《2019年最新一级人力资源管理师复习要点(第三版教材)(修订版)(共14页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019年最新一级人力资源管理师复习要点(第三版教材)(修订版)(共14页).doc（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上2018年一级人力资源管理师复习要点第三版教材考试形式：理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析）综合评审，10题，文件筐，难点重点内容：职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理公文筐，以PPT文件为准第一章人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招
2、聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略）从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略）企业的竞争策略有哪些？P20-211、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。2、独特性竞争策略 创新竞争策略-企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞
3、争优势优质竞争策略-企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。人力资源管理各种策略运行比较表P24吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感
4、，注重发挥绝大多数员工的积极性基本企业不同发展阶段的人力资源管理创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略）高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略）收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略）整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略）影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29企业竞争战略的实现需要的三个支撑点：企业文化、生产技术、财务实力企业文化：家族式、发展式、市场式、官僚式廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略优质产品策略 家族式+市场式 参与策略创新产品策略 发展式+市场式 投资策略企业人力资源战略规划设计的要求P301、 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2
5、、 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、 目标是对企业长期、中期、短期目标的定位5、 策略是实现战略的具体实施和办法企业集团组织规划与设计 （易出选择题，注意概念）P37企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。特点P38 企业集团是有多法人企业组成的企业联合体 企业集团是以产权为主要的联接纽带 企业集团是以母子公司为主体 企业集团具有多层次结构作用P40 企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量 企业
6、集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力优势P40 规模经济优势 分工协作优势 集团的舰队优势 垄断优势 无形资产共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势企业集团管理体系的特点：P44-45 管理活动的协商性 管理体制的创新性 管理内容的复杂性 管理形式的多样性 管理协调的综合性 利益主体多元性与多层次性处理集团利益的几个基本原则：P46 坚持等价交换的原则 坚持共同协商、适当让步原则 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 坚持平等互利的原则企业集团组织结构的联接方式P61-63 层层控股型 环状控股
7、型 资金借贷型组织结构的影响因素与变化趋势P65变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有变化趋势：1集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，另一方对其的影响和控制程度也逐步增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。企业集团组织结构模式的选择P70-721、横向结合型企业集团（环状持股）2、纵向结合型企业集团（纵向持股） 企业系列企业集团（直线职能型） 控股系列企业集团（事业部型）企业集团职能机构设计的几种形式P76-77依托型的职能机构独立性的职能机构人力资本的概念和基本特征P97-P99人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中
8、的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本的基本特征： 人力资本是一种无形资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收益递增性 人力资本具有积累性 人力资本具有无限创造性 人力资本具有能动性 人力资本具有个体差异性一、企业集团人本管理的主要内容的要求P102-103 人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计算 人力资本的投资 人力资本的绩效评价 人力资本激励与约束机制二、企业集团人力资本管理的特点P104 企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母
9、子公司之间的人力资本管理为重点 人力资本管理具有多种层次三、企业集团人力资本管理的优势P104-105 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移第二章构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P123-126（1）定义绩效标准；（采用岗位分析与专家小组讨论确定）（2）选取校标分析样本；（在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查）（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。一般以行为事件访谈法为主（问卷与面
10、谈结合方式）（4）建立岗位胜任特征模型；A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（5）验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。P1
11、71职业心理测试（出选择题）P144 整个单元个性的基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性P145个性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素P145心理测试的特点：代表性、间接性、相对性P146职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试P147-150霍兰德职业人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型P149投射实验的五种具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法P154-157员工流动率的计算与分析（重点）P205员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%主动辞职率 被动离职率 员工辞退率
12、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%员工变动率主要变量的测量P2061. 员工工作满意度2. 员工对企业内未来发展的预期和评价3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价4. 非工作影响因素及其对工作行为的影响5. 员工流动的行为倾向 第三章企业培训开发体系的一般构成P2121. 培训管理体系2. 培训课程体系3. 培训实施体系P219P220-224企业培训文化的营造：学习型组织的含义、特征、功能P230-232学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。特征：1、愿景驱
13、动型的组织；2、组织由多个创造型的团队组成；3，自主管理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能量的组织善于不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。学习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物的认识程度，；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。P234 P237-238P244-249思维创新常见的8种障碍P251
14、-252u 习惯性思维障碍u 直线型思维障碍u 权威型思维障碍u 从众型思维障碍u 书本型思维障碍u 自我中心型思维障碍u 自卑型思维障碍u 麻木型思维障碍思维的种类及优缺点：P252-258发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种不可能收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。区别：1、思维指向相反 2、作用不同想象思维（无意想象、有意想象-再造型，创造型）联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想）逻辑思维辩证思维方法创新的方法P269一、设问检查法二、智力激励法（头脑风暴法）P270基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质
15、原则、综合改善原则、限时限人原则P282职业生涯管理：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的过程。P284职业生涯管理的目标： 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展P285职业生涯管理的原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则；时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则P286职业生涯管理的任务： 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 确定组织发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工作与职业生涯的调适 职业
16、生涯发展外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。P229在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。P300职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业
17、生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。P312员工职业生涯早期的组织管理：（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动）；（2）相互接纳过程中
18、的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。P315员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）： 具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）
19、实施灵活的处理方案。P318员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。组织对职业锚的开发P319-320职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型一、分配给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚的机会1、独立完成某一具体工作2、主持某些工作，成为
20、该项工作小组的临时负责人3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的工作任务4、承担某些技术性较强的工作二、帮助和指导员工寻觅职业锚1、手机个体具体资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24小时日记，和别人面谈，生活方式描述2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象三、指导员工确认职业锚和职业发展通道1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作能力，以及工作所要求的诸多其他能力；员工所适宜的职业2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分
21、析研究，确定职业需求；3、员工个人目标与组织需求相匹配；4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划；5、实施计划方案第四章P323的图（重点）绩效管理的组成要素P322-323考评者与被考评者、绩效指标、考评程序和方法、考评结果运行方式：横向分工和纵向分解P322功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励SMART原则（重点）P338明确性原则Specificl：KPI必须是明确的、具体的；可测性原则Measureable：KPI应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指标；可达成原则Attainable：KPI必须是可达成的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感；相关性原则Rele
22、vant：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系；时限性原则Time-based：KPI必须以时间为基础，有明确的时限要求。P355绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系P382-385，关注图4-11，易出综合题平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效。财务角度：会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利用与投资策略这三个财务因素的
23、影响，营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投盗报酬率、营运资金的比率来加以衡量。顾客角度：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主张内部流程角度：创新、运营、售后服务学习与成长角度：（PSP）即人、系统、程序第五章薪酬的定义P405薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬的主要形式P406-408基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务P409图5-1
24、（1）创新战略 强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。 （2）成本控制战略 以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。（3）关注顾客战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。P409薪酬战略的目标效率目标：在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：劳动生产率的提高程度（效率）；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、服务与客户）；劳动力（人工）成本的增长程度（成本）公平目标：公平应体现在三方面，即对外的公平；对内的公平；对员工的公平；薪酬分配工作程序的公平性合法目标：一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的方向和目
25、的。P410 当企业采取人力资源投资策略的模式时，其特点是重视人才储备和人力资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高其核心竞争力。 当企业采取人力资源吸引策略的模式时，其特点是中央集权，高度分工，严格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。P411企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容：【1】内部一致性 指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。【2】外部竞争力 指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。【3】员工的贡献率战略 指企业相对重视员工的业绩水平。【4】薪酬体系管理 就是从效率、公平、合法
26、三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。P431薪酬策略：一、跟随型薪酬策略跟随型策略是企业最常用的方式。 跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场处于优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。二、领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞
27、争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极性、主动性和创造性。三、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也
28、会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。四、混合型薪酬策略跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。可以根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。P435 特殊群体的薪资制度设计（易出综合题）研发人员、高级主管、销售人员对研发人员的薪酬激励政策：着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情
29、况；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高；产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。对高级主管的薪酬激励政策：让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标；薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展做贡献；实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟股票计划等）相结合；在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组织绩效来进行调整；对高级主管还要注意：（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；（2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；（3）高管大都享有特别的绩效奖金；（4）享有额
30、外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等；（5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。对销售人员的薪酬激励政策：实行销售年薪制、销售提成制或“底薪提成”方式；薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享；由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值。P466P482-483员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹集问题；（7）制
31、订详细的计划实施程序；（8）制作审批材料，履行审批程序。 P488-489第六章集体谈判的坚持点，取决于哪些因素P517-5181、 劳动力市场劳动力供求状况2、 宏观经济状况3、 企业货币工资的支付能力4、 其他工会组织的集体谈判结果的影响效应集体协商的策略P524P524谈判的特征：谈判的不确定性(本身的不确定性、未来的不确定性)、谈判问题的特殊复杂性。P525-526策略：1、坚持客观性标准；2、获得长期共同利益取向；3、注意对事不对人；4、协商谈判策略与企业经营战略的一致性。P545重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：（1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；（2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动；（3）准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。P577-578个人水平压力管理的主要策略：（1）压力源导向；（2）压力反应导向；（3）个性导向。P582 员工援助计划的操作流程：（1）问题诊断阶段；（2）方案设计阶段；（3）宣传推广阶段；（4）教育培训阶段；（5）咨询辅导阶段；（6）项目评估和结果反馈阶段。专心-专注-专业