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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业如何重生七步走日期：2011-11-10 12:30 来源：牛津管理评论 作者： 阅读：379次企业的发展，经由筹办、起步、壮大、稳定、衰退、末路等阶段，是企业命运的里程，一般无可回避。但是，我们可以不断根据企业发展的状况和阶段，给予企业注入新生血液和打造企业的核心竞争能力，促使企业进入良性循环和持续发展的轨道，避免企业的宿命!对于私营企业走出困惑迷局，我们认为应该进行如下的战略思考及因应对策：1.实施企业重组，增强核心竞争活力企业陷入低谷，总不能一言放弃。企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能
2、力，增强对市场冲击的对抗。2.注重市场开拓，拓展产品市场占有率企业要做好市场行情的研究，找准自己的市场定位，根据不同市场的特征确定产品和技术服务的市场拓展策略，要重视建设企业市场营销和服务网络，积极寻找期于合作伙伴、合作经销(代理)商，加大企业品牌和产品的推广纵度、广度和深度，使客户了解企业，信赖企业，愿意推广、使用产品和服务。3.拓宽视野，全力开展招商融资，实现优势互补，促使企业重生陷入低谷的企业，可以利用自身的资源，比如无形资产、固定资产、流动资产、技术力量等资源，通过多渠道、多视角、多方位，开展招商融资工作，进行风险分解，利益共享，快速实现企业的重生。4.集中有限资源，提升研发效益为提高
3、可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。5.开发人力资源，塑造一流团队企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。从人力资源开发角度来看，一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。陷入低谷的企业，要更加注重人力资源的再造和开发，激发员工的潜能、创造力和对集团发展的责任感;根据公司业务定位和发展需要，建立和维持合理的人才结构，塑造一流团队，6.加强信息化建设，实现信息流的畅通无阻飞速发展的信息技术已成为提高企业管理水平的利器。低谷企业，应该参
4、照和借鉴同类企业的经验，将企业管理信息化提升到战略的高度和议事日程，并结合公司实际积极推进企业信息化建设，建立和完善资讯沟通、交流、传递的畅通平台，实现资讯的利用率和时效性。7.树立居安思危意识，注重品牌形象的传播和巩固在企业辉煌时期，企业经营者要时刻树立居安思危意识，切实做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护与有效巩固，巩固和提升企业在市场竞争中，抗击竞争对手的渗透和冲击，提升企业竞争活力和能力。决定企业命运的三个战略锦囊（第1页）日期：2011-11-10 12:29 来源：销售与市场 作者：金焕民 阅读：570次为何中国企业在同一个问题上跌倒首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营
5、销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业（尤其是中小企业）一样，是把它当作战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另
6、一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上，对我们没完没了。所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不
7、是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索（也称之为产品图谱）来详细描述。锦囊一：高筑墙 行军路线：主导产品声誉产品产品声誉打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品主导产品声誉产品产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望
8、而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众难以忘怀T型车。生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横
9、空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊！”推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时，在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支
10、撑下，品牌声誉也逐渐实现了。我们一直认为，声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。锦囊二：广积粮行军路线：单品突破品种丰富产品结构单品突破：成功的起点无论怎么强调产品在营销中的作用，都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P（Product）集中的倾向。消费是不断变化的，产品也必须不断更新。按照正常逻辑，能够洞察消费变化，并能够适时研发且成功推广新产品的企业，将主导新一轮的竞争；如果能够持续洞察消费变化，并引领推广的话，企业将持续领先。人们都说，领先者如果不犯错误，挑战者是不会有机会的。事实上，领先者的傲慢或者效率低下，总会给挑战者以机会。其中，单品突破就是企业走向成功的起点。企业为什么需要单品突
11、破，而不是群起而攻之？1.这是企业资源有限决定的。单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城，其实并不需要把所有城墙轰倒，只需打开一个缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口，才能保证更强的攻击力。2.这是由消费者的心智决定的。企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。所以，要占领消费者的心智，提供太多的选择会适得其反。因此，即使有能力、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是一个接一个地推，而不是群推。3.这是由市场结构决定的。单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手
12、的地位，因为哪怕你比对手做得更好没有意义，最多获得“第二”的荣誉，无法超越对手。单品突破所选择的“单品”，应该具备两个特点：一是对手没有满足的“潜在需求”，这往往是对手的软肋；二是这种需求开发成功后，必须有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。而且，“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。“迅猛”要求速度快，10分钟烧一壶开水，通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功，比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下，迅速取得成功；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道和消费者以压力。产品组合：实现家族
13、化一个富有战斗力的产品群，不是一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品小批量产品群”的组合。正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢舨的组合，而是一艘航母与众多小舰艇的组合。如同航母是敌手的“眼中钉”一样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇的支持，同样，“大单品”也需要其他产品的支持。“大单品”的困境在于，对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着出台，而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。此时，企业会处于两难境地：不反击
14、，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象？主要是因为白酒企业靠单品突破后，往往没有补充产品线，使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。因此，单品突破后，必须立即展开品种丰富的工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品，目的是要通过降低主导产品的比重降低市场风险，并形成“小批量赚大钱”的局面，来创造利润。一个企业要想稳占市场，必须做到以下两点：第一，形成产品结构，产品不断档。第二，有节奏地推广新产品，产品不断代。1为什么必须形成产品结构？首先，有效抵
15、御竞争对手。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷，让你找到了薄弱环节，从而能够实现单点单品突破。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找薄弱的攻击点，就要严密防范，形成产品结构。因此，产品结构是企业有效的防卫体系，也是抵御竞争对手最有效的手段之一。其次，有结构才有战略。有结构才能组合，有组合才有战略。华润啤酒的结构是三大组合，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌（蓝剑等）和战斗品牌。这样的产品结构就使得企业在竞争中能够游刃有余：华润可以用雪花品牌维护企业形象，提升企业知名度，用战斗品牌与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不
16、可兼得”的两难境地。再次，企业营销有多重目标，一个产品的表现不论是如何突出、如何优秀，也无法承担开拓市场、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。而产品结构可以使这个问题变得简单。比如，高端形象产品的销售规模是有限的，它无法分摊成本的压力，而低端产品却具备这种能力。双汇的产品结构就是高、中、低通吃，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品形成企业形象。一旦它在每个档次都没有软肋，对手就很难攻击。而且，无论是面对原料价格上涨，还是面对每个领域的市场竞争，它都会更加游刃有余。这就是产品结构的功效。2为什么必须有节奏地推广新产品？百年企业或百年品牌，其实是
17、产品不断“传宗接代”的结果。正所谓“产品常新，企业常青”。产品更新不是当老产品要退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新。无论是曾经红火的“太阳神”还是“三株”，都曾经有过做“百年产品”的梦想，最终都证明不过是南柯一梦而已。“百年产品”的梦想多少是受到可口可乐的误导，像可口可乐这样的产品可能是绝无仅有的例外。因为可口可乐太知名了，所以很多人把它作为标杆或梦想。产品的“传宗接代”，就好比一个人的“香火”要代代相传，不能等到80岁快“入土”时才生儿子，一定要在青壮年时生个儿子，在有生之年抱上孙子，这样才不会“断香火”。建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断
18、地推出新产品。锦囊三：定攻防行军路线：主流产品形象产品防火墙产品概念产品主流产品中价高量，奠定企业的规模；形象产品高价中量，奠定企业的位置；防火墙产品低价低量，阻击对手的竞争；概念产品无价无量，占领行业的制高点。并非所有行业的企业都遵循这样的规律，但产业集中度高并且通吃的企业通常如此。在这个产品演进图谱的推进过程中，战略的味道也就越浓。1主流产品可以是高、中、低端产品的任何一类，企业的定位通常由主流产品决定。比如，高端产品是康师傅的主流产品，中端产品是华龙的主流产品。主流产品奠定了企业的规模（现金流和利润）。2形象产品通常比主流产品高一层级，它的销量可能比不上主流产品，但企业却希望通过形象产品
19、改进企业的形象。比如，对于华龙来说，“今麦郎”就是其形象产品。如果说华龙品牌奠定了华龙公司在方便面行业的规模，那么“今麦郎”则奠定了它在行业的位置。形象产品的推出，有助于企业“树高做低”。即通过推出比主流产品更高层级的产品，提升企业的形象，再通过形象的提升带动主流产品的销售。3防火墙产品的特点是高质低价，低价低量，目标是阻击对手，特别是低一个层面的对手，有时甚至会成为战略性亏损产品。防水墙产品的高质低价是为了把对手逼向更低的价格，低价低量是为了减少亏损，所以“有价无货”是防火墙产品经常出现的现象。当然，其应用不当可能会成为烂招、贱招。在家电行业，防火墙产品是敌我过招的常用招数，就连一些相当知名
20、的自称“只打价值战，不打价格战”的企业也常用此招。当那些知名企业也推出低价位防火墙产品时，消费者会说：“品牌是名牌，都那么便宜，你们凭什么这么贵？”可见，防火墙产品被行业巨头应用，往往杀伤力巨大。需要提醒的是，防火墙产品并不一定是价位最低的产品，每个价位都可能成为防火墙产品。当高端品牌推出中端产品时，中端产品也可能是防火墙产品，它阻击的是中端产品。4概念产品是占领行业制高点的产品。概念产品可能并不成熟，甚至还没有达到推向市场的程度。但是，在最新领域没有“概念”，就很难确保企业站在行业的前沿。家电企业不断推出各种概念产品，虽然很多产品并没有推向市场，但对于奠定企业在行业的江湖地位，缺了概念产品还
21、真不行。汽车行业是最重视概念产品的行业之一。每年的汽车展上，都有各种稀奇古怪的概念产品推出。概念产品并不是商品化产品，是居于对未来的技术和需求预测而推出探测市场风向的产品。销售与市场渠道版编辑部，jamesfan，010-。与作者一起关注营销、关注企业成长。排行前10位的企业家失败原因（第1页）日期：2011-11-10 12:29 来源：商业英才网 作者：DonnaFenn 阅读：298次如果作为一个企业家的你还没有遭受过创业的惨败，那么可能是你不够努力。如果你的确是没有遭遇过失败，那么你还不算一个真正的企业家。失败表明你不得不走出自己的安乐窝去尝试新的事物。将这些“失败”当做是学习机会，而
22、不是被失败击垮是对企业家的一个基本定义，这对于美国的企业家来说尤其适用。在世界上的任何其他地方你都不能发现能够如此忍受失败的社会。如果你还没有犯过下列错误，你最好试着再努力一点。1.管理合作伙伴关系不佳。Spectrum CEO托马斯-法雷尔（Thomas Farrell）在大学时开始第一次创业，主要经营放在汽车上的移动广告业务。法雷尔与一位老朋友一起创办了这家公司，管理松散和合作关系不明确导致经营情况并不好，直到确定了法雷尔是最大的收入来源后，公司的运转才好转。从这一点来看，友谊变成了“痛苦的事情”。因为双方没有合同，也不能达成一个双方都同意的买卖协议，法雷尔只好离开公司。最终，那个公司失败
23、了，但法雷尔说：“我并不认为那是失败”。他现在的业务在不断扩大，利润也在不断增长。2.未能充分利用公司。拥有200家分店的宠物服务公司Camp Bow Wow的创始人Heidi Ganahl表示：“如果可以重来一次，我会投入相当于之前三倍的资金。当时，我并不知道开始一家特许经营店需要多少资金。现在回想起来，如果我们有更多的资金，我们可以在建立体系、流程和制定销售策略上更高效”。据说，Camp Bow Wow是现今为止世界上最大的由女性经营的特许营销店。3.自己要做所有的事情。好事大保险公司（Allstate Insurance）的劳拉-哈里斯（Laura Harris）称：“我最大的失败就是要
24、亲自参与所有的事情。我第一次度假是在圣胡安的海滩上对我的业务失败感到很崩溃。回来后我很快重新组建了我的公司，设计了业务流程，我不再掌控每一个环节。我在办公室定义出每一项工作的职能，对办公室的人进行交叉训练，并对员工进行抽查以确保工作顺利进行。现在即使我在度假，也能积极参与到我的业务中”。4.公司人员扩招太快。互联网营销公司MWI公司的CEO Joshua Steimle在上大学时创办了自己的第一家公司，他犯下了企业家们常犯的错误人员冗余。“我雇佣了一个CFO和一位销售副总裁，并给他们每人10%的股份。这两个雇佣上的错误在公司最脆弱的时候拖垮了企业，我应该雇佣一个普通人来管理销售”。最终，他让C
25、FO离开了，但为了拿回那10%的股份却付出了惨重的代价，几年后不得不因为亏损而将公司卖掉，要记住他宝贵的经验，雇佣上要慢速，炒鱿鱼上要迅速。5.炫耀性的挥霍无度。1999年切尼-耶鲁沙米（Cheni Yerushalmi）开设线上游戏网站Zoomgo，他和合作伙伴投资于写字楼和昂贵的家具来迎合公司客户和大广告主的需求。一年后，该公司开始出现现金供应不足并为继续生存而挣扎的问题。他的教训：“控制支出，不要将自己锁在自己无法承受的承诺中”。为了糊口，耶路莎米不得不将公司租给其他企业家。绝望中他创办了阳光套房（Sunshine Suites），主要为曼哈顿的创业公司提供办公室。6.过度承诺和不能交货
26、。2008年，Crowd Spring的联合创始人迈克-金姆巴洛夫斯基（Mike Kimbarovsky）和Mike Samson创办了面向全球市场的创意众包项目不久，该网站就崩溃了。合伙人说：“我们是电子商务网站，我们不能应付我们的流量或者说无法满足客户需求”。可想而知，客户会有多么失望。他们最终是每周7天24小时不停的工作重写所有的东西，采取了几个措施，才纠正了错误。Kimbarovsky和Samson意识到对于一个网络公司来讲不能按照承诺向客户交货有多么危险。他们还学到对他们的失败要透明化Crowd Spring团队对客户发布了由衷的道歉并解释了他们所遇到的麻烦，从而在那些客户中建立了信
27、任并得到客户的尊重。7.增长过快。W的创始人科佩-霍尔茨曼（Coppy Holzman）从他90年代末经营的杂货店迅速崛起而后又迅速破产中学到了很多教训。霍尔茨曼说，他的合伙人说服他他们可以迅速将规模扩大，可以将沃尔玛和联邦快递相结合。他表示：“同时进攻太多的市场是我们失败的根本原因”。他对他的新产业高档网上慈善拍卖网站所采取的策略是保持慢速稳步增长。他表示：“让我们的核心业务能够100%的满足客户是我们优先考虑的问题，这比征服整个市场更重要”。8.销售代表。CEO们也应该参与销售。产品和服务创新咨询公司Essential的联合创始人Scott Stropkay和Richard Watson在
28、经营上异常艰辛。他们聘请了一流的专业销售人员，Stropkay，说：“我们低估了销售我们所经营的东西需要的一系列知识。我们不知道一个非职业的工作人员并不知道如何用我们的技能打动客户”。最终，他们解雇了那个销售员，Essential的合作伙伴和董事会开始掌管销售，从而创造了该公司2010年的辉煌。Stropkay称，他学到的最大教训是，如果你想与那些有销售优势和市场营销团队的大公司竞争，就要充分利用你在销售过程中的个人经验，并兑现销售人员对客户的承诺，这将对项目产生巨大的促进作用。9.供应商关系管理不善。Monique Hayward依赖管理团队和其他的餐馆业主的意见来经营自己的餐厅、咖啡厅和酒
29、吧。结果是当他的生意开始下滑时，与大公司合作成为不可原谅的错误，她无法支付欠款；当Hayward不再向一个公司发出新订单时，该公司甚至违背付款计划，逼迫她还之前的欠款。她回忆说那段时间真的是一个悲剧。在那之后Hayward开始在当地农民市场和小批发商手里进货。他说：“因为我们与食品公司之间没有信誉，我们对库存管理必须精简。我们不能再躲在发票后边，因此我们开始每天对饮料的库存进行管理并很快实现了开支减少”。10.将客户关系搞坏。Grasshopper Group经营的一个在线支付服务公司Chargify创办第一年采取免费模式，创业公司可以免费获得服务。就在去年10月，该公司向所有客户发送了一封电
30、子邮件宣布他们的免费期已经结束，为了继续获得服务客户每个月需要支付99美元的服务费。用户对此表示不满，负面新闻也接踵而至。CEO大卫豪-泽尔（David Hauser）在一篇题为“如何在一天内毁掉客户的信任”的博文中解释了服务涨价的原因，同时对于该公司不善于与客户沟通向客户道歉。他写到：“我们破坏了你们对我们的信任。这些信任是我们花了很长时间才建立起来了，现在我们可能再也找不回这种信任了。我们从这次错误中学到的东西比以往我们学到的东西都要多，我们会用我们的知识来改变我们对Chargify有关问题的思考方式”。你是否犯过上述10个错误或者其他我们没有注意到的错误？你从中学到了什么？决定企业命运的
31、三个战略锦囊（第1页）日期：2011-11-10 12:29 来源：销售与市场 作者：金焕民 阅读：574次为何中国企业在同一个问题上跌倒首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业（尤其是中小企业）一样，是把它当作战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓
32、的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上，对我们没完没了。所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现
33、在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索（也称之为产品图谱）来详细描述。锦囊一：高筑墙 行军路线：主导产品声誉产品产品声誉打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品主导产品声誉产品产品声誉。区别只是不同企业达到
34、的层次不同而已。一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色
35、的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众难以忘怀T型车。生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊！”推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量
36、巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时，在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下，品牌声誉也逐渐实现了。我们一直认为，声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。锦囊二：广积粮行军路线：单品突破品种丰富产品结构单品突破：成功的起点无论怎么强调产品在营销中的作用，都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P（Product）集中的倾向。消费是不断变化的，产品也必须不断更新。按照正常逻辑，能够洞察消费变化，并能够适时研发且成功推广新产品的企业，将主导新一轮的竞争；如果能够持续洞察消费变化，并引领推广的话，企
37、业将持续领先。人们都说，领先者如果不犯错误，挑战者是不会有机会的。事实上，领先者的傲慢或者效率低下，总会给挑战者以机会。其中，单品突破就是企业走向成功的起点。企业为什么需要单品突破，而不是群起而攻之？1.这是企业资源有限决定的。单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城，其实并不需要把所有城墙轰倒，只需打开一个缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口，才能保证更强的攻击力。2.这是由消费者的心智决定的。企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。所以，要占领消费者的心智，提供太多的选择会适得其反。因此，即使有能力
38、、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是一个接一个地推，而不是群推。3.这是由市场结构决定的。单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手的地位，因为哪怕你比对手做得更好没有意义，最多获得“第二”的荣誉，无法超越对手。单品突破所选择的“单品”，应该具备两个特点：一是对手没有满足的“潜在需求”，这往往是对手的软肋；二是这种需求开发成功后，必须有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。而且，“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。“迅猛”要求速度快，10分钟烧一壶开水，通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功，比
39、两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下，迅速取得成功；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道和消费者以压力。产品组合：实现家族化一个富有战斗力的产品群，不是一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品小批量产品群”的组合。正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢舨的组合，而是一艘航母与众多小舰艇的组合。如同航母是敌手的“眼中钉”一样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇的支持，同样，“大单品”也需要其他产品的支持。
40、“大单品”的困境在于，对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着出台，而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象？主要是因为白酒企业靠单品突破后，往往没有补充产品线，使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。因此，单品突破后，必须立即展开品种丰富的工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品，目的是要通过降低主导产品的比重降低市场风险，并形成“小批
41、量赚大钱”的局面，来创造利润。一个企业要想稳占市场，必须做到以下两点：第一，形成产品结构，产品不断档。第二，有节奏地推广新产品，产品不断代。1为什么必须形成产品结构？首先，有效抵御竞争对手。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷，让你找到了薄弱环节，从而能够实现单点单品突破。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找薄弱的攻击点，就要严密防范，形成产品结构。因此，产品结构是企业有效的防卫体系，也是抵御竞争对手最有效的手段之一。其次，有结构才有战略。有结构才能组合，有组合才有战略。华润啤酒的结构是三大组合，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌（蓝剑等）和战斗品牌。这样的产品结构就使得企业在
42、竞争中能够游刃有余：华润可以用雪花品牌维护企业形象，提升企业知名度，用战斗品牌与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。再次，企业营销有多重目标，一个产品的表现不论是如何突出、如何优秀，也无法承担开拓市场、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。而产品结构可以使这个问题变得简单。比如，高端形象产品的销售规模是有限的，它无法分摊成本的压力，而低端产品却具备这种能力。双汇的产品结构就是高、中、低通吃，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品形成企业形象。一旦它在每个档次都没有软
43、肋，对手就很难攻击。而且，无论是面对原料价格上涨，还是面对每个领域的市场竞争，它都会更加游刃有余。这就是产品结构的功效。2为什么必须有节奏地推广新产品？百年企业或百年品牌，其实是产品不断“传宗接代”的结果。正所谓“产品常新，企业常青”。产品更新不是当老产品要退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新。无论是曾经红火的“太阳神”还是“三株”，都曾经有过做“百年产品”的梦想，最终都证明不过是南柯一梦而已。“百年产品”的梦想多少是受到可口可乐的误导，像可口可乐这样的产品可能是绝无仅有的例外。因为可口可乐太知名了，所以很多人把它作为标杆或梦想。产品的“传宗接代”，就好比一个人的“香火”要代代相传，
44、不能等到80岁快“入土”时才生儿子，一定要在青壮年时生个儿子，在有生之年抱上孙子，这样才不会“断香火”。建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。锦囊三：定攻防行军路线：主流产品形象产品防火墙产品概念产品主流产品中价高量，奠定企业的规模；形象产品高价中量，奠定企业的位置；防火墙产品低价低量，阻击对手的竞争；概念产品无价无量，占领行业的制高点。并非所有行业的企业都遵循这样的规律，但产业集中度高并且通吃的企业通常如此。在这个产品演进图谱的推进过程中，战略的味道也就越浓。1主流产品可以是高、中、低端产品的任何一类，企业的定位通常由主流产品决定。比如，高端
45、产品是康师傅的主流产品，中端产品是华龙的主流产品。主流产品奠定了企业的规模（现金流和利润）。2形象产品通常比主流产品高一层级，它的销量可能比不上主流产品，但企业却希望通过形象产品改进企业的形象。比如，对于华龙来说，“今麦郎”就是其形象产品。如果说华龙品牌奠定了华龙公司在方便面行业的规模，那么“今麦郎”则奠定了它在行业的位置。形象产品的推出，有助于企业“树高做低”。即通过推出比主流产品更高层级的产品，提升企业的形象，再通过形象的提升带动主流产品的销售。3防火墙产品的特点是高质低价，低价低量，目标是阻击对手，特别是低一个层面的对手，有时甚至会成为战略性亏损产品。防水墙产品的高质低价是为了把对手逼向更低的价格，低价低量是为了减少亏损，所以“有价无货”是防火墙产品经常出现的现象。当然，其应用不当可能会成为烂招、贱招。在家电行业，防火墙产品是敌我过招的常用招数，就连一些相当知名的自称“只打价值战，不打价格战”的企业也常用此招。当那些知名企业也推出低价位防火墙产品时，消费者会说：“品牌是名牌，都那么便宜，你们凭什么这么贵？”可见，防火墙产品被行业巨头应用，往往杀伤力巨大。需要提醒的是，防火墙产品并不一定是价位最低的产品，每个价位都可能成为防火墙产品。当高端品牌推出中端产品时，中端产