只在纯粹的强调产品的功能和特点。在品牌的宣传上没有创意。 2.分散性较高因为要分别投入资金和精力在不同品牌上，所以对某一产品在质量、其它方面，注意力难免比较分散。 3.固守国际管理经宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念。相信只要不断的进行品牌管理与创新，就能保持消费者的忠诚。（三）机遇 从刚建立之初来说，同类产品在国内市场出现空缺，很多同类本土企业尚未兴起，宝洁不用担心市场份额的丢失。而现在来说，由于宝洁公司的品牌已经享誉国内外，企业可利用其良好的信誉和雄厚的资金，通过创新，树立更好的企业品牌。占取更大的市场份额。随着中国综合国力的提升、国际经济一体

7、化，中国产品课销至国外，给宝洁提供了与其它外企竞争的机遇。（四）挑战 1.世界经济一体化，多个品牌涌入中国市场。随着世界经济一体化，洋货开始充斥中国，许多人抱着“外国的月亮比较圆的观念。认为国产货远没有外来货好。尤其是同行的品牌如欧莱雅、联合利华等知名品牌也冲击着宝洁。那只有看谁才更能经受住考验。 2.中国的诚信问题。随着08年的三鹿奶粉的大头娃娃事件以及10年的双汇火腿瘦肉精等安全问题。人民对“三鹿”、“双汇”等所谓的品牌已经失去了信心，同时也对国产货失去了信心，“品牌才是硬道理”已不再被人们奉为圭臬。 3.中国本土企业的兴起。晨鸣纸业等。三、 宝洁公司销售组织结构（一）销售组织结构图（二）

8、销售部整体概述销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS销售

9、部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解。3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。（三）各部门职责1. SLT职责 1.1生意发展 确立公司整体销售发展模式（包括整体目标

10、，策略，以及运作模式等）；制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；实地工作并培训市场经理和区域经理。 1.2组织建设建立并完善销售部的整体操作系统；建立数量合理，素质优良的销售队伍；建立并完善销售经理的培训系统。 1.3多部门协同确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。2. SSG职责 2.1协调OSB系统运作全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作；负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2.2负责IES体系运转全面协调销售部信息交流工作；按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；充当

11、SLT和FSF之间的沟通桥梁。3. FSF职责3.1生意发展不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 3.2组织建设根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。四、 宝洁销售团队管理制度（

12、一） 宝洁校园招聘制度 1.前期的广告宣传。 2. 邀请大学生参加其校园招聘介绍会。3.网上申请。从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。4.笔试。笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。整套题主要考核申请者以下素质：自信心（对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正）；效率（题多时间少）；思维灵活（题目种类繁多，需立即转换思维）；承压能力（解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈）；迅速进入状态 （考前无读题时间）；成功率（凡事可能只有一次机

13、会）。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。5.面试。宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 3045分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位（部门）所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经

14、理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。6.公司发出录用通知书给本人及学校 .通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。（二）宝洁完善的员工培训制度 在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种习惯、一种文化。宝洁公司切合员工的职业发展要求，在中国成立了专门的P&G培训学校，建立起一流而完善的培训体系。公司培训体系的主要特点有：一是全员性。也就是说公司所有的雇员都有机会参加各种培训。二是全程性。当公司员工发展到相对较高阶段的时候，就需要相应的培训来帮助其成功和发展。三是针对性。公司根据员工的不同工作需求提供不同的

15、培训。宝洁在中国的P&G学院提供的系统培训包括：入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术在职培训等。 除了专门的培训课程之外，宝洁公司还将培训融入到管理层的管理中。各层管理者在培训中扮演着相当重要的角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁建立了有利于培养人才的管理环境。比如，在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：请列出在过去一年中你对公司组织的贡献。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效评价的50%，如果是空的，该经理想要升职基本是不可能的。另外，在每一年年底的晋升评比中，每

16、一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。正是这项制度的实施，使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。除此之外，宝洁中国的员工除了能够在本地公司发展外，还可以获得到日本、美国等很多地方工作的机会，以丰富其工作经验。宝洁公司正是通过为每位员工提供独具特色的培训计划和个人发展计划，使员工的潜力得到了最大限度的发挥。（三） 宝洁的激励制度宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。另外，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。这些激励政策主要分为两个方面：物

17、质上和精神上的。在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。一般企业往往推行骨干员工持股计划。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。传统意义上的员工持股针对的是企业的管理者，而宝洁公司将持股范围推广到了公司的每一位员工，这样就可以增强全体员工对公司的忠诚度，激发他们的参与意识和主人翁精神，有效地提升了企业的经营绩效和竞争力。宝洁公司也格外注重福利激励。除了医疗、住房、保险等基本福利之外，宝洁另外还提供一些个性福利，比如灵活的工作安排、健康促进，各式各样的咨询教育服务、亲情化管理等，这对员工的激励作用也不容小觑。除此之外还有很多激励政策，以此来提高员工工作效率。五

18、、 宝洁销售区域管理由区域经理负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。（一） 区域经理职责1.生意发展 不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设 根据生意需要，建立并不断充实和

19、调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。（二）区域经理工作评估标准1.所辖区域销量与分销水平；2.所辖区域组织结构运作水平。六、 宝洁销售渠道管理（一）渠道设计图（二） 渠道策略分析1.在渠道选择上，适应零售业态的发展趋势 随着零售业的快速发展，大型零售终端逐步成为主流，而

20、传统的流通渠道发展缓慢，宝洁公司在渠道选择上及时顺应这种趋势，增强了与大型零售终端的直接接触，保证公司业务不断增长。 2、 在渠道维护上，建设厂家与分销商的战略伙伴关系 从宝洁公司在中国的分销商发展历程可以发现，宝洁公司一直以来都在努力建设厂家与分销商的战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往同时代理着其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总

21、是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。什么会这样？原因在于： 首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。 其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。 当然，宝洁公司也提供了满足

22、市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。 还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。 七、宝洁客户关系管理的成功之处 (一)要专注于流程技

23、术只是促进因素，它本身不是解决方案。好的项目小组开展工作后的第一件事 就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。为了发现现有流程的问题，项目小组应该事先分析公司是怎样营销、销售和服务的， 顾客在何种情况下、什么时候会购买产品。首先，要对营销、销售和服务部门的人员 进行访谈，了解他们做些什么、为了做好工作需要哪些信息。接着，了解用户所认为 的存在的问题，如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出 没有错误的产品配置。 项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究，如顾客如何对各种产品进行评 估、选择厂商、评估产品价格，并对流程进行审视，找出是哪些环节阻碍了

24、潜在的顾 客购买产品，如对顾客的要求的回复速度过慢、给出的建议不完全、售后服务不良等。找出了流程中的问题后，分析其原因，如为什么在发现潜在客户、向其提供服务 之间要有很多天时间；为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间；为什 么销售人员不能获得关键的客户支持数据。还要分析这些问题继续存在所造成的损害。 通过这些工作，项目小组发现了要解决的问题，而且可以在项目实施后，把那时 的状况与这时的状况相比较，看是否有所改观。（二） 高层领导的支持成功的CRM（客户关系管理）项目都有一个行政上的项目支持者，他们的主要任务是确保本公 司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。 高层领导的主要作用

25、体现在三个方面。首先，他为改造计划设定明确的目标， 如提高销售收入20%、提高利润1%、减少销售周期1/3、加快产品的升级换代 速度一倍等。其次，他意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标 则要从底层做起。他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的 时间、财力和其它资源，接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等。 最后，他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性， 并在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。如果缺少了高层领导的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小 流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能 性很低

26、。CRM更多地是关于营销、销售和服务的优化，而不仅仅是关于营销、 销售和服务的自动化。当CRM涉及到跨业务部门业务时，为了保证公司范围 的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。（三） 组织良好的团队 CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是企业业务流程的重组，因为CRM 并不是使得企业在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提 高。这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对企业现状不满 意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流 程进行改变。 其次是系统的客户化，不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常

27、是 需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据企业 的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，并且需要对 系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别 对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小 的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。 最后，实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的 技能，给企业提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱，就应该从别的部

28、门、 咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂 的CRM项目。（四） 技术的灵活运用如果在一个企业中，它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立 联系，这个企业很可能选择机会管理功能。如果企业处理订单时的出错率很 高，他很可能选择配置器功能。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务 所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根 据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要 求。 虽然很多企业的CRM的实施是从单个部门（如营销、现场销售或客户服务） 开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来的扩展需

29、 要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能 得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的 技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。 对CRM工具进行评估时，不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该 产品的工作机理。应该弄清软件商所编写的程序的系统框架，并根据自己的 信息系统规划来选择合适的解决方案。（五） 系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获 得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、 团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题， 初始重点是营销、销售和服务流程所存在的问题。下一步是提高企业的有效性，把前台和后台的系统联系在一起，这样企业内 的每个人都可以得到与客户相关的信息，还可以把这些信息送到数据仓库中， 进行销售和营销趋势分析。 最后，当所有内部用户都集成在一起时，企业可以跨出围墙，与供应商、合 作伙伴甚至顾客集成在一起。 上面讲述了企业的CRM项目整合提高的过程，其关键在于准确地评估企业当 前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。专心-专注-专业