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1、精益项目12月总结报告精益项目12月总结报告精益生产项目推行12月份总结精益生产项目12月份主要为车间现场工作环境、机种设计改良、流程重排、工时分析项目上，在原来的注塑及插件SMT车间范围外还对丝印及冲压车间进行了现场问题分析、工装配套、DV问题分析等方面的改善项目活动。一、项目概况：一）项目月执行计划：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、新产品及替代料评审体系文件形成、并执行；PMC订单运行中关于BOM关联异常处理并找研发回复；供应商进料不良情况收集、并找出异常多的供应商改善；PMC生产计划加急物料通知采购及作看板管理、采购回复；插件车间PCB板锡点、铜箔及生产中问题统计汇总；插件执锡
2、产品工时分析、工位重排、标准更新、一个流生产方式；SMT生产机型不良问题改善、程序优化、产品效率提升、标准文件形成；注塑模具修改、效率改善，丝印工作环境改善、流程重排；工模五金冲压车间现场问题查找、改善执行。车间办公室5S组织检查评比。二）顾问辅导工时及情况：汪老师3.5天，严老师5天，共计8.5天。二、项目情况：一）研发工程：1、2、3、组织生产工程、生产、品质、PMC、采购作替代料选用流程及评审细则培训。根据培训内容制定执行替代料评审体系文件及各种评审表格。根据新产品评审表运行状况制定执行作新产品评审体系方件并执行。二）PMC1、由PMC助理对订单运行中的因BOM异常引起的无法计算的列出来
3、，由精益办找研发了解异常过程，回复主要为部门负责人开会没有及时审批、外单BOM与使用PCB板同品胜，品胜PCB前期已升版，而此外单一直未有订单从而导致未及时更新及发放BOM时胶壳未最终确认合格，并同时回复改善OK,运行到12月中旬后PMC没有提出异常原因2、由PMC部MC每周提供材料进料异常、同时由IQC对主要不良供应供商（变压器、电芯）作8D改善回复。3、同采购主管一同了解生产计划物料需求状态及现有通知主式，共同商定由精益办制作通知看板挂于办公区后由PMC提供生产计划中加急物料动态状况，由采购专项人员填写进度及异常原因。三）插件车间：1、由生产工程部PIE及生产部锡炉技术员对所有生产机型的P
4、CB板元件脚距、锡点铜箔等问题统计汇总，并由精益办统计后将将所有问题集中与品质作改善讨论、前期已对标准充、如意充、摄充、电霸等10余产品作初次改善讨论，待下次生产时再将所有机型汇总讨论后一次报研发修改（之后对讨论过的机型只要再生产一次并收集有无新的问题后，并作最终改善，报研发修改）。2、对数码充一代、MP3二代、9v数码宝、如意充、便携充等机型执锡段作工位重排、工时分析，分析执锡动作，将执锡移至波峰拉，分析PCB板与底壳空间、制定剪脚标准（更新SOP)、确定剪脚人员，并将产品作插件执锡一个流的生产方式调整，对单一产品效率提升2%-8%不等。3、制定9v数码宝、MP3二代、便携充、小灵充、数码宝
5、、爱充元件加工尺寸标准，规范前加工一次成型标准，达到执锡段免剪脚、从而减少手工剪脚工位人数，执锡拉80%产品已将原来的2人剪脚改为1人作业。四）SMT车间1、将回流焊后的QC统一由品质部管理、并对所生产机型检测到的不良点如实记录后，由品质统一作出不良统计表格，由SMT工程师作问题回复并改善、同时将问题分发到产生点员工作改善，不良率持续降低直至12月底炉后PPM值均在500以下，合格率在99%以上。通过改善后将原有的修理工撤除、不良品由当班的技术员及品质修理人员统一处理。2、制作贴片元件程序参数一览时间表，统一规范贴片程序时间，对吸嘴按取料最近原则作程序优化，对MP3充电器二代、VF815（A面
6、、B面）、便携充、车易充、爱充A面作程序优化及流程重排，单个机型工时产出效率分别提升10%-30%不等。3、改善设备状况及自动化运行效果，同设备组分别对半自动印刷机、接驳台进行评估及改状使用，将原有的手动印刷改为半自动印刷后相对溢胶不良减少40%-70%，原有的接驳台为手推送板入回流焊改为自动运板入回流焊降低因手送带来的元件偏移不良。五）注塑丝印改善：1、模具、批锋、水口修改共7款，其中爱充修改已经完毕从原来的2人作业改为1人作业，对灯支柱重新开模、将原有的5人剪除作业改为替进胶工艺、从而变为机器自动作业。2、对摄充活页长钩/短钩、爱充底壳、FT1电池胶框、NB6L电池头尾框架、SLB-07A
7、电池框、/支架进行了工时分析、人力重排，摄充活页长钩/短钩、爱充底壳、FT1电池胶框分别减少人力1.5、1、1人，效率提升为42.9%、51.7%、49.7%；SLB-07A电池框、/支架进行了工时分析对产能进行了提升，效率提升为11.1%、8.3%.3、丝印车间增加移动物料车架方便物料及产品搬运，根机台及员工的需求计算制作升降凳降低因人机匹配不适带来的浪费及效率降低，规范作业手法、明确作业标准、对圆珠笔(笔帽/主身)、摄充/数码充面壳、便携充电器面壳、车易充面底壳等进行了流程梳理，单机型工时效率提升15%-35%，人力平均减少0.5人。六）五金冲压车间1、2、结合PMC达成报表及IE标准工时
8、现场查找问题存在点及改善方向。在现场进行DV摄像达两小时（生产状况、换模、换料、异常过程）并记录问题产生点及关键异常时间，结合DV列出两台机的过程产生不同点，召集相关部门对所存在的问题点作商讨改善。3、4、5、6、对现有的作业环境、休息时间、机台配置、员工考核、作业标准，由各负责人落实改善，最终形成各项制度及体系文件。过程中将现有的机台脚踏式开关由设备改为自动点动式开关、改善作业过程中员工长时间工作强度及停机检查产品现象。规范员工定时休息制度及绩效方案、换模换料流程。活动将原有的冲压工时利用率50-70%提升为现有的90%以上。三、总结：12月份精益办在公司领导的指示下自主进行项目活动开展，期
9、间各部门积极性较前期有较大提升，以致于活动取得了非常显著在成绩。因此我们更坚信改善是一个持续渐进的过程，只要用心就一定会成功精益项目推进办二一年一月八日扩展阅读：精益项目季度总结报告精益生产项目推行一阶段总结一、活动概况：一）阶段时间起至：2022年8月12日至2022年11月6日二）项目主体计划：1、2、3、4、5、精益项目启动大会；精益前期思维的宣导、活动规则的形成；5S+TPM活动开展并运行；SMT生产现场改善、率提升10%；MI/T-up样板线效率提升20%左右、PCBA生产同步化执行(PCBA+Assy)生产同步化执行；减少WIP；效率提升10%；6、注塑生产现场改善及与丝印生产同步
10、化执行效率提升20%、生产同步化执行；减少WIP；效率提升10%；7、8、PCB板车间及注塑丝印区域的看板计划拉动执行；PC之主计划+分计划+配送之协调运作、强化PC之计划协同运作化PC之计划协同运作;（暂未介入）9、10、11、12、13、14、产品输出之设计过程评审活动；供应商交期与品质提升辅导。期间顾问老师总出勤辅导工作天为153天（不含中途穿插三个老师的4天），期间由于顾问方公司会议及我司的国节假日安排从10月21日至11月12日为未辅导期，期间共有5位辅导工时超过5天的辅导老师，由于辅导方式及辅导输出与我司不兼容原因与顾问终止一位辅导老师（雄锦峰，根据各部门的实际反映，水平较低，故与
11、顾问公司明确要求调整）。三）顾问辅导工时及情况：二、活动输出：一）人员培训：1、10大课培训分别为：精益生产的基本理念、TPS现场的7大浪费、问题理解与改善的基本精神、5S的有效理解与改善技术、全面生产性维护TPM的概念、时间测量法、SMED快速转模、设备保养基本知识与三级保养指导书、Design评审工程实务、工程设计理念.2、汪老师3节，严老师2节，魏老师2节，张老师一节（汪补一次），熊老师2节二）注塑改善：1、模具、批锋、水口修改共16款，其中已完成11款修模、5款在修、4款已分别减少一人操作、1款产能提升、其余初步减少批锋水口。2、3、4、5、1、2、共24款产品经人机分析测量时间后均在
12、后期计划拉动及安排上可以减少0.5人作业。共24款产品通过人机分析、ECRS、工时分析后均减少1人作业。分解转模时间划分出内及外转模，提前准备、将转模时间减少2-3分钟。产量两小时看板管理实施、机器周边工作台面的改善。SMT车间重新布局清走不用的拉台、规范区域。产品PPM状态统计分析、已进行3款产品的PPM分析并落实改善结果，建立改善进度一览表，持续分析并改善。三）SMT、插件车间改善：3、整合部分设备、调整设备将半自动印刷机投用于生产中；将贴片机、回流焊连接为一个流减少员工取放板作业降低元件偏移不良。4、5、人机分析将原来的一人操作一台机改为一人操作两台机。对部分产品的锡点进行分析找出制造、
13、设计、工艺不良并进行分析，已进行10款产品的分析其中有两款产品现已从工艺方面减少1人操作（快易充、标准充）。6、对产品的前加工元件标准制定、真正的实行免剪脚作业，降低作业强度将现有的执锡拉2人剪脚改为1人作业。7、对产品进行结构分析合理制定元件引脚、元件贴板等标准改善现有的多人不分元件状况的压件，从而减少作业人数及提升产品品质。8、1、2、制作多板边板测试夹具，减少取放时间。进行了部门设计思维及理念培训、讲解设计通用标准。制定讲解新产品开发评审输出表，并已三次运行新产品评审活动，改善较为明显的为生产部提出的节点评审问题较为突出。四）研发工程改善：3、1、2、1、2、3、参于生产及生产工程对产品
14、锡点、结构的改良讨论并实施。制定并修改供应商评审项目输出表。参与评审两家供应商。制定运行车间、办公室5S检查评分表，并多次评比。进行车间三定、区域规范、红牌管理活动。进行总厂三楼5S专项车间辅导。五）供应商管理改善：六）5S+TPM改善:4、编写并试运行5套三级保养作业指导书。七）PMC改善前期实际计划涉及该部门较少，近期已经安排已收集部门订单运作流程、MC/PC工作职能、现有问题点反馈，待下一步分析辅导。三、推行中存在的问题：一）公司内部：1、个别职能部门的内部建设还不是很稳定，造成活动的项目进展出现脱节现象。如PIE部门近期的人事变动。2、部门的一些中层管理不愿意承担责任，经常以较忙的回复
15、来表达自已的心态，工作开展中需多次沟通方能初步实施，部门的任务下达后找其沟通、多数回答是要处理完现有的事情，然后才完成计划。一些人员心态就是想学东西，但不想做事。3、在推进过程中出现个别部门的资料收集比较慢的情况。布置事情有拖拉现象，如SMT、PMC。二）顾问老师：1、2、3、辅导过程中只有少数老师得到认可，现场实际辅导力不够。辅导过程中理论太多实际太少，落实到层面的东西太少，导致部分人员不愿意接受。顾问老师的安排在最近阶段经常出现临时性调整，导致项目的推行计划及进度受影响。四、总结：经过近三个月的项目推行，各部门对精益项目的认识和参与度逐渐提高，一些部门的改善意识也得到增强，而且形成了好的氛
16、围。个别部门也有些实质性的改善。在推行中，顾问公司的推行方式与我司的现状也存在些差异，甚至在前期对推行造成些影响，进度受阻。其实也上这些本就是我们公司目前存在的问题，这些问题逐步的也得到了改善，在一阶段后期就较为明显。但是总的来说：经过三个月来的精益活动开展公司的各个部门对于问题的处理认识有较大的改观，特别是在对于精益相关的事务处理有很大的提升，改变了一些管理人员的思维，为后期的活动推行双方找到了突破点，在消除浪费及分析问题观点上提升到了另一个层面。最终我们的观念改变是第一位的，从上至下都需要改变，不改变就学不到东西。精益项目不是一个短期行为，也不可能在短期之内解决企业中各种管理问题，更不能包治百病，它是一个系统的、持续的、渐进的过程。精益项目推进办二九年十一月七日第 9 页 共 9 页