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1、精选优质文档-倾情为你奉上从核心员工流失特点反思饭店人力资源管理#游富相! 摘要 饭店作为劳动密集型的服务性企业，近年来人力资源危机问题日趋严重。本文在全面分析调查问卷的基础上，总结出饭店核心员工流失的特点，并有针对性地提出了解决问题的措施和方法。! 关键词 核心员工；人力资源管理；饭店；流失! 中图分类号 #$%& ! 文献标识码 ! 文章编号 %() * +(,- .,() /(, * (%,% * (0! 作者简介 游富相，义乌工商学院酒店管理专业教研室主任，研究方向为饭店人力资源管理。（浙江义乌0,( /在创新制胜的知识经济时代，越来越多的企业意识到人力资源是企业最重要的资源，是企业利
2、润增长的源泉和动力。而在企业所有的人力资源中，核心员工无疑是促进企业发展的中坚力量。饭店作为劳动密集型的服务性企业，近年来人力资源危机问题日趋严重。造成这种现象的重要原因在于饭店企业核心员工流失率过高。饭店核心员工流失不仅损失招聘、培训、业务等显性成本，而且还损失饭店声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等隐性成本。本文以义乌市饭店业为例，本着实事求是的原则，在全面分析调查问卷的基础上，总结出饭店核心员工流失的特点，并有针对性地提出了解决问题的措施和方法。一、调查方法本次调查，我们主要采用了问卷调查的方式。在调查之前，首先向被调查者解释饭店核心员工具体包括的范围。根据著名的核心员工管理
3、理论巴雷特法则，即,(1的员工创造企业2(1的财富和利润。我们将饭店核心员工概括为饭店中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神、对饭店发展具有深远影响且不可替代的人。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人员、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。调查问卷由两组问题组成。笔者简单随机抽样调查了义乌市+( 家涉外星级饭店，共发放问卷+( 份，收回问卷-2 份，回收率为&)1。其中有效问卷为- 份，有效问卷回收率为221 。问卷回收的具体情况见表%、表,。二、饭店核心员工流失特点分析（一）从流失时间来看，呈现出阶段性离职高潮
4、特征。工作时间在% 年以下、% * , 年、0 * + 年的饭店核心员工流失的比例分别为0(3 $%1、003 2)1 、,&3 +01 。不难看出，饭店核心员工流失时间呈现出阶段性的高峰，即试用期前后时期、工作两年后的升迁时期和工作满五年后的工作厌倦时期。一般说来，员工刚进入饭店，常常有个适应组织的过程，也叫组织社会化。组织社会化是一个复杂而又漫长的过程。在这过程中，员工通常会产生焦虑和挫败感。如果员工发现自身无法适应饭店组织，则会萌发去意。工作两年后，核心员工一般希望得到升迁。如果此时饭店没有注意到核心员工此种需求，核心员工就会追求新环境和新的发展机会而离职。到第五年，当核心员工可预知的升
5、迁机会越明确，机会越少时，便会产生职业厌倦感。而这种厌倦感越强烈，核心员工离职的可能性就越大。但是，核心员工工作到一定年限后，比较注重职业安全感，离职率又会下降。（二）从流失的方向来看，呈现出多元化特征。!# $%的核心员工从低星级饭店流失到高星级饭店。但同时，亦有&# ()% 的核心员工从高星级饭店流失到低星级饭店，&# &$% 的核心员工在同星间饭店流动。这表明饭店核心员工主要在同行业间流动。但与此同时，也有&# &%的核心员工流出饭店行业，加之# % 的核心员工不知去向，这表明饭店核心员工不仅在行业内流动，也流出行业，总体呈现出多元化特征。（三）从流失的职位来看，职位等级与流失率呈负相关
6、。从表 可知，部门经理及以下的饭店核心员工流失比例相当高，达到( # *+%。同时，随着职位等级的升高，流失率不断下降。这表明核心员工职位等级与流失率呈负相关关系，即核心员工在饭店任职级别越高，离职率越低。原因一方面在于职位越高的饭店核心员工，对组织承诺越高，越注重自我实现需要的满足。另一方面在于其离职成本较高，可供选择的转职机会相对较少。（四）从流失的原因来看，接受调查的饭店虽然从不同角度指出核心员工流失的原因，但集中于饭店自身和核心员工两方面。表&表明，(家饭店认为薪酬福利偏低是核心员工流失的最主要原因，占总样本数的&$# +,% ；分别有+家和)家饭店认为企业文化欠缺和激励机制不健全是导
7、致核心员工流失的最主要原因；&家饭店认为工作内容单调是导致核心员工流失的最主要原因。另有)家饭店认为核心员工自身是其流失的最主要原因。这表明大多数饭店对核心员工流失的主要原因有着比较客观地认识，普遍认为饭店自身和核心员工两方面因素是导致核心员工流失的主要因素。但值得注意的是，也有部分饭店对核心员工流失的最主要原因的认识不是很明确，有,家饭店说不清楚核心员工为何会离职。这在一定程度上反映出当前部分饭店对核心员工流失管理的缺位。三、反思当代著名管理学家彼得圣吉指出：“不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效系统无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情，然而
8、我们的问题或危机，却常常是由我们所处的系统中的结构所造成的，而不是由于外部的力量或个人的错误。”这在某种程度上告诉饭店管理者在看待核心员工离职原因时，不能仅看到核心员工自身因素，更要深刻剖析饭店自身存在的问题。只有自身的问题解决了，才能更好地考虑因个人因素带来的核心员工流失问题。因此，就饭店而言，应针对核心员工流失的特点，从人力资源管理各个环节进行反思，并采取切实有效的措施予以规避。（一）改进招聘模式。招聘是饭店选择合适的方法、途径寻找、吸引应聘者，并从中选出饭店所需要的人员的过程。它是饭店获得核心员工的保证，也是人力资源管理中的重要一环。有效的招聘对于饭店组织而言具有十分重要的意义。人与组织
9、匹配的招聘模式则很好地克服了传统招聘模式的缺点。该理论认为，企业在招聘员工时应强调员工与组织之间的整体匹配，一方面，员工要能满足企业工作和岗位的需要；另一方面，员工个体内在的特征也要与企业的基本特征相一致。实现人与组织匹配不仅有利于饭店形成强有力的组织文化，而且还能提高核心员工对组织的认同感，稳固核心员工与组织间的心理契约，进而降低其离职率。而要成功实践人与组织匹配的招聘模式，关键是做好招聘面试和员工进店后的组织社会化两个环节工作。招聘面试中，饭店可先通过职位分析问卷、工作任务问卷和关键事件技术等方法，分析各个岗位需要的知识、技能和能力等相关特征，然后对求职者的价值观、应聘目的、人格特征等进行
10、分析，再对饭店组织文化等进行分析，判断应聘员工与组织是否匹配。如果匹配，还需要做好员工入店后的组织社会化工作。员工组织社会化是员工获得其成为一名组织成员所必需的态度、行为和知识的过程。在这个过程中，员工不但会积极地去适应饭店组织采取的员工组织社会化策略，而且自身也会主动地采取一些措施来促使整个社会化进程向有利于自身的方向发展。不过，这些策略可能与饭店组织采取的策略相一致，但也可能相悖。因此，饭店和员工采用不同策略时应当考虑对方可能的策略措施，努力寻求双方都认可、都接受的共通之处，实现员工的组织社会化。（二）建立饭店与核心员工的共同利益机制。美国哈佛大学的教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境
11、中，员工的潜力只发挥出!# $ %# ，但在良好的激励环境中，同样的员工可发挥出潜力的&# $ # 。可见，员工工作积极性与创造性的发挥在企业人力资源管理工作中的重要性。核心员工不仅是企业稀缺人力资源，更是企业重要的人力资本。较之与一般员工，饭店核心员工一般接受过高水平教育，掌握较为丰富的专业知识，拥有较高的操作技能，控制着一部分社会和饭店的优势资源。饭店要留住核心员工，就应把他们真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建饭店经营理念与发展前景。同时，进行收入分配机制改革，让核心员工参与饭店的收益分配，真正形成饭店与核心员工利益共享、风险共担的共同利益机制。进行收入分配机制改革是建
12、立核心员工与饭店共同利益机制的关键环节。在上述分析中，有超过五分之一的饭店认为薪酬福利偏低是核心员工流失的最主要原因。这充分反映出当前饭店与核心员工收入分配机制的不合理。众所周知，饭店行业是竞争性较强的行业，特别是进入上世纪年代后，随着旅游业竞争的加剧，饭店行业的利润率持续下降，甚至在(&年，出现全行业亏损。提高工资必然增加人工成本，不利于饭店在市场竞争中的地位。因此，要饭店一味采用高薪来进行收入分配机制改革也是不现实的。较为切实可行的办法是设计具有激励导向的薪酬制度。一个对饭店核心员工具有激励作用的薪酬制度应具有以下特征：)( * 与饭店经营战略相一致；)! * 能对核心员工产生吸引作用；)
13、%*结构合理，具有内部公平性和外部竞争性；)+ * 实行业绩导向；), * 综合运用股票股权、员工持股、提供富有刺激性的弹性福利计划等长期薪酬激励形式；)- * 有助于向核心员工传递饭店的文化、价值理念和竞争战略。（三）工作内容丰富化。在回答核心员工流失最主要原因时，有! 家饭店认识到工作内容单调是造成核心员工流失的最主要原因。虽然占的比例小，但也从侧面反映出饭店对核心员工工作设计方面的缺陷。与一般员工相比，核心员工通常具有实现自我价值的强烈愿望，很难满足于一般的事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。从这个意义上讲，饭店安排给核心员工的
14、工作应具有挑战性。而工作内容丰富化又是提高工作挑战性的重要途径。工作内容丰富化的方法于! 世纪+ 年代起源于国际商用机器公司（./0）。到! 世纪- 年代在企业中得到广泛运用。这种方法的理论基础是赫兹伯格的双因素理论。兹伯格提出的双因素理论认为，影响员工工作动机的因素有两类：一种是没有激励作用的保障因素，如工作环境、企业规章制度等；一种是能够激发员工工作热情与积极性的激励因素，如成就感、工作内容的丰富性、个人晋升机会等。（四）提高绩效管理的科学性。客观地讲，由于绩效考核者主观偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学、不公正之处。因此，要提高饭店绩效管理的科学性，就必须尽力克服绩效考核者的主观
15、偏误。对此，饭店可通过培训途径来尽力克服。饭店对绩效考核者培训的内容一般包括两个方面：一方面是培养考核者正确的态度，包括提高对绩效考核及其意义、人力资源开发与管理和考核关系的认识。另一方面是提高其专业知识和技术水平，包括考核中容易产生偏误的原因及其防止对策、评估方法、评估信息的搜集与处理、专用工具与设备的使用技术等。通过培训，可以增进考核者对考核目的和重要性的认识，提高考核者理解考核内容、维度和搜集被考核者信息的能力，养成考核者时时注意搜集有关被考核者的信息并做好记录的习惯，达到提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的核心员工满意度下降的目的。不过，要提
16、高绩效管理的科学性，饭店还应建立动态的绩效考核体系。一套动态的绩效考核体系必须由以往只关注核心员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让核心员工及时了解自己业绩情况。同时，饭店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通。因为双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。（五）实施多重职业发展路径。激励的起点是满足员工的需要，但核心员工的需要存在着个体差异和动态性。如一部分人希望通过努力晋升为管理者；一部分人想在专业技术上获得发展。因此，饭店进行激励时，要因人而异，因时而异，切不可犯经验主义。须知，在激励上不存在
17、一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆灵的法宝。饭店必须深入地进行调查研究，不断了解核心员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。在此情形下，实施多重职业发展路径无疑是满足核心员工多重需要的有效措施。具体实施中，饭店可针对核心员工不同需要，从职务提升、工作重新设计、技术等级提升、工作分享等多方面进行尝试，使核心员工有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得职业发展的成就感和促进个人成长。参考文献：1( 2 马金贵，张长元3 企业核心员工流失原因分析及其对策1 42 3 湖南商学院学报，!,，（!）31! 2 张利民，王素珍3 饭店优秀员工流失探源与对策研究1 423 大连海事大学学报，!,，（(）31% 2 赵西萍3 旅游企业人力资源管理102 3 天津：南开大学出版社5 !(31专心-专注-专业