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1、精选优质文档-倾情为你奉上东北财经大学网络教育本科毕业论文商业银行客户服务精细化管理探究作 者学籍批次学习中心层 次专 业指导教师专心-专注-专业内 容 摘 要近几年，随着国际社会零售银行业迅猛发展，我国商业银行纷纷将零售银行业务作为主要战略方向，加大了对零售银行业务的开发力度，各大商业银行在确立了零售银行业务发展方向之后，在配套机构改革、产品设计、营销推广方面做了大量的工作，取得了一定成效，但与国外先进银行相比仍有不足之处，尤其在零售客户服务方面还存在较大差距。本文是首先阐述了商业银行的客户服务研究的背景以及意义，并对目前我国商业银行的现状进行深入、细致的剖析，同时对先进的国外商业银行的管理
2、模式、管理理念进行分析研究，最后结合我国国情提出一系列商业银行精细化客户服务管理的对策。关键词：客户服务 精细化管理 流程化管理 服务型转变 目 录商业银行客户服务精细化管理探究一、研究背景和意义（一）商业银行的客户服务我国传统商业银行是专业从事存、放款业务的金融盈利机构，其业务的发展和产品创新一直以来都属于经济学、会计学、金融学的研究范畴，随着近几年我行商业银行的逐步发展和壮大，一些传统领域的建设远远不能满足日前商业银行成长的需求，日常管理和工作中将更加深入结合管理学、哲学、心理学等相关领域的知识。因此，商业银行不仅仅是从事金融业务的金融银行，更是服务业，是集金融、服务于一体的金融服务银行。
3、（二）对商业银行客户服务业务研究的意义由于商业银行服务的同等性，服务质量已经成为各大商业银行竞争取胜的根本所在。优质的客户服务是日前商业银行利润的源泉，满足服务是培育客户忠诚的关键。“服务满意百分百”、“服务大众”也相继成为商业银行创新银行文化的重点。而做好金融服务、实现满意服务则是超越了金融学、经济学传统研究的范畴。针对客户需求，运用服务策略，提高客户感知，获得客户的满意，树立好口碑、维护和增进客户关系，从而提升整体业务的推广与运作能力。商业银行从等客上门的“坐商”，转变为深入社会、寻找客户的服务性银行，“客户第一、客户至上、客户是上帝”成为服务的理念。随着服务经济时代的来临，服务业开始扮演
4、越来越重要的角色，客户服务管理研究也成为前沿热点问题。客户服务管理已经成为管理学界一个重要的研究领域，其理论研究也日益成熟。二、我国商业银行客户服务管理中存在的问题（一）业务流程不完善、优化不够很多银行在核心系统应用前，往往忽视业务流程优化的工作，或者是没有从自身业务需求着手，而只是满足于核心系统部分功能的实现。目前商业银行存在的一个普遍现象是：业务办理流程不完善，缺乏临时预案措施。例如，个贷业务办理环节过多，客户从申请到发放要跑四五趟，并且一定要求必须是在银行八小时以内的工作时间，而且审批时间不固定，后续缺乏专员跟进维护；办理新开户业务、中间业务等手续较多、程序较为复杂的业务，对客户辅导不够
5、充分，有时缺乏专人进行业务咨询和引导；对一些与绩效考核不挂钩的业务处理缺乏耐心，例如丢失存单挂失处理、自动转存业务处理等，经常出现推诿或遗漏现象。此外在业务流程推广过后，如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范？新流程业务是否对员工的工作有所帮助？是否将业务流程的实施与员工的绩效关联起来？则少有问津，整体上来说，缺乏一种流程优化机制。而且其中还是存在一些弊端：1. 业务流程推广不到位：由于各序列对于流程、风险把控能力和意识的不同，流程推广、学习存在很大的障碍。2. 业务流程上下不统一：对于一些全行性推广的业务，各分行、支行可能会根据所在地的特殊情况，制定一些分支条款。使得业务的推广以及在异地办理
6、方面有一定的阻碍。3. 流程后续维护工作不到位：我们的商业银行却经常走入一个误区-要一次性地对所有的业务流程进行全面地改进或重组，但在项目结束后，业务流程由于缺少持续改进，逐渐满足不了银行发展的需求，又要进行一次大规模的整顿。这样的状况，经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低。 （二）未做到风险业务及时防控近几年来各家银行都相应成立了稽核、监察等内部监督部门，但由于成立时间晚，机构设置不到位，缺乏独立性及权威性，稽核、监察部门难以对全行业务活动进行全面的检查和监督。另外，稽核、监察部门的人员力量配备明显不足，业务水平偏低，难以达到真正检查和监督效果。同时，银行内部
7、各相关业务部门在业务操作过程中，由于职责不明确，分工不科学，导致业务管理上相互脱节，不能形成协调与制约机制。一旦发生问题，各部门互相推诿，逃避惩罚，最后的结果是责任不清，原因不明。值得注意的是，我国商业内部多数内控制度和操作规程都属于照搬、照抄西方国家，不具备实用性和可操作性。另外，内控制度的实际执行和落实存在很大的偏差，执行的力度不够，导致有令不行、行而不严的现象，这在我国各商业银行的业务管理方面普遍存在。另外，在会计制度中缺乏对银行资金流量必要的控制手段，会计指标体系、账务处理及临柜操作管理制度不健全、不规范。在内部控制制度中未能建立起一套自动、高效、规范的计算机风险控制系统。最后，由于近
8、几年银行业之间竞争加强，人员流动大，部分商业银行缺乏一套完整、科学的人才培训计划和措施，导致一部分业务人员素质较低，没有或缺乏识别金融风险的能力。一种是不懂制度、不熟悉业务，从而无法识别业务中的潜在风险，主观武断、草率决定，造成金融风险；另一种是明知违规但自认为没有风险的，或恶意违规，铤而走险内部作案犯科，造成银行的巨大信誉和资金损失。（三）缺乏系统的投诉服务管理机制 1. 服务网点和服务窗口利用率不够。商业银行在改革过程中对机构进行扁平化改造，容易出现网点分布的不均衡、柜台人员配置不均衡的现象，部分地区尤其农村地区金融服务的充分性不足。面对一般客户的柜台窗口和柜台人员在业务高峰期不能全部对外
9、服务，容易出现银行窗口“排长队”现象；2. 现代化服务手段配置不足。部分营业量大的网点没有配备充足的自助服务设施，服务渠道单一，多是以物理网点为主，对电子银行、网上银行等其他服务渠道推广利用不够充分；3. 服务时间不足。柜台业务服务时间与客户工作时间重叠，在午休、下班后、节假日等客户金融服务需求较多的时间段，银行网点营业减人缩时，不能提供充分服务，客户服务未实现7*24小时服务；4. 缺乏一个高效统一的核心系统支撑。银行内部多对采用多个外包公司研发的操作系统相互衔接，由于软件公司设计的差异性，故一定程度上会出现系统不兼容、信息不统一的情况，还有一些业务、服务仍然依靠人工进行，还无法实现大规模的
10、批量处理，工作效率偏低。（四）缺乏对客户系统化的管理、分类，产品推广盲目从零售类银行业务，需要明确定位市场目标，明确目标客户，并树立客户生命周期理念，按照客户不同的年龄段和职业生涯周期，提供不同的产品，从而培育客户的忠诚度，形成长期稳定的客户资源。但目前部分商业银行还不能做到因人而异、因地制宜，对零售银行业务缺乏长期战略规划：1. 客户趋同：习惯于卖方市场的营销方式，每推出一种产品就面向所有客户进行集中式、轰炸式销售，没有对客户资源进行过系统的跟踪分析和细分，客户的需求并没有得到差异化的处理；2. 没有形成科学的客户培育机制：尤其目前区分了一般客户和VIP客户以后，放松了对一般零售客户的服务力
11、度，没有深入地挖掘和培养具有成长性的客户资源；3. 产品趋同：虽然具体的产品品种会根据操作程序、配套资源的不同有所区别，但基本上大同小异，不能依据客户不同风险偏好、不同生命周期提供有针对性的产品和服务；现有产品较为简单，没有形成系列，缺乏可供客户选择的丰富产品线。4. 业务推广不客观、真实。目前各大商业银行在销售、推广各类衍生产品时片面追求业务量、存贷款效益，对于客户自身情况考察不足，对于考虑到客户自身的风险承受能力，推广过程中对于产品自身的风险避重就轻的介绍和宣传，一定程度上“误导”或“迷惑”了客户；5. 缺乏系统、完善的服务体系。目前银行业对于服务体系缺乏系统性和完善性，对于客户反馈的问题
12、多得不到及时妥善的解决，由于目前银行业部室繁多，工作划分不明确，各业务部门在处理问题方面也缺乏主动性，容易相互推诿，故造成业务处理时间冗长，在客户当中留下非常不好负面影响。三、零售客户服务存在的问题成因分析（一）强势地位和惯性思维，“客户为中心”的理念未得到真正贯彻我国的商业银行业虽然经过了改革开放，但基本上还处于一个近乎垄断的行业。由于国内金融消费者专业化程度不高，投资渠道狭窄，一般零售客户对银行服务的需求较为刚性。因此，商业银行在经营过程中仍习惯于从主观出发推产品、推服务，而不是从客户的角度出发看问题，没有进行换位思考的意识。例如，为达到与“国际接轨”，在未经过严整、周密的社会调查的前提下
13、，盲目投资海外市场，发行与海外股市挂钩的理财产品、发行海外股等，造成08年商业银行QDII理财产品的大规模的亏损局面；而部分确立了零售银行业务的发展方向之后，对具体的业务模式构建还缺乏系统的思考，对各操作实施环节的设计还研究的不深不透，尤其是对于边际收益较低的普通零售客户，由于其处于相对弱势地位，各行并没有给与足够的重视，在人员安排、资源配置、后勤保障上没有进行统筹规划。（二）转型时期基础服务资源配置滞后于零售业务的超常规发展近年来，各大商业银行加大了对零售业务的拓展力度，随着业务量的急剧放大，商业银行原有的服务水平无法胜任新的业务发展需要，凸显了业务规模与服务质量之间的矛盾。例如，现在商业银
14、行基层零售网点人员综合业务知识、业务技能、服务意识难以满足客户和业务发展的需要，尤其在对客户进行业务宣传或产品推介时，部分员工的知识层次无法胜任工作需要，存在简单应答甚至错误诱导的现象；部分基层网点负责人管理水平不高，缺乏应对突发事件的能力，在根据市场需求及时改善网点服务质量方面缺少灵活性和创新能力；在业务系统设计、电子支付结算工具开发和推广上还落后于零售业务的发展需要，无法满足批量的业务处理需要。（三）机制不健全，在客户服务方面缺乏保障和激励在商业银行内部，客户服务部室多被认定为成本部门，即无法创造效益的“非盈利部门”。福利保障、效益利润多为机构中较差部室，而且工作性质较为枯燥、工作时间长、
15、工作强度大、发展空间非常有限，故客户服务部室是整个银行机构中相对人流量流动最大的部门之一。相对其他“盈利部门”，客户服务部室在银行内部的声音较为“薄弱”，也缺乏监管和督促权限，故造成了客户反馈问题此次无法解决的尴尬局面。与此同时，商业银行的激励考核机制基本没有涵盖服务质量方面或考核占比非常低，缺少对基层服务的正向激励和约束，而且由于没有准确的市场定位，部分银行还没有在产品的短期营销获利与服务立行的长期发展之间找到平衡，片面追捧现有的大客户，形成了对“二八”定律（即占客户资源20%的大客户提供了利润的80%）的过分推崇，导致对高端客户的盲目争夺，加剧了资源分配的失衡，对普通零售客户的金融服务逐步
16、弱化。同时，商业银行在改革过程中对机构网点缺乏科学规划，往往从存款等简单业务指标出发进行可行性分析，机构撤并存在“一刀切”现象，造成网点分布的不均衡。另外，不少商业银行缺少客户满意度评价机制和客户投诉处理机制，对所提供金融服务质量没有评价标准和反馈沟通机制，无法判断自身服务质量的好坏和所提供服务与市场需求之间的匹配情况。四、外资银行客户服务的经验借鉴提到外资银行，大家都会有这样的感触-客户服务做得好，那个究竟是好窄哪里呢？一位资深的外资银行服务主任告诉我，“其实外资银行服务的秘诀，只不过是他们用心在做工作，每一处比你自己想得周到，办得体贴而已” ，接下来，我们学习一下外资银行的客户服务经验：（
17、一）缜密周到细致体贴 外资银行除了客户经理主动的搭腔接待之外，还有免费的咖啡、糖果招待。而且在该行办理每项业务，都有客户经理引领、陪同，真算是找到了“上帝”的感觉。但目前而言，这些待遇也仅限于大额贵宾客户才能享受。 有外资银行的客户表示，进了营业厅以后首先不用排队。而在一些中资银行营业机构，经常拿到一个号，就要坐半个多小时还轮不到。所以总体来说，外资银行的服务和环境还是非常好的。（二）资信全面掌控风险 外资银行多实施非柜台式服务，喜欢在一个大厅里，散放着桌椅，距离隔得较宽敞，银行职员与你面对面交谈，好像坐在咖啡屋或者茶室里朋友互相聊天，没有隔阂，气氛十分融洽。 而且外资银行非常重视资信，与客户
18、经理见面，做的第一件事就是尽一切可能了解客户的个人及家庭信息。客户会被要求填写申请表，外资银行的客户资信收集非常详尽，包括职业、收入等等信息。根据各行业定位出不同风险程度，当然客户质量的好坏不仅仅通过收入来评价，职业、诚信、忠诚度也就是是否只在一家银行办理业务，办理业务的范围等都是评价标准。这套资信资料直接影响到你能贷到的房贷利率，享受到的存款利率，是否被收取罚息。事实上，外资银行对客户的要求也是比较高的，在客户选择银行的同时，银行也在选择客户。 （三）针对需求尊重个性外资银行虽然在网点上还不具有优势，但是他们为赢得客户芳心在细节上的用心还是随处可见。比如，外资银行的账户号码可以由客户自行挑选
19、，吉祥的、顺口的随意组合，而银行员工会为你尽力查找。 另外，汇丰银行部分支行在双休日都是提供服务的，让平时上班忙碌的客户可以调整时间，安排好经济生活。 据悉，现在去外资银行开户，都会收到丰厚的礼品。在渣打银行开户后，成功地推荐亲朋好友成为个人财富管理客户，将获得双倍积分。这些积分可以累计，可以兑换时尚奢侈品牌商品，比如Dior、Dunhill、ESCADA等。 （四）个性化的产品设计，针对性的推广、营销、服务1) 案例一：投资享受全球收益 受益于广阔的海外投资市场及发展成熟的投资理念，外资银行在投资理财方面，的确有不少地方值得国内银行学习与借鉴。 以荷兰银行为例，同一时期即可推出近30款的不同
20、的贵宾理财产品资料，供各类投资意向的客户选择，确实体现了投资领域广阔、品种众多的主要特点。 在目前全球股市普遍看多的背景下，产品挂钩最多的是股票，包括水资源、奢侈品、快递业、体育厂商、金属及采矿业、高收益股票基金、红筹股、可再生能源及日经225指数，在一片“涨”声中也带动了这些理财产品的收益水涨船高。 其他理财产品，诸如投资债券的产品有“全球配置债券基金篮子”和“国际新兴市场债券”；投资外汇的产品有“外汇联动”和“亚洲潜力货币”；收益挂钩商品指数的产品有“石油黄金”和“生物燃料指数”，投资房地产领域的“全球房地产篮子挂钩结构性存款”，等等，表现也比较突出。 各种各样的的投资项目不仅满足了客户的
21、多样化需求。2) 案例二：旅行支票享便利 对于外出留学、旅游的客户来说，利用好外资银行在外国的众多网点，无疑能方便许多。但是由于政策限制，外资银行尚无法发行信用卡，因此个人旅行支票成了一大利器。 以渣打银行的“易世金”为例，持卡客户外出旅游不需要携带大量现金，可以随时在境外约2400万家接受VISA的餐厅、宾馆和商店内支付购物和服务的花费。同时可到全世界超过100万台带有Visa/PLUS标志的自动提款机上提取当地货币。值得一提的是，若持卡客户在旅途中遇到突发事件，只需拨打全球免费24小时援助热线，便有专人提供全方位的援助。其中包括失窃报告、协助办理新护照、紧急医疗、法律咨询、翻译服务、短信传
22、情等等。 事实上，旅行支票是银行或旅行支票公司发行的一种定额支票，不指定具体的付款地点和银行，持票人可以携带，按规定向签发银行的联行或代理行及一般银行请求兑付。旅行支票携带方便、使用安全、手续简便，是一种比现金更为方便和安全的支付工具。除渣打之外，工行目前代售美国运通公司旅行支票，币种包括美元、欧元、日元、英镑等。 五、提高我国商业银行精细化客户服务管理的对策（一）业务流程的精细化管理国际标准编写机构和管理体系认证机构BSI提出，作为一个银行的业务流程优化不是一次性的行为，持续改进的机制很多时候比完美的流程更重要。作为一个优秀的先进银行，业务流程优化是一个必不可少、循序渐进的过程。而我们的商业
23、银行却经常走入一个误区-要一次性地对所有的业务流程进行全面地改进或重组，但在项目结束后，业务流程由于缺少持续改进，逐渐满足不了银行发展的需求，又要进行一次大规模的整顿。这样的状况，经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低。业务流程优化是一个周而复始、持续前进的循环，银行要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续运作。 在银行进行业务流程优化的时候，关键在于是否能够真正明确银行进行业务流程优化的目的，确定优化的目标。目标的设定最好满足SMART（Specific - 具体的，Measurable - 可衡量的，Attainable - 可以达到的，Relevant -
24、 相关的，Time-based - 以时间为基础的）的要求。要做到这一点，就是要从银行的现状出发，了解银行当前存在的差距，确认银行提升竞争能力的关键成功因素，从而建立业务流程优化的目标。 在准确把握银行的需求、确定业务流程优化的目标后，银行还需要从自身资源能力出发，对银行本身的组织能力进行分析，从而建立业务流程优化的计划与实施步骤。在这个阶段，是否需要对银行的组织架构进行优化，是管理者需要做出的一个关键选择。管理者要在明确的目标基础上，选择并权衡业务流程优化的具体方案。业务流程优化经常是分阶段实施的，先将容易得到的果实采摘到（Quick Win），再逐渐去摘取难以达到的果实。确认了业务流程优化
25、的具体方案，银行就需要从当前流程着手，识别并完善当前的业务流程体系（As-Is）。然后，根据业务流程优化的目标，选择要实现的业务流程，进行重新设计或优化，最终完成优化的业务流程体系（To-Be）。在这样一个优化的过程中，一般都是遵循ESIA准则： Eliminate-消除。简要来说，消除就是要消除浪费，消除不增值的工作。在丰田的生产模式中，一共总结了7种浪费，包括：库存浪费、过度生产、不良品浪费、搬运浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费，都是要消除的目标。Simplify-简化。简化就是要简化沟通环节、表现形式和报表格式等，从而降低管理成本。 Integrate- 整合。整合又包括水平整合和垂直
26、整合。水平整合就是将原来许多分散在各不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作，或将分散的资源集中，而由一个人、一个小组或一个组织负责运作；如此不但?少不必要的沟通协商，亦能提供顾客单一的接触点。 垂直整合是适当给予员工授权及必要的资讯，减少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员或单位当场解决,而不必向上级请示。Automate-自动化。自动化就是要用自动化的设施来代替手工的操作，从而提高整个流程的效率和准确度。 在业务流程完成了重新设计或优化以后，实施工作更加关键。这个阶段将新流程固化到公司的系统中，如：ERP或OA系统，这是业务流程优化实施的一个重要环节。很多银行在核心系统
27、应用前，往往忽视业务流程优化的工作，或者是没有从自身业务需求着手，而只是满足于核心系统部分功能的实现。另外在业务流程优化实施过程中，如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范也是非常重要的。一个人只愿意做两件事，一件是自己愿意做的事，一件是不得不做的事。作为管理者要考虑到，业务流程的优化是否对员工的工作有所帮助，从而让员工愿意接受变革；是否将业务流程的实施与员工的绩效关联起来，让其明确变革与改进是必须要进行的工作；所以，从激励机制和绩效考核两个方面着手，是解决实施过程当中所遇到的问题的关键。 在新设计的业务流程固化到核心系统中，并得以实施以后，业务流程会在稳定规范一定时间后，随着银行外部竞争环境的
28、变化，战略目标的调整，一个新的业务流程优化重组的循环可能又会展开。 总体来说，业务流程优化是一个系统化、体系化、精细化的工作，而不是简单地找一个流程看看改改就可以完成的工作。这就需要银行从高层管理者到普通操作人员的全员参与。对于一个银行来说，业务流程优化是为了实现自身业务发展目标的一个手段和方法，所以目标是否明确决定了其过程结果的好坏。在正确地做事前，先要保证做正确的事。（二）风险防控工作重中之重而对于各项业务的风险业务方面，银行相关风险管理人员也要及时参与到银行组织架构和业务流程的再造过程中，要使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工：1) 业务流程再造实现专业管理从分
29、散方式向集中方式转变国内商业银行案件频发风险事件的一个重要原因是总行对分行的风险管理控制权限过于分散，从而导致分支行有章不循、各自为政。通过上收分支行管理权限，例如对会计科目、会计报表管理流程和部分高风险业务集中作业等再造后，成功实现了从过去分散管理向现在集中管理方式的转变，有效地防范了相关业务的风险。2) 业务流程再造实现了业务风险由人工控制向流程控制的转变即使在大多数商业银行都完成数据大集中的今天，中国银行业还是发生了一系列的金融案件，细查这些案件，不难发现有一个共同点，就是涉案人员都包括部门内部人员，可以说没有部门内部人员的参与配合这些作案不可能成功；作案的手法上反映了我国银行业部管理混
30、乱的现状，很多案件都是在因为流程控制出现漏洞的情形下发生的。业务流程再造的重点就是对现有业务处理流程进行梳理、理顺，通过流程控制来杜绝以信任取代制度，用道德软约束替代流程硬约束的混乱现象，以此达到业务风险控制的目标。3) 建设内部风险控制文化操作风险存在于银行的正常业务活动中，就我所知此前各大银行所发生的大案要案,无一不是由于银行内部存在风险所导致的。因此银行只有在建立了有效的操作风险管理与稳健的营运控制文化，高级管理层以高标准的道德操守严格要求各级管理者时，操作风险管理才会最为有效。营造风险控制文化是指全体员工在从事业务活动时遵守统一的行为规范，所有存在重大操作风险的单位员工都清晰了解本行的
31、操作风险管理政策，对风险的敏感程度、承受水平、控制手段有足够的理解和掌握。 4) 加强内控制度建设操作风险的管理在很大程度上依赖于内控制度的完善与否。对操作风险的防范关键是对行为人的控制，提高行为人的业务素质。在进一步完善制度的同时，改变业务硬约束、人员软约束的状况，实行三分离制度：（1）管理与操作的分离，即管理人员、特别是高级管理人员不能从事具体业务的操作，要办业务必须经过必需的业务流程；（2）银行与客户分离，银行为方便客户，可以在防范风险的前提下，尽量简化手续，但客户经理不能代客户办理业务；（3）程序设计与业务操作分离。即程序设计人员不能从事业务操作。业务处理电子化大大提高了工作效率和内部
32、监督的时效性、全面性。但计算机的大范围应用尚在起步阶段，熟悉计算机的人不熟悉业务，熟悉业务的人不懂计算机，这在客观上限制了计算机犯罪。但随着员工素质的提高，复合型人才的增多，由此可能引发的一些行为风险应引起高度重视。（三）制定严密的投诉服务管理机制对于需要持续发展的商业银行，投诉类事件、相关负面报道可以说是对整个企业发展的最大的障碍，其损害程度不亚于股市低迷带来的各项冲击。投诉服务管理是一个系统化、体系化、精细化的工作，而不是简单地找一个流程、几张报表、几份报告就可以完成的工作。而是需要一整套严密的投诉管理系统、管理规定来约束的。因此，现在的商业银行需要一个全面、智能的投诉管理系统，对于全行投
33、诉、异常类事件进行登记反馈，形成工作流系统。各个部门环环相扣，定期对相关数据进行分析，找出服务上的薄弱点、客户热点问题、各部室工作积极性与处理情况同时还需要对某些部门、岗位开发特权，从而对全行投诉类业务进行监管和控制。在客户提出投诉后，相关岗位人员（系统受理人）与客户核对投诉原因、事件经过，并在投诉管理系统中生成相应工单、提交相关业务部门处理后并回复，回访客户。其中信息来源可以采取客户服务中心登记、支行收集、网上留言、神秘人暗访、客户意见薄等渠道。各对口部门设定投诉专员，在接到工单的第一时间进行现在调查、核实，后续采取电话、上门、留言、回信等形式进行安抚。1. 对于客户意见反馈进行精细化管理、
34、统计对于各渠道的客户意见反馈、投诉，都要进行系统化的记录，详细的记录客户反馈问题的时间、渠道、事情经过，并对于后续的处理过程、回复、回访结果进行统计，同时投诉管理系统需要支持至少20个指标以上数据的报表分析，支持不同维度数据的挖掘和聚合，完全实现追踪异常数据最底层原因和详细工单记录，做到工单异常原因的全程跟踪。投诉管理系统还要有专员进行督办、维护，维护人员能够通过系统动态趋势变化和实时的数据中筛选必须的数据信息进行分析，对于行内某段时间的热点客户服务问题进行分析，供管理层决策提供必要的数据和案例支持。2. 投诉服务管理系统处理流程对于投诉服务管理，并非一个部门单一能够完成的，需要多部门进行协作
35、完成，这就需要一套非常完善的处理流程。在此，对投诉处理该跨职能的相关业务处理流程进行了粗略规划。具体步骤见下图：（四）建立系统化的客户信息档案、实施个性化服务方式系统化的客户信息档案是指在客户服务过程中将相关信息导入“客户关系管理系统”，从而形成各自独立的当然。然后根据营销、推广、维护等方面的需求通过“客户关系管理系统”中统计、收集对应的客户群体。后续由分管部门通过各自营销、推广、维护方式客户提供及时的、个性化的、便利随身的各种服务信息，以提高客户的满意度，实现以客户为中心的客户资源的提升和利润回报。 1. 建立多方位的客户信息档案针对客户各自的特点，进行全方面的信息档案记录，并通过“客户关系
36、管理系统”对记录后续维护的各项信息统进行统计归纳。这种客户服务倡导并实践以下的理念： 1) 以客户为中心 ，客户是企业的最重要的资源之一，在一个充分竞争的市场创造更高的客户满意度是战胜同业竞争者的重要条件。客户资源的不断变化，因此客户资源的维护和开发也是不能停止的，留住老客户创造新客户以扩大资源的积累，并不断提升资源的价值是企业的重要任务。 2) 个性化的客户服务 ，由于客户需求和消费习惯的丰富多样，只有充分注意到不同客户对服务要求的区别才能真正实现客户满意度的提高。以客户资料数据库为基础，通过客户关系管理实现对每一个客户的个性化服务，给客户各多的满意体验。 3) 及时和随身的客户服务 ，对客
37、户的要求迅速响应，为客户提供的服务要方便客户的使用而不增加客户的负担。选择客户方便的沟通方式，以客户易于接受的方法提供服务也是不能忽视的细节。 2. 针对不同的客户群体采取个性化的服务方式对于新客户，可采取新的营销方式和模式，直接与客户面对面的进行沟通，提高客户与业务人员的融洽度，提升初步的客户满意度，加深信任感；对于老客户，需要提供个性化的服务，从而让客户提升对于该商业银行的忠诚度，其中需要制定一整套周密的回访计划（例如，节日问候、生日祝福等），让客户忘不了你，给予存量客户最恰当的关怀营销和亲和销售。具体服务的方式包括电话问候、上门服务、厅堂引导、短信推广等。以短信推广为例：“客户关系管理系
38、统”基于行内已有的客户资料数据库，尤其是针对 VIP类的会员俱乐部的客户，向客户发送与其相关或客户关注的企业或产品或服务的信息内容。短信客户服务可有采取计算机自动实时向客户或会员发送会员信息（如会员积分实时的变化情况通知等）、计算机自动执行周期性的信息发送（如会员生日节日祝福等）、计算机辅助人工设定条件向筛选出的客户发送通知信息（如行内业务信息或贵宾客户活动通知等）、人工针对特殊客户的单一沟通（客户投诉反馈、特殊客户的关怀信息等）等方式。参考文献1. 中国注册会计师协会，公司战略与风险管理2. 温晓,王榕，商业银行实务，西南财经大学出版社，2001年3. 王吉恒, 张启文，金融热点问题研究，黑龙江人民出版社，2005年4. 盛立军，中国金融新秩序，清华大学出版社，2003年5. 张贵乐，金融制度国际比较，东北财经大学出版社，1999年6. 张月飞，商业银行业务与管理，浙江人民出版社，2003年