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1、采购部经理蒋平2022年度工作总结采购部经理蒋平2022年度工作总结采购部经理蒋平2022年度工作总结回顾过去的2022年度，对于采购部门来说是不平凡的一年,一号炉刚刚建成投产，在工作量不断增大的同时部分采购任务货期比较急，对采购的成本控制、供方质量控制、货期控制、仓储物流等工作带来了很大的挑战；采购部门上下一心，克服困难、不断完善部门的管理，在过去的一年当中，采购部门的工作基本上满足了公司订单的需求。在2022年我们将继续努力，做好本职工作，不断完善自我，确保物料的供应及时和质量合格率提高，符合公司的发展需要。以下是对采购部2022年度工作的小结：一、内部管理方面2022年对于整个公司也包括
2、采购部都是全面发展和提升的一年，对于采购部更是一种全面全员的提升。2022年采购部有职员13人基本上都是老员工,对于老员工来说，工作的效率和熟悉程度大大提高，那大大提高部门工作质量,但是我部在战略目标、供应链的管理和建设、制约机制、沟通反馈、计划与执行管理等方面还有须大大的提高，随即做出人员细分工作员工的优化组合并部署了部门职能及岗位职责,工作项目制定及分工明确工作责任制。二、日常工作方面1、采购部内部员工比较稳定，整个部门人员配置比较完整，工作责任心和工作热情都有了很大提高，相互配合密切，分工细化。但部分员工的工作责任心和业务能力还有待强化和提高；2、公司现有的供应商基本上已满足我司现阶段的
3、要求。这些供应商在过去的时间里经过双方的磨合和共同的努力，成为了我们公司的合格供应商；目前，采购部门正向着每个主要物料要有3个以上的供应商，大力度开发一批潜力可靠的优质供应商团队，按公司的2022年的目标要求逐步完善更完整的供应链。三、2022年重点工作1、针对员工潜能发挥不足、在工作细节方面严格要求细心认真，在与实际问题的结合点上有顾此失彼现象的情况，我部会结合公司的物料不同对内部员工进行更好培训，并结合企业文化和培训知识、管理理念向员工更多培训；且更细化的考核方案，责任到人到事。2、采购物资的及时性在2022年必须要有一个质的飞跃，尽量克服以前到货不及时的各种不利因素，安排好材料的到货时间
4、，减轻由此给生产带来的不顺通。进一步维系好与现有供应商的合作关系，并多渠道开发新的更符合公司利益的供应商。3、督导各供应商在结合我公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，严格按照供应商管理办法制订或修订自己的近期规划，对供应商的经营状况经常分析研究。4、在2022年里采购部将全面按照各个流程的作业标准为基点将进一步提升采购部工作效率严格执行采购流程标准作业方法。5、深入强化各种单据及供应商交期、品质达成率的考核、数据的收集整理工作，数据准确率要达到99%以上，收集齐全率要达到99%以上，良品率能达到90%，交期达成率尽量做到90%。以上是我部2022年度工作总结和来年的工作要点相信在未来的一
5、年里，全体同仁上下一心，打造出一支操作规范、技术娴熟的高素质员工队伍，规范管理，狠抓制度贯彻落实，切实推行细节管理，我们部门一定会全员努力工作并成为一支让所有人放心的供应链后勤保障队伍。采购部经理：蒋平扩展阅读：采购部年度工作总结采购部年度工作总结默认分类2022-02-2111:43:01阅读311评论0字号：大中小订阅在过去的一年里，采购部，仓库两个部门在制度及管理方法上有一定的改进及完善，但所深入的程度不乐观，没有起到预期的效果，如采购报价延误时有发生、货期未能达到98以上的准确率、仓库5S的不稳定性及仓库的收管发过程做不到位，发错货、迟发货、数量不确定等人为因素仍然存在，导致数量的准确
6、性不高等诸多问题一、采购管理总结分析1.采购管理内容？过去的一年，采购部涉及到的管理内容基本到位，其中部门流程中的报价管理，应付账款、部门之间的沟通、岗位职责的划分、供应商链的管理、仓库的收管发及5S管理已取初步效果，仓库管理责制基本到位，7S管理已初见成效，仓库产品摆放相比之前规范，数量准确性有提高，各仓管员的工作内容明确，但深度不够，还需要在工作加强管理力度，与部门员工一起探讨部门流程和方法，及加强监督，不断督导部门走上正规化2.管理方法分析？（优点、缺点、管理存在的盲点等，改善措施）管理方法主要以监督、督导、协助等方式进行，并针对问题单独进行分析，对于新进人员先集体授课、再以老带新，以实
7、际工作为主要方式在工作中不断提升员工能力，并优化采购流程，规范采购方法，责任到人的模式，加强各人员的工作责任。管理上现场管理相对缺乏或不到位，对事情的处理盯的不够紧，面对面的沟通管理方式应该加强，且缺乏对采购员灌输管理方法的方式，应该逐步让各职员学会自我管理，人人管理的模式，以提高工作的主观能动性，没有最大限度的激发各职员的工作主动性，和及时反应问题及解决问题的工作方式，各职员对问题的反应情况表现为迟钝，因此带来工作效率不高，解决问题不及时等二、采购流程分析？（各流程的可行性，缺点，执行程度等）目前采购部总体来说流程比较适合目前的发展状况。供应商档案管理较完善，能够准确地反应供应商的基本信息状
8、况，但需要不断改进，力求做到局外人可理解的程度，采购询价、报价流程、应付账款等操作模式顺畅，各职员的掌控性也较好，不存在严重性问题，能够满足销售部门的服务需求;a.供应商开发过程受到限制，过去一年里主要采用为网络、供方销售代表自动上门，产品名录等途径开发供应商，由于普宁、潮汕的特性，许多供应商不太愿在网络及产品名录上登记相关供求信息，导致过去的一年里，供应同开发的数量不足，所开发供应商从采购五要素（适时、适地、适质、适量、适价）来分析也不适合发展长期合作的需要。所以开发供应商的模式有待改进、完善。b.供应商评估流程基本上还是靠各职员的平时合作过程中对品质、货期、服务等进行简单的评估，虽评估结果
9、相对比较客观，但不能直观的反应出问题的所在，且仓库人员及其他部门人员参基本上没有参与供应商的评估工作，目前只是采购部单一的印象概念;造成评估受到的因素主要表现在数据收集困难、相关部门参与的程度不够、供应商改善意识迟缓及双方对服务、产品品质的认识程度的差异所致。因此对程序中所规定的规范化评估程序执行不起来c.询价、报价流程的实用性较差，各职员基本上以经验报价、供应商报价为基础，且两组人员报价存在差异，即利润空间幅度不靠近；采购人员的自我核价（做成本模式）能力不高，对市场原材料的价格把握不准确，也不够及时主动，加上供应商对核价的方法不原透露，所以提高核价能力速度迟缓，相关报价方法、把握原材料的主动
10、性及时性、供方报价的要求需要进一步完善。d.销售报价在一定程度上受客户限制，采购报价相对被动，财务部门无法提供相关的成本利润给到采购部门，造成采购员无法很好的控制利润空间，可能可行的办法需要调整报价的活动性，需要财务部门的大力支持，提供相关数据e.供应链的整合优化工作正在启动过程当中，困难相对较大，主要表现在：（1）、内部员工自身的信心不足，（2）、业务员部门与客户的沟通不足，如存在许多的无理退货，造成采购与供应商之间的沟通存在分歧，（3）、部门人员参与的程度不够，平时与供应商的沟通不到位，缺乏一定的技巧，（4）、采购员平时与供应商沟通缺少灌输品质理念的方式后续工作需要各人员全部投入，将工作分
11、解到每个订单当中去，逐步加强沟通管理，以引导供应商的方式，站在供应商的角度去说服供应商，提高供应商改善品质、增进服务的意识。f.采购绩效考核缺乏模式货，对考核的关键点不清晰，没有合理的考核制度，考核标准不明确等，所以采购绩效考核有待完善，应建立一套确实可行的考核制度，以此激励先进，鞭策落后。（仓库绩效考核也类似）g.样品提供不够及时，过去的一年，提供样品没有自发自动，都是等到了季度时才根据业务方面的需要才去向供应商寻找;但对样品收集回后的工作做的比较到位，如将材料的单价，原材料、新工艺、等相关信息的共享能够及时整理成文档给相关部门学习用。三、采购流程分析？（各流程的可行性，缺点，执行程度等）a
12、.仓库收、管、发货流程顺畅，完善了外发货加工流程及内部耗品的领用程序，对产品的检验要求明细化，并系统成文件，方便培训使用。并对仓库进行了一次较为全面的盘点工作。b.仓库管理制度欠佳，没有良好的奖惩制度，这不利于发挥管理的执行力，绩效考核基本上算为盲点，盘点制度无明确时间限度，但因出入库的频繁状态，也给盘点带来一定的难度。c.7S管理成效不足，员工的认识有待加强引导，目前冶状况仍需要不断监督、督导才能起色，且有反复易常，不稳定，不够持续的现象。d.仓库收货流程中的抽检做不到位，如：以重量类计价的回公司后没有进行过称，钮扣类也没有过称，包装广告袋类只是抽检极少部分，抽检没有一个确定的标准，只对有品
13、质问题的产品才填写品质检验单，相关产品出问题时无法追塑相关责任人的责任;e.仓库货物管理过程没有规定具体的盘点时间，对产品存放品质没有定期进行品质抽检，摆放存在不合理的地方，摆放杂乱时有发生等f.发货过程中前半年仍然存在不及时现象、发错现象、且外发包装没有一个统一的标准，有的甚至几种规格产品混在一起，造成客户投诉，但目前仍然需要改善，完善发货包装要求四、采购及仓库职能、执行力、人才结构、人才储备分析？采购部岗位职责比较明细，采购员、物流员和仓库的分工较明确，具体工作都能够具体责任到人，目前采购部的工作形成互补，即调配协作功能较强，不会形成若某职员休假造成无人顶替的局面。采购人才储备到位、齐全，
14、但需要培养具有有管理能力、良好的沟通能力的职员，以带动整个部门的进步。部门人员的发展潜力较大，可塑性强本部门与各部门的沟通上主动性尚可，但因外围因素，持续的状态不佳，需要不断的为各职员沟通、打气采购部人员请假较不规范，许多情况下是突发性的请假，这造成工作交接不到位或没有交接，造成许多在报价，货期的反馈上存在一定的迟缓，因请假制度应该改善。仓库人才结构不容乐观，个别员工心态不够务实，对待问题的认识程度不高，对工作职责理解不清楚，工作不够细心。导致原因为员工缺乏就业压力，大供应商的评估作者：提交日期：2022-1-3010:44:00问量：90来源:不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择
15、、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。本文试图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。同时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。X公司除了采购部以外，还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已
16、不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。因此，X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目：采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货；质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉；生产部(工程部)质量、技术支持、按时交货；财务部单证的准确。|分类:采购提升|访经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：*质量25分*价格25分*按时交货10分*书面投诉10分*技术支持7分*
17、包装/外观7分*送货规格的准确性6分*单证文件的准确5分*交货数量的稳定性5分总分：100分接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准质量（因质量问题的退货率，RejectRate）：一段时间内，退货数量占收货数量的比率例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货。收货数量和退货数量如表1。收货12345收货数量2515202230退货数量21.50.500.5而供应商A的质量分值：这里引入参数，是因为对X公司来说，其供应商的质量退货率一般都远小于1。值可对退货率进行调整放大，以使得质量分值能体现退货率的细小差别。根据X公司质量部门的建议，值取为10。这意味着，一旦供应商的退货率大于10
18、，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，X公司对应负数的分值均取零。价格X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）。价格的表现（10分）供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。10分价格基本保持稳定，偶尔涨价。7.5分价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。5分价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但价格还是可以保持在合理的水平或之下。2.5分价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价，
19、供应商的送货因其差的状况表现很坏。0分对新材料或新项目价格的反应（10分）供应商的报价总是低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。10分供应商的报价多数情况低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。7.5分供应商的报价很少会低于X公司的目标成本。在没有目标成本的情况下,供应商的报价与市场上竞争对手的报价一致。5分供应商的报价几乎没有低于X公司目标成本的时候。在没有目标成本的情况下，供应商的报价多数时候高于于市场上的竞争对手。2.5分几乎不
20、能提供与X公司目标成本相近的报价，也无法降低其报价的差异。在没有目标成本的情况下供应商的报价总是高于于市场上的竞争对手。0分供应商价格的开放程度（5分）供应商有价格开放、透明的政策，能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息。5分供应商有部分的（不太完善的）价格开放、透明政策。供应商每次能根据X公司的请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时，供应商不会主动地通知X公司，但如何X公司有请求，供应商会提供相应的信息。2.5分供应商没有价格开放。透明的政策，并拒绝提供任何有关其成本的信息。0分按时交货：即在规定时间范围内的交货比率规定的
21、范围：如果合同交货期为T,则对于本地供应商,时间范围为：T1天；对于外地(国内)的供应商,范围：T1周；对于境外的供应商，交货时间范围：T15天。例如,在一段时间内,外地供应商A有5次交货。合同交货期T为20天,而其实际交货周期表现如表2。交货12345实际交货周期25天27天26天27天30天是否在规定范围是是是是否因此，供应商在规定时间内的交货比率为80%（4/5）。其按时交货的分值=8010=8分书面投诉：来自质量部门的记录其评估标准件表3。投拆次数3210分值03610技术支持该项目主要是评估供应商对X公司人员有关材料的技术询问以及研发中遇到的问题的反映速度和效率。X公司的供应商评估小
22、组成员一致认为，目前这一项目尚难建立一套量化的分值评估，暂由生产部、质量部和采购部的三个代表共同给供应商打分。包装/外观X公司的质量部已经有了一套对供应商送货的包装/外观的5级（AE）评估体系，因此评估小组同意沿用过去的系统。只是将每次评估换算成新的分值体系（见表4），以便统一比较。投拆次数ABCDE分值75310送货规格的准确性：评估供应商每次送货按订货的规格送货的准确性例如，在一段时间内，供应商A有5次送货，其送货规格准确性的表现如表5。送货1234是否按规格是否是是否则该项的分值6603.6分文件单据的准确性由于X公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要提高品质证明、生产合格证等文件；而
23、财务部要求供应商每次的增值税发票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务的要求均是十分重要的，因此X公司把每次文件单据是否齐全准确列入了供应商评估的范围。例如，在一段时间内，供应商A有5次送货（见表6）。送货12345文件单据是否齐全准确是否是是否则供应商A的该项分值660%=3.6分送货数量的稳定性：即每次送货数量与订货数量差异的比率评估小组认为，供应商送货数量的溢短装在5以内是可以接受的。评分方法见表7。数量差异=5%分值50X公司的供应商评估小组根据以上各个因素，定期（每季度）对供应商进行考核。在实际工作中，企业应结合自身的目标和情况制订考核的因素和权重，以及评估的标准。第 13 页 共 13 页