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1、水利施工企业绩效管理体系的建设(共6246字)摘要：水利施工企业采取绩效管理的方法，在水利工程施工中对进度、质量、成本、安全、环保、信息、文明施工等进行管理和控制，可更好地完成目标任务。在绩效管理中，水利施工企业各级管理者共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、班组、作业队、项目部和水利施工企业各职能部门的绩效。绩效管理的过程是一个不断改进的循环过程，即PDCA循环，绩效计划（plan）、绩效管理的实施（Do）、绩效管理的监控（check）、奖惩与指导（Action）。绩效管理对提升水利施工企业的竞争力都有巨大的推动作用，
2、没有有效的绩效管理，企业和个人绩效得不到持续增长，就不能适应残酷的市场竞争需要，最终将被市场淘汰。关键词：水利；施工企业；绩效管理；制度建设；实践党的十八届四中全会作出全面推进依法治国的重大战略部署以来，水利工程建设领域的法制化、规范化、标准化建设不断加强，对水利施工企业管理水平提出了更高的要求。面对社会主义市场经济条件下水利建设市场激烈竞争，水利施工企业要想占据优势地位，取得长足发展，必须建立与企业发展阶段相适应的促进企业和员工绩效持续增长的绩效管理和考核机制。1绩效管理体系的构建1.1明确岗位职责理清业务流程，为水利企业战略目标的分解打好基础根据水利施工企业的业务特点需求，因事设岗，明确岗
3、位职责，并对各部门、项目部组成机构在跨部门协作中的职责进行界定和落实，把握关键岗位的工作职责。首先，确定各部门以及项目部管理机构在业务流程中的责任；其次，结合企业工作需要，确定各部门以及项目部管理机构岗位结构、各岗位名称及基本工作内容；第三，落实各岗位职责，明确在跨部门协调中的责任。清晰、准确进行岗位描述，编制部门职责说明书、岗位说明书和对口联系表。理清业务流程，一是对水利施工企业业务流程进行分析，确定业务流程清单；二是对业务流程的重要性进行排序，确认核心流程、流程关键点；三是调整优化业务流程，清理无效的，简化复杂的，确认流程关键点及责任部门，编制业务流程清单及部门职能关联表。1.2确定各部门
4、以及项目部组成机构各层级各岗位的指标体系1.2.1确定指标的总体要求将水利施工企业目标层层分解到各部门、项目部、各岗位。在落实过程中结合部门特点补充个性化指标及导向指标。对员工而言，员工个人的关键指标（KPI）须紧密结合该员工岗位的关键职责和要求，其总数量上以510个为宜。员工个人的KPI和工作目标的权重比例，一般来说两者权重之和不低于65%，临时性工作指标权重在5%25%之间。1.2.2确定指标的原则水利施工企业在确定指标时，要根据水利行业管理需要坚持SMART原则，即指标要具体化（Specific）；可测量（Measurable）；可实现（Attainable）；有关联性（Relevant
5、）；有时效性（Time-based）。指标须以竞争对手为标杆，要有竞争力，需要保持领先对手的优势。1.2.3确定指标的方法一是邀请有管理经验的水利建造师等专家采用头脑风暴法。二是根据水利标准使用因果图分析法。三是运用水利施工经验数据采用数理统计方法。根据以往的统计数据，分析研究对象的分布规律，为事前和事中控制提供依据。具体有分层法、排列图法、直方图法等。1.3确定分值（或权重）的原则和方法1.3.1主要原则根据水利施工规范和标准，越难实现的越重要的分值越高，权重越大。其次，坚持合理确定区间原则，即指标数量在5-10个时区间一般为5%30%。第三，客观、容易确定原则，便于在实施阶段克服主观因素、
6、随意性。1.3.2主要方法一是德尔斐法，又称专家咨询法。二是主观经验判断法。结合水利施工企业要求，对指标赋与相应的分值和权重。三是调查表法。将水利施工管理考核指标用一定的形式，制成表格由被考核人员赋分确定权重，然后根据不同岗位人员的反馈意见，汇总分析，确定权分值。1.4确定评分规则综合运用水利施工经验确定考核指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标，忽略其他目标。评分规则规定，如果达到目标可得基本分；增加或扣减分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则应设置最高目标和最低目标，超过最高目标不再加分，到最低目标以下的，要扣全部基本分。1.5确定指标的目标综合运用内部历史数
7、据法和外部竞争数据确定。这样使得目标值具有一定的先进性和竞争性。见公式（1）。目标值=水利施工企业目标值前2-3年的平均值70%+同类水利施工企业先进水平30%（1）1.6合理选择绩效考核方法模型一般来讲，关键指标法（KPI）适合那些管理基础差，人员素质不高的企业；平衡计分卡更适合那些管理基础扎实，员工素质较高的企业；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。1.7设立绩效考核组织水利施工企业需成立绩效考核委员会或绩效考核小组负责绩效考核工作，成员可以从企业高层、中层、各项目部以及员工代表中抽取。实行换届制，任职期满重新确定组成人员。适当控制规模，并且不同层级的比重
8、要做出规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员数的30%。设常设机构，负责日常绩效考核信息的收集、统计、整理以及阶段绩效考核的牵头组织实施。2绩效考核沟通与辅导2.1运用GROW模型工具进行绩效考核沟通水利施工企业管理者要做好绩效沟通，与员工的绩效沟通具有感染力、说服力和必要的威慑力。GROW模型工具：Goat（沟通目的/目标）；Reality（现实状况）；Options（不同的解决方法）；Willingness（员工意愿和承诺），可以运用于绩效管理中的三个阶段，即绩效、绩效目标实施阶段和绩效考核评估阶段。正式的绩效考评沟通前，充分准备好面谈资料，包括员工的“岗位说明书”和绩效考评表
9、、员工每项工作的完成情况和打分情况，下一阶段工作目标等。员工也应准备好表明自己成绩的资料和数据，个人发展计划实施情况以及打算向主管提出的问题。2.2进行绩效辅导原因、时机和方法2.2.1绩效管理者进行绩效辅导的原因当水利施工企业的管理者不进行绩效辅导或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降。而当实施了持续的绩效辅导，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。如果经理和员工一起制定了绩效指标，在过程中部门主管适当地与员工进行绩效沟通，并及时做出调整，员工的绩效将会明显提高，对绩效的认同度也会显著提高。2.2.2选好绩效辅导时机水
10、利施工企业的管理者要把握好绩效辅导的时机。首先，当员工需要征求你的意见时。其次，当员工希望你解决某个问题时。再次，当你发现了一个可以改进绩效的机会时。最后，当员工通过培训掌握了新技能时。2.2.3如何进行绩效辅导一是正面反馈，其要点首先是让下属知道他的表现达到或超过他的期望。其次让下属知道他的表现和贡献得到了认可。正面反馈的要求：真诚、具体。正面反馈的步骤：首先具体地说明下属表现上的细节。其次是反映下属哪方面的品质。最后这些表现所带来的结果和影响。二是负面反馈，其要点是具体地描述下属的行为，要耐心、具体描述相关的行为。（可说，所做）对事不对人，描述而不是判断。负面反馈的要求，描述这种行为所带来
11、的后果，要客观、准确，不指责；探讨下一步做法，提出建议以及这种建议的好处。负面反馈的步骤：有一个成熟的模式，即BEST法则，又叫“刹车”原理。3绩效考核的实施3.1宣讲引导，寻求支持绩效考核会触动每一个人的利益，为了消除负面认识，水利施工企业的领导者有必要在推动绩效考核之前对企业运营现状、未来工、竞争环境做一个充分说明。通过前期宣讲，让每个人意识到推行绩效考核的意义，最大限度地获得员工的理解。3.2注意收集绩效信息水利施工企业收集绩效信息重点，分散在野外的各项目部。收集绩效信息时：一是，要注意收集多种表现形式的绩效信息，以便绩效评估时证据有力和争议时提供证据；二是，要注意多渠道收集信息，有来自
12、被考核者本人、主管、同事，也有可能来自供应商和客户；三是，要注意收集绩效管理不同阶段的信息。3.3各阶段考核的实施对水利施工企业机关和项目部职能部门可采用日常评、月度考评、年度考评相结合办法。日常考评主要运用关键事件法，按奖惩类指标评分规则评分；月度考评侧重考评生产经营（管理）业绩；年终考评时，在总分中予以加分或扣分，或直接实行一票否决。年度业绩的考评，对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评，得出年度业绩分；年度能力素质的考评，对照能力素质类考评标准，进行打分、汇总，计算年度考评汇总分。为体现考评连续性原则，年度考评还要综合运用日常考评和月度考评成果。水利施工企业对项目部、作业队和辅助车间的绩
13、效考评，要突出对质量控制、进度控制、成本控制、安全与文明施工管理、合同履约、档案信息、经济指标等工作的绩效。可根据施工项目部和辅助车间的特点，从项目部组建到竣工验收期间，进行定期与不定期考核。3.4认真处理绩效考核时可能出现的问题3.4.1妥善处理对考核的质疑水利施工企业在整个考核实施过程中，要妥善处理考核对象的质疑。员工最大质疑即是“绩效考核有什么意义？”绩效考核是否会流于形式？。“一线推动者”需要时刻提醒自己，绩效考核是一个长期的事，这一点也是需要和其他员工交流、传递的。只有时间久了，绩效考核才能够使员工的工作行为慢慢转变，内部的工作文化慢慢形成，而且绩效考核需要一步一步推进，在推进的过程
14、中要修改和完善。3.4.2争取各部门积极配合一是明确各个主体在绩效考核实施中扮演的角色和相应的责任；二是为了达成绩效考核工作的顺利推进，绩效考核主体要多做一些“服务性”的工作。比如在绩效考核前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面要承担的角色和提交的工作成果，事先做沟通和时间确认工作。3.4.3如何避免评估分数差异过大要避免评估分数差异过大，首先，在绩效评估中尽量的采取“有交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”；其次，就是统一标准，考核实施的“一线”推动者，可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期，先达成评估者对评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核
15、评估；最后，可以采取数理方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、百分数法等。4绩效考核结果的应用4.1将绩效考核结果与薪酬、福利等体系联系起来一是基于绩效等级的绩效加薪；二是考核外部相对薪酬水平的绩效加薪；三是参考内部相对薪酬水平的绩效加薪；四是结合外部相对薪酬水平，并引入时间变量的绩效加薪；五是结合内部相对薪酬水平并引入时间变量的绩效加薪；六是基于一次性发放的绩效奖金。4.2将考核结果与职务、职称升降联系起来水利施工企业可将考核结果与职位升降挂钩，作为企业经理人员与专业技术人员升降调整的重要信用证据。按照考核结果可分为四种情况分别处理：一是原岗戒勉；二是离岗巡视；三是降职使用；四是直
16、接免职。4.3妥善安排调整岗位或安排培训水利施工企业的管理者，对不能胜任工作的员工选择调整岗位，还是安排培训要具体情况具体分析。如果对不能胜任工作的员工选择培训时，在具体操作中应注意以下操作要领：一是培训开始时，应与员工签订培训协议；二是在培训过程中，对员工参与培训的情况要进行登记，要求员工在培训登记卡上签名，如果第三次进入优化范围，直接免职，安排一般岗位发挥专长；三是培训结束后，应对员工进行考核，考核结果要求员工签名确认。5绩效考核体系的改进水利施工企业的绩效考核是一个不断循环，螺旋上升的过程，即PDCA循环绩（见图1）。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，水利施工企业各层级的管理
17、人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务：一是确定绩效考核目标；二是记录过程数据；三是客观公正评价；四是绩效沟通和提高。管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。参考文献1李家强.绩效管理中的沟通艺术J.人力资源与开发管理，2011（06）：52-54.2钟兰芳.浅论事业单位绩效考核J.人力资源与开发管理，2011（08）：69-70.3王小刚.绩效加薪的六种方式J.人力资源与开发管理，2011（10）：71-73.4丁丽华.水利工程项目成本计划的编制实施与绩效考核J.河南水利与南水北调，2016（07）：146-147.5杨斌.水利建筑工程施工管理创新J.河南水利与南水北调，2016（10）：77-78.第 11 页 共 11 页